管理诊断-母子公司管理.ppt

1,ModuleundVariations_E,管理诊断母子公司管理,2,ModuleundVariations_E,引言,母子公司管理是管理诊断的一部分。在本篇中，北大纵横将从“概述”、“当前的主要管理问题”和“总结和根源分析”三个方面来讨论新华锦集团的母子公司管理问题；,在“概述”部分，北大纵横总结了新华锦集团成立的背景和现状；,在“当前的主要管理问题”部分，北大纵横从规范化的母子公司管理角度出发，重点关注当前新华锦集团母子公司管理方面存在的问题，从而明确集团母子公司管理方面存在的差距（集团对子公司的财务管理和控制，我们将放在“管理诊断”的“财务管理诊断”部分集中探讨）；,在“总结和根源分析”部分，北大纵横探究新华锦集团母子公司管理问题的背后原因和根源，充分考虑集团所处的具体环境和现实，探讨下一步母子公司管理的初步方向。,3,ModuleundVariations_E,概述,当前的主要管理问题,母子公司定位,法人治理结构,具体管理,总结和根源分析,4,ModuleundVariations_E,新华锦集团成立目的：集合青岛市的优质外贸企业资源，通过内部重组，优化资源配置，形成联合舰队作战态势，实现整体价值的最大化、战略发展的协同性和可持续性,伴随着国家外贸体制改革越来越深入，传统的外贸企业的生存空间将受到严重的挤压,随着全球经济合作向纵深发展，全球采购商对合作伙伴的选择越来越谨慎，对于产品质量的稳定性与持久性的要求越来越强,促使传统外贸企业要对企业价值链进行调整,新华锦集团成立目的,财务协同收益通过集中化财务管理形式，规避整体财务风险，在财务政策、财务管理以及资金的募集和调剂、税收等进行统一的战略规划，从而获得集团的整体财务协同收益,规模经济效益通过投资的集中化效应、单体经济的规模化效应和业务发展的的协同效应，从而降低经营成本、管理成本、内部交易成本，提高市场竞争力，创造更大的收益,资源的配置效应母公司根据集团内母子公司之间的构成关系，而采取不同的管理模式和运行体制，使集团内的资源得到合理的有效配置,可持续发展母公司要根据集团内外部市场环境，制定中、长期战略发展目标，并将该目标分解到各子公司，以保持集团的可持续性发展,品牌效应集团的规模化、经济实力、诚信度、品牌认知度要远远高于单个成员公司，因而，通过整合集团的品牌价值，来提高子公司的市场营销能力和市场竞争力,优化资本结构通过母公司对集团内有形资产的监控管理和合理调剂，加速资本存量资产的利用和周转，提高资本的流动性和增值性,市场扩张能力集团利用资源优势、品牌优势及市场网络资源，将各子公司的产品进行集合营销，降低市场开拓成本和市场运营成本，提高市场的扩张能力和盈利能力,整体利益最大化集团的发展就是通过母子公司的战略协同、业务的有机组合、资源合理分配，达到整体经济利益的最大化，而不是母公司或子公司个体利润的最大化,战略协同性母公司对子公司的业务进行专业化分工和优化组合，通过设计合理、有效的管理体制和监控管理模式进行资源配置，保证集团战略发展的协同性,5,ModuleundVariations_E,成立一年多以来，通过优化、整合各类资源，整体效益大幅提高，集团的规模优势、品牌效应业已显现，管理架构初步搭建,新华锦集团,诚信企业形象获认可：2003年被授予“青岛市银行信用最佳企业，并获企业信用最高等级AAA级称号,集团在全国进出口额排名名列前茅：商务部公布2002年度全国出口200强和进出口500强企业排名中，新华锦分列第47位、65位,进出口增长迅速：据海关统计：2003年，新华锦集团共完成进出口11.2亿美元，比去年同期绝对数增加了2.7709亿美元，其中，出口7.573亿美元，比去年同期绝对数增加了1.5658亿美元；进口3.6288亿美元，比去年同期绝对数增加了1.2051亿美元；进出口合计增长了32.87%，整体效益大幅提高,管理体系初具框架：集团初步确立了组织架构，为母子公司互动发展提供了前提和保证，各项规章制度逐步完善,企业文化建设起步：确立了集团企业精神、核心价值观和经营理念，“外树形象，内聚人心”，企业凝聚力逐步加强,6,ModuleundVariations_E,但随着集团的快速发展，集团的管理控制能力跟不上发展速度，母公司面对众多子公司、孙公司，一时无法进行有效管理，先有“儿子”后有“老子”的独特历史背景，导致企业“集而不团”，资源分散,“集”而不“团”削减整个集团的整体价值,母子公司关系没有理顺,母子公司职能定位尚未落实,子公司各自为政,法人治理结构不规范,沟通缺乏制度和流程的保证,考核、激励机制不完善,总部创造价值的重要标准：子公司在母公司下不仅比独立经营时绩效好，而且比置于其它集团之下更好。否则，子公司会企图通过更换或抛弃“父母”，创造更大的价值。,7,ModuleundVariations_E,产业资源整合力度不到位，不能充分发挥整体规模优势，母子公司之间缺乏战略协同性、资源配置有效性、整体利益发展的驱动效应，使母公司与子公司之间、各子公司之间各自为政，没有充分发挥集团整体发展效能,资源不能共享：大量宝贵的客户、技术和社会资源和信息得不到共享和充分利用，很难真正发挥在该业务领域的全部能力,集团所属企业的资源与能力如何实现互补与共享，如何在品牌、市场、研发、生产等具体业务方面进行战略性协同运作，集团所控制的企业如何通过内部重组，精干主体，分离辅助，优化资源配置，进而形成联合舰队作战态势，这是集团必须考虑的核心问题,各成员公司业务重叠，甚至是竞争对手，母公司对各个成员企业的控制、协调能力较弱，集团难以发挥整体优势，直接影响集团的协同效应及运行效率,业务整合力度不到位：已经着手进行业务的整合，但整合的深度不足。目前，新华锦所控制的企业在业务运作上基本处于各自为战的状态，不但没有充分利用资源协同，有时还会产生内耗。以外贸业务为例，几个大的子公司都从事纺织品贸易，如果不进行有效的资源整合与配置，势必产生内部竞争的现象，导致集团利益受损,8,ModuleundVariations_E,概述,当前的主要管理问题,母子公司定位,法人治理结构,具体管理,总结和根源分析,9,ModuleundVariations_E,目前新华锦集团虽然初步确立了母子公司职能定位，但定位还不是很细化，且未落到实处，导致集团母公司缺乏对子公司有效的管理控制,母公司,集团母公司承担：集团和子公司的战略管理与投资决策关键子公司经营层（主要是总经理）的选拔、配置、考核负责监控集团所属企业的业务运作,指导和服务支持功能不足：母公司是集团的战略管理中心与投资决策中心，承担着对子公司的宏观管理与支持服务功能。新华锦集团成立一年多，各项基础管理工作还有待完善，对子公司的指导和服务支持功能发挥不充分，缺乏对子公司有效的管理控制,尚未在制度安排上对子公司实行分类管理：各子公司的业务在集团战略中的地位不同，各子公司在集团战略发展中体现的作用各异，必然导致各子公司在集团整体运作中的定位不同。需要对各子公司实行分类管理，以减少管理幅度，提高管理效率。,子公司,从集团整体战略出发，明晰各子公司的不同战略定位，是集团对子公司实现有效管理与监控的前提；集团所属子公司，在集团的统一指导下负责具体业务的运营,存在问题,未来定位,10,ModuleundVariations_E,母公司管理定位主要有投资控股型集团公司、战略控股型集团公司和业务专注型集团公司三种方式,投资控股型集团公司,战略控股型集团公司,业务专注型集团公司,不区分业务的企业收益最大化,追求资本增值和战略协同的相关多元化产业发展,追求主导产业市场占有率与资本增值,无明确的产业选择,无核心企业,有明确的产业选择，有核心企业,有明确的产业选择，有核心企业,资产管理,资产管理、战略协同,业务深度管理,精简,多为投资、财务管理人员,战略管理和投资决策中心，不从事具体业务经营,目的,产业选择,核心功能,总部,经营公司主业,人员多,不稳定,稳定,稳定、密切,通过资本收益率等财物手段对被控子公司指导、监控,利用控股权支配重大决策和经营活动,行政手段,成长速度和衰落速度一样快风险较大，,经营较为稳健，风险适中,由于单一业务，风险较大，除非是行业第一第二位势,大宇、现代、德隆,GE、鲁能,母子公司关系,控制方式,特点,举例,IBM、AT同时,以集团为依托,贸易板块子公司可以获得单一贸易公司无法比拟的优势。因此，推行规范的母子公司管理体系势在必行,贸易板块,当前而言，贸易板块的规模效益利润效益；贸易板块是集团整合内部资源的基础;对贸易板块特别是较大的贸易类子公司，必须加以有效管理和控制。,集团总部,以规模获得现金流,物流平台的构建,房地产,物流,金融,内部短期资金拆借需求和结算,资本运作,新产业,节省物流费用，享受优质服务,降低资金成本，享受快捷服务,获得上市融资的机会,获得技术更新的支持,获得政府资源的支持,总部和子公司之间的有效整合，将产生巨大的协同和双赢局面,获得社会资源的支持,31,ModuleundVariations_E,但是，除了规范化的管理体系的贯彻，要真正做到对子公司进行有效控制，还取决于集团能给子公司带来多大的利益,集团总部,子公司,向心力,离心力,因此，集团总部需要提高服务意识，转变“控制”观念，加强“合作和协同”观念，在整体市场规划、商情资讯、资金、出口通关、快捷低成本运输、品牌、上市融资、技术更新等方面给子公司带来切实的利益。,规范的母子公司管理解决的是从“人治”向“法治”过渡的问题；而要解决“人心向背”的问题，关键还是取决于集团总部能给子公司带来多大的现实利益，以及子公司能够感受到多大的利益。,多数被调查员工希望集团总部增加整体的市场规划、商情资讯、品牌建设等方面的职能,32,ModuleundVariations_E,至于贸易板块的二次产业整合，关键的障碍还是人的障碍，建议在条件成熟的情况下，进行适时整合,二次产业整合的关键障碍是人的障碍,一把手能不能有精力来推动二次产业整合？整合是一种利益的博弈，在这种博弈过程中，集团总部能否胜出？除一把手以外，是否有合适的人选来推动二次产业整合，并推动整合以后的持续发展？,建议集团根据现状及其未来的发展变化，在时机成熟的情况下（集团总部能给子公司带来切实的支持、集团总部的管理力度和威望的加强、集团总部控制产品技术和最终客户端，等等），进行适时整合。,33,ModuleundVariations_E,