炮灰产品营销策略

炮灰产品营销战略杀伤力武器“炮灰制品”，谁能更聪明地使用，谁是最后的胜者。炮灰产品营销战略虽然2009年第二季度刚结束，企业负责人不高兴，但还是要面对季度的报告。 有相当多的企业的报告，不满意，不好意思，更难的是，面对下一个季度。 随着市场的萎缩，消费低迷，竞争激化，资金不足，生产能力过剩，消费者因价格的变动而看样子，买不起不利的情况也包含了很多机会。 如果你活用“炮灰产品”战略，也许会改变面对下一季度报告时的心情。知道炮灰制品所谓炮灰产品，是指企业为了提高市场占有率，提高品牌形象，或者为了压迫竞争对手，吸引消费者，促进消费，通过成本、附加值、技术、服务、品牌等方面的单一或综合优势，推出一定量的产品，在市场上的成本炮灰产品一般具有较高的优势，部分销售低于原价，具有较强的市场杀伤力，在战争中具有炮灰的开放属性，是企业整体的市场地位、市场占有率、生存空间、利益的先驱和楼层。目前，对于炮灰产品和价格竞争，多数情况下认识是混淆的，容易使两者同等。 其实，炮灰产品被区别于传统意义上的价格竞争。 传统意义上的价格竞争，以价格为核心战略，以低价打击为唯一的长期手段。 炮灰产品是结合企业品牌、价格、服务、物流、技术、资金等资源的部分或阶段性产品，包含价格竞争，但比价格竞争更高的营销战略，具有艺术性。 接下来，我们来看看五种不同级别的炮灰产品。1 .价格型炮灰制品。 推出这样的炮灰产品，一般在竞争对手之间，品牌差异很小，市场和地盘处于争夺状态，是正面战争。 这个炮灰产品相对于竞争对手的产品，火力都集中在价格上。 这种炮灰产品是同质的产品，价格制定基本上以利益小、保险成本小、赤字小、赤字大4种情况为中心。 这个炮灰产品杀伤力很大，操作需要艺术，否则，往往会不小心杀了敌人。2 .附属型炮灰制品。 增加小费，绑上别针销售和赠品可以提高消费者的购物满意度，成为炮火产品。 这个炮灰制品一般不仅仅是竞争对手，企业也考虑刺激核心产品的销售。 这种捆绑包一般不是传统意义上的强卖，而是给消费者，比如买a产品，可以以更便宜的价格买b产品，奖品可以追加赠送，提高产品整体的性价比。3 .技术型炮灰制品。 用技术制成炮灰制品。 这个炮灰产品已经上升到高级炮灰产品水平，一般通过技术的进化和革新获得炮灰的威力。 这个炮灰已经具有技术水平，正面交战，几乎没有自损的可能性。 另外，产品的技术和功能的革新，新产品具有极高的购买力，很多情况下，喜欢囤积的消费者希望用比竞争对手高的成本购买这个产品，产品的技术革新提高了对方的转换成本。4 .服务型炮灰产品。 用服务达成炮灰产品，开辟另一条道路，剑偏向，这是更高水平的炮灰产品。 特别是在服务理念不断提高后，一些消费者承认了服务的价值，这种服务型炮灰产品的杀伤力更显着，消费者的关注点从直接价格上转移。 比如雷克萨斯10万公里的无偿保养，可以打动购买车的人们的心，同样的电器，海尔高的地方也有买的人。 这就是服务的炮火效果。5 .品牌型炮灰产品。 这是最高级别的炮灰制品，通过达到品牌来产生有品牌力的炮灰制品。 由于这种炮灰产品的杀伤力被企业品牌所复盖，更有威力，甚至不需要故意低价和让步。 例如，同样在两个面包车上，宝马系列不同。同样的SUV，保时捷的车系中最下面的SUV比其他品牌有销售能力，这些车比普通车价格高，但与竞争公司相比，已经引起了品牌，具有炮火属性炮灰产品的登场背景炮灰制品虽然有手工打的威力，但不能很好地使用的话身体会着火，比对方更受伤。 因此，企业在运用炮火产品战略时，要注意条件和时机。 一般来说，企业可以考虑在以下情况下祭祀炮灰产品。1 .市场驱动企业推出炮灰产品。 (一)市场萎缩的。 此时企业面临销售瓶颈，库存和资金压力随之而来。 在这种情况下，企业可以通过采用炮火产品战略刺激市场。 (2)市场没有萎缩，但消费者购买欲望下降的情况。 此时，一般来说新产品和替代产品改变了消费者的购买喜好，如果这种转变不是阶段性的而是无法逆转的倾向，就必须迅速采取炮击战略。 否则会招致更多的损失。 (3)市场供求发生变化的情况。 市场没有萎缩，消费者的购买爱好也没有减少。 业界内的企业被利益驱使增产，生产能力过剩。 企业必须在这个时候事先作出决定。2、产品和技术驱动企业推出炮灰产品。 (1)在成本方面有优点。 很多企业没有成本优势，同样可以采取炮火产品战略，但有成本优势的企业最自信使用这个战略。 (2)产品进入生命周期结束或季节变化的时期。 因为技术的升级，经常在交替时期成为企业手中的炮火产品，企业可以整理库存回收资金，为新产品开辟道路。 (3)企业的生产线很长。 企业的产品线很长，一定是核心利益有产品和边缘产品，高端产品和低端产品的区别，边缘产品和低端产品，一般是最有可能成为炮火产品的。3 .竞争驱动企业发布炮灰产品。 (1)为了降低企业市场占有率，或占更大的市场占有率，经常积极推出炮火产品。 企业作为发起人，在制定炮灰产品战略时要认识自己的实力和资源，预测竞争对手的反应。 (2)企业为了建立竞争壁垒，提高行业准入门槛。 如果市场上有新的或潜在的参与者，企业将采用炮火产品战略，尤其是新的或潜在的参与者无法拥有技术优势和成本优势的情况下，对新的参与者将成为严峻的考验。 (3)在市场上挑战者开始攻击。 市场结构静态，如几个品牌长期垄断，新加入的市场挑战者往往从价格和利益开始，祭奠炮灰产品，打破原来的价格平衡。炮灰制品的八大效力炮灰产品在市场上成为许多企业的手牌，主要是其杀伤力。 其次，看看炮灰制品有什么典型的效果。1 .建立壁垒和市场准入阈值。 业界领袖们为了维持行业环境的相对稳定，将自己的企业维持在一定的利润水平，除了互相竞争外，还积极利用已经获得的行业优势，推出炮火产品，提高进入者的阈值，进一步通过炮火的激烈战斗，退出潜在的进入者，新的进入者2 .威胁竞争对手。 炮灰产品的发售会威胁竞争对手，到竞争对手做某一市场行为时收敛，甚至放弃某一市场行为。 这里有一个战略要点。 拿出炮灰产品是要让竞争对手理解。 如果继续几个市场行为，下一步将面临更强的反击。 例如，国美经常提出“差额的两倍还原”的口号，迫使竞争对手在某种程度上保存价格。3 .能伤害敌人。 竞争对手得不到高利润，可以削弱竞争力。 此时企业推出的炮火产品，通常是直接面向竞争对手的核心利益产品。 比如，a、b两个企业，a的专业是冰箱，这是利润产区，b的专业是彩电，这是利润高的产区。 如果a用自己的彩电做炮火产品，打击b的彩电销售，即使b不采取措施，b的损失也能预料到。4 .可以杀死敌人。 不仅威胁和伤害竞争对手，还会使竞争对手在某个市场上消失。 众所周知的夏利汽车和大众汽车，夏利汽车推出了延长版的夏利，进入中国汽车市场后，大众汽车推出了第一代宝莱。 这可以说是完全赤字的车，由于更低的价格和大众品牌的影响，矛头直接面向延长版夏利，夏利放弃了延长版车的生产，退出了中级车的竞争。5 .有很强的吸引力。 炮灰产品不仅能吸引竞争对手，还能吸引消费者的关注点移动。 通过炮灰产品吸引消费者有机会吸引消费者消费其他产品。 家乐福经常推出价格极低的鸡蛋和大米作为炮火产品，目的是为了吸引消费者关注其他非炮火产品。6 .促进企业升级。 炮灰产品的需要，使企业完成脱皮，实现技术进步和创新。 格拉斯从一开始就把那个微波炉产品作为炮火产品。 这是业界熟知的价格竞争战略，格兰斯为了维持炮火的低价格特质，有一定的利益。 只有不断摸索开发和技术升级，实现更低的成本和更高的性价比。 在这样的炮火战略下，格兰斯微波炉最终垄断了首位，卖给了世界各国。7 .建立品牌和品牌的沉淀。 炮灰产品可能给人以低价、低价的印象，但对很多企业来说，炮灰产品的销售是确立品牌和品牌沉淀的方法之一。 炮灰产品的发售正是企业和消费者联系在一起的载体，结果在品牌和品牌薄弱的时期，对大部分企业来说，炮灰的形象如果不出现在消费者面前，就很难撬开市场。8 .早期确定未来的消费者群体。 炮灰产品可以早期锁定未来的消费者集团，所以生产高端产品的企业多的还是会推出低端产品系列。 实际上，它包含了企业早期锁定消费者集团的战略意图。 例如宝马已经发表的系列和奥迪即将发表的A3，其实就是基于这个想法。炮灰产品的保护、进攻、撤退战术炮灰产品的保护、进攻、撤退战术集结了市场上最常用的战术。 守篇主要提供给想避免炮灰制品战斗的企业和想减弱对方炮灰战争威力的企业的攻击篇，是被积极攻击提供的企业退篇，提供给想退出炮灰制品战争纷争的企业。守篇参加战争交士兵，参加战争交心。 智者对想避免无形的危险、防止和避免炮灰制品战斗的企业，可以采取有威慑力的心理战术，不动一兵一卒，把炮灰变成无形的战争就是心理战。1 .明确企业的态度。 在不同场合明确表达企业对炮灰战的态度：不提倡炮灰战，不避免炮灰战，也不害怕炮灰战。 这种态度并不意味着你不提倡，但不反击，而是让对方清楚你有绝对反击的能力。2 .建立攻守同盟。 企业可以与上游供应商或下游渠道业者结成攻守同盟，强调资源的优势。 所谓“二拳难敌四手”，是指企业与供应商和凉道商建立了紧密的战略合作关系，得到有力的支持，使对方理解战斗结束后，会遭到集团军的反击。3 .显示成本优势。 如果企业有自己的生产、技术、物流、人才、购买等成本优势，这些就可以让对方知道炮火产品战斗的结果。 比如国美是百亿的购买巨头，大众是近百万台的生产线，西门子德国技术等强调了购买、生产、技术的成本优势。攻击篇1 .抵抗战。 正面痛击以牙还牙。 如果不能避免炮灰产品的战斗，或者损失更大，企业就要面对战争，特别是竞争对手直接打击的是你企业的核心利益贡献业务，选择报复炮灰产品战略是不可避免的。 如果企业有成本、技术、资金、规模优势，消费者对你企业的炮火产品价格敏感的话，反击一定要坚持到最后，表现出追赶的决心。2 .阵地战。 打蛇打七寸，把战火烧到对方市场上。 企业为了获得更大的竞争优势而推出的炮火产品，一定要直接打击对对方核心利益做出贡献的产品，使对方疲惫不堪，或匆匆败退。 最典型的是国内手机行业的情况，国产手机仅限于品牌和技术，只能在中低端市场挖金，合资品牌却不断发起攻击，利用品牌、技术和资金优势，推出更性价比更高的中低端产品3 .局部战。 集中精力赢局部战。 企业可以根据自己的生产线、资源等，综合平衡，选择局部资源作为炮火。 这样集中精力在局部战场上打击对方。 企业有a、b、c三种产品时，企业可以在自己的a、b、c产品中把c产品作为炮火产品拿出来，a、b负责获得企业的资金和利益。 企业除了a、b、c产品外，还可以重新发展产品d作为炮火产品。4 .迂回战。 避开那个矛头，剑偏向地跑。 消费者集团是多样的，不同的消费者对相同的产品、相同的价格、相同的质量有不同的关注点和灵敏度。 企业可以避开其矛头，用剑偏向，进行差异化竞争。 例如海尔诚实的服务战略、雷克萨斯十万公里的保养战略、宝石行业的保险战略等，这种非价格型炮灰产品可以从差异化的优点中获得更大的市场和更多的利益。5 .统一战争。 取得默契，取得互惠互利。 这是炮灰产品战的理想结果。 企业在市场中，不可避免竞争。 如果在竞争中形成隐含的协议，自己寻求发展，在一定程度上保持现状，保证新人不轻易入侵、吵架。 但是前提是这个行业一般被一些寡头垄断，或占绝对优势。退编攻击需要勇气，放弃需要勇气。 知道退却的企业可以避免越来越深，退却是退出某一点的市场，然后集中在别的市场上前进，退却的方法一般有以下三种。1 .退却到最后。 行业处于炮火状态时，企业可以采用坚决的方式退出这个市场，把优势资源集中在核心业务上，使企业顺利发展。 在CEO期间，杰克威尔奇放弃了所有不能成为业界领导者的业务，把持续获得的资源集中在处于领导地位的业