创建精益化程序化信息化的全面预算管理体系促进企业发展

全国火电大机组（600MW级）竞赛第十二届年会论文集 节能环保与管理创建精益化、程序化、信息化的全面预算管理体系促进企业发展包捷群（财务部）摘要：为了更好地应对发电企业生产经营环境的变化，加强企业管理，降低运营成本，提高经济效益，上海吴泾第二发电有限责任公司（简称吴泾二发电公司）引入全面预算管理。本文详细介绍了公司创建“精益化、程序化、信息化的全面预算管理体系”取得成果产生的背景、基本内涵以及具体实践和主要做法，详细分析了取得的效益和效果。关键词：管理创新；全面预算管理；促进；企业发展1引言吴泾二发电公司是由申能股份有限公司和上海电力股份有限公司两家上市公司共同投资建设管理的独立发电企业，两台600MW国产技术引进型燃煤机组，分别于2000年7月10日和2001年5月6日提前投入商业运营。自2003年初，通过全体员工的共同努力，吴泾二发电公司经过四年扎实推进全面预算管理，强化企业管理水平，降低发电成本，提升发电效益，安全生产、经济效益和社会效应均取得了较好成绩。截止2007年底，公司连续安全生产跨越2457天，累计发电量510亿千瓦时，创造工业总产值169亿元，上交国家税费35亿元，为上海经济的稳健发展做出了一定的贡献。吴泾二发电公司创建的“精益化、程序化、信息化”的全面预算管理体系，先后获得2006年度中国电力企业管理优秀论文三等奖、全国火电大机组（600MW级）竞赛第十一届年会优秀论文三等奖、2006年度申能股份公司科技进步二等奖、2007年度全国电力企业现代化创新成果三等奖和2007年度上海市企业管理现代化创新成果二等奖等荣誉。2全面预算管理体系产生的背景2002年底，吴泾二发电公司新一届领导班子成立时，公司的内外部经营管理环境优势明显，机组新、容量大、煤耗低、人员配置少、平均发电负荷一再创公司新高。但公司领导清醒地意识到，企业处于繁荣的背后也隐藏着许多危机，关键是在未来的电力市场竞争中有没有核心竞争力，能否满足两大股东作为上市公司追求经济效益最大化的经营目标。“凡事预则立，不预则废”，当企业自身有了危机感和忧患意识，企业的发展才有原动力。公司领导认为，要从源头上解决企业存在的问题，关键是管理，必须建立适合公司发展需要并行之有效的科学管理体系，2003年，吴泾二发电公司正式引入全面预算管理思想，重点要探索提升企业生存（经营管理）和可持续发展（企业管理）能力。2003年初，成立由总经理须伟泉任组长，经营副总经理朱建跃具体领导的全面预算管理实施小组。经过反复思考、反复运筹，把全面预算管理的实施目标，确定为分三个阶段，即建立管理体系试运行阶段、完善体系制定制度阶段和信息化系统建设阶段，前两个阶段为前期准备阶段，最终建成信息化系统。为此，全体员工励精图治、顽强拼搏，走过了不平凡的四年。3全面预算管理体系的基本内涵吴泾二发电公司创建的全面预算管理体系，是学习借鉴国外先进管理思想，并承袭发电企业成功的管理经验，通过自身的实践不断赋予全新的诠释；亦是不断创新的过程，不断拓宽全面预算管理的内涵深度和外延广度。逐步创建以电力市场竞争为导向，以企业管理目标为抓手，以经济效益为中心，涉及安全管理、生产管理、成本管理、采购管理、企业管理、财务管理和人才管理等公司各个方面，以量化的货币形式反映，并分解落实到各部门和每个员工，形成集综合生产经营计划、经营指标执行与控制和绩效考核为一体的全覆盖、全过程、全员化的全面预算管理体系。全面预算模型（详见图1）。逐步培育了“把全面预算管理起点回归到企业管理的原点，牢牢把握和解决发电企业最本质和最规律性的基本问题，以创建国际一流电厂为愿景目标，夯实管理基础”为核心的具有吴泾二发电公司特色的全面预算管理思想。全面预算管理体系目标（详见图2）。在逐步夯实管理基础同时，全面预算管理关注的重点从经营结果（利润预算）延伸到经营过程（业务预算和资金预算）并扩展到经营质量（资产负债预算和现金流量预算），控制企业经济运行，真正实现经营目标的管理机制，强调的是事前和事中控制，关注的是资产形成的过程，通过管理收入到利润的全过程实现企业的经营目标，落实责任和权力，集成管理信息。全面预算管理体现过程管理，体现“四位一体”，即将公司的战略规划、生产经营部门的业务计划、财务部门的财务预算、人力资源部门的业绩考评相结合，成为联结公司与各部门之间以及部门与个人之间的有效管理工具和管理手段。吴泾二发电公司创建的“精益化、程序化、信息化”的全面预算管理体系，取得的成功经验，对于发电企业如何应对日趋严峻的经营环境和激烈的市场竞争，具有普遍的借鉴意义。图1全面预算模型图2全面预算管理体系目标4全面预算管理的具体实践和主要做法4.1实施创业篇-励精图治，夯实基础基于全面预算管理是系统工程，涉及公司的管理组织架构和复杂的业务流程体系，员工的观念和管理思想必将随之改变，业务流程需要进行再造。为了有效地规避全新的管理理念在实施过程中给公司带来的风险与挑战的冲击，除了做好思想上的准备，企业自身需要有较高的管理基础。2003年3月，公司提出“以建立健全企业管理运作机制为契机，理顺公司管理体系，规范企业的经营行为，将企业各项经济活动纳入科学的管理轨道，为实施全面预算管理夯实基础”的指导思想，重点围绕员工观念灌输、组织构架精化、基础管理制度建立、信息化建设和管理流程分析、诊断、整合和再造，逐步架构了公司的生产、经营各项管理体系。通过这些循序渐进的工作，都为实施全面预算管理创造了积极的环境，使公司的干部和员工从组织上、思想上都做好了实施的准备。2003年底，吴泾二发电公司制订并试行全面预算管理程序，明确董事会、预算专业委员会、全面预算管理领导小组、全面预算管理工作小组、预算管理责任部门的职责和权利，确立全面预算管理的原则，建立全面预算管理预算和责任体系，规范全面预算的编制及审批（详见图3）、执行、反馈和考核要求。公司完成全面预算管理体系的总体框架构筑，生产经营工作都有了量化的经济考核指标，融会贯通于各部门和员工的实际工作之中，形成了整个公司的生产经营管理链。图3 全面预算的编制及审批流程2004年初，面对煤价大幅攀升和电力市场反馈的诸多变革的信息，公司敏锐地察觉到资源的稀缺和电力的饱和，将严重影响发电企业经济效益。公司提出“未雨绸缪，夯实基础，承袭创新，融合提高”的管理要求，全面预算管理要突破常规思维禁锢，彰显创新管理思维，围绕“两个促进”，即：促进经营管理，形成公司适应电力市场变化的应变机制和应对体系，为灵活调整公司的经营管理策略积累第一手的资料，形成经营管理有效手段和措施；促进企业管理，建设公司标准管理制度体系，建立以制度执行的定性管理与全面预算管理的定量指标有机结合的管理平台，形成公司的长效管理模式。经营管理与企业管理尽管职能和运作机理不同，通过推行全面预算管理，两者越来越多地融合，逐步实现有效的和谐，更趋于动态均衡，更有利于公司长远发展。为了推动全面预算管理向着更高、更好、更细目标迈进，吴泾二发电公司在已有的基础上进一步强化了安全生产、经营管理、企业管理、财务管理、人才管理等八方面管理工作。全面预算管理体系建设取得了可喜进步，为深入推进信息化建设树立了信心，鼓舞了员工的士气，打下了扎实的管理基础。4.2管理创新篇-超越自我，追求卓越2005年初，公司提出全面预算管理工作重点是制度制订和信息化建设，制度既要跳出已有程序的条框，又要将2004年度公司试行该程序所积累的有益经验加以提炼、总结，将取得的成果上升为制度创新成果。同时制度要充分兼顾信息化建设的需要，简化文字描述，要突出管理流程，为实施信息化工作做好前期需求准备。2005年公司先后反复讨论、论证、修改达十余稿次，历时达半年，制订完成全面预算管理制度，于2005年9月份正式发布并执行。全面预算管理制度为建设信息化系统做好了舆论先导、制度铺垫和实践磨合，提供了翔实的依据。该制度主要内容包括：总则、组织机构、预算内容、预算编制、预算执行、预算修订、预算考评和附则八部分，其中各类报表58张、流程图25幅，整个制度共计93页。全面预算管理制度总体思路构架，详见图4。图4 全面预算管理制度总体思路构架全面预算管理制度是从公司的根本性需求出发，是对公司根本性需求的维护，建立了一整套内部控制预警机制，主要体现在指标控制、授权控制、审批控制、支付控制、监督控制、分析控制、反馈控制和财务控制，重点是在执行公司的管理决策和经营活动中设置防线，对可能发生的偏差采取事中控制，及时采取措施予以纠正，减少企业不必要的损失，以保证公司生产、经营、廉正总目标的实现，同时在控制的过程中，把遇到的新问题、新情况及时提交公司经营管理层，进一步调整决策，不断适应公司发展的需要。4.3科技创新篇-勇于创新，敢于实践近年来，许多电力企业推行全面预算管理，全面预算管理信息化也在一些企业实施，但真正能全面上线的屈指可数，建设规划初期我们深感困难和压力，究其真正的难点，除了信息技术如何科学、合理的满足公司全面预算管理信息化的需求，更为关键是建设全面预算管理信息化系统的条件是否成熟，关键是公司领导的信心、魄力和决心是否能有效地激励、带动全体员工积极投入和参与。2005年初，公司专门远赴三峡电厂、扬州二发电公司和靖远二发电公司，对上述发电行业管理创新先进单位进行实地调研考察，通过调研我们感到欣慰，吴泾二发电公司的全面预算管理工作，无论在理论运用、实践深度、管理跨度方面，还是在重视程度、员工素质、信息平台方面，都已经达到了国内领先的水平，建设全面预算管理信息化系统已经“水到渠成”。2005年5月，公司批准“全面预算管理信息化系统”科技项目开题可行性报告，正式启动信息化系统建设。信息化建设需求分析是关键，公司经过深入研究和分析，信息化系统建设以全面预算管理制度为基础，吸取实施全面预算管理积累的经验及教训，消除执行制度中所暴露的缺陷，管理流程的不足，控制力不够强，手工管理效率低且信息反馈滞后的弊病，同时信息化建设要对管理流程进行梳理、重组和再造，与公司其它管理流程进行有效的衔接，既满足公司目前的管理现状，又要为公司今后的不断发展奠定基础，信息化建设必须同时具备稳定性、灵活性、延续性和拓展性。借助于信息化系统的建设，将全面预算管理体系归集为控制流程，演绎为信息化的语言，捆绑于信息化系统之中，实现全面预算管理制度融会贯通于信息化流程，实现对公司经营管理五大关键点的控制，详见图5，即：预算控制、授权控制、流程控制、信息控制和绩效考核，提升全面预算管理的控制力，促进全面预算管理从手工管理转变为计算机管理，从预算管理的粗放型逐步转变为精益化，从职能管理转变为以流程控制为主导，加强预算信息的透明度、共享性、时效性和应用集成，减少公司信息系统的“信息孤岛”，提高预算管理的工作效率。图5全面预算管理信息化系统控制关键作为吴泾二发电公司自主创新的科技项目，全面预算管理信息化系统的建设，遇到一个又一个困难和挑战，公司彪炳了“勇于创新，敢于实践”的管理作风，始终坚持把困难想得更多、把工作做得更深、把方案做得更好；始终坚持以公司的最终上线需求由文字和流程图转变成信息化操作界面和操作程序的准确性、可操作性，来检验系统开发的每一个成果，抓住每一个技术细节和质量；始终坚持宣传灌输到位、细节测试到位、操作培训到位、节点控制到位和沟通反馈到位，这些管理作风被牢固树立并付诸于实际工作之中。全面预算管理信息化系统采用了预算编码管理的方式，该系统都围绕着预算编码进行设计、开发，即遵循：“以预算编码为起点，以预算编码为控制，以预算编码为考核”的原则。 系统采用的关键技术以及技术创新说明如下：1）技术方案：以IFS系统平台为基础，以Foundation 1为开发工具，结合ORACLE数据库进行技术实现，充分借鉴了财务软件的技术原理。2）主要技术特征：实现模式：C/S模式。服务器OS：SUN UNIX。客户端OS：WINDOWS系列。软件平台：Founadation 1。数据库：ORACLE。逻辑处理语言：PL/SQL。3）硬件体系：IFS系统在公司内部使用中，采用了响应速度和功能都较为强大的C/S模式，数据库则采用业界公认的ORACLE数据库，保证了数据存储的完整和安全。用户通过IFS终端客户段应用程序，直接访问IFS数据库服务器及IFS应用服务器。公司在沿用原IFS系统的体系后，还增加了通过VPN系统，从外部对系统进行访问的方式。原本简单的C/S系统，被扩充到整个Internet网络的访问，系统的应用范围得到了相当大的提高。系统组架见图6图6 系统组架4）软件体系：全面预算管理信息化系统建设具体开发模块为：基础数据设置模块、预算编制模块、预算下达模块、预算控制模块、预算变更模块、预算分析与统计模块和预算考核模块。按照全面预算管理体系，统称为事前、事中、事后三大模块。全面预算管理信息化系统，详见图7。图7全面预算管理信息化系统5）安全体系：公司在经历了长达四年的IFS系统的建设后，日常的生产经营管理，都已经离不开IFS系统。每天大量的数据都存储在数据库服务器中，一旦数据库服务器发生意外，损失将无法估计，系统的安全性成为公司信息管理的关键问题。公司经过研究分析后，决定采用本地备份和异地备份的双重备份的方法，以保证系统数据的安全。数据备份方法见图8本地备份：利用ORACLE的机制，每天定时进行数据自动备份，做到一天一备份，一旦发生问题随时可用备份数据进行恢复。异地备份：在公司另一幢办公楼中特别构建了一间服务器房，并通过光缆与原ORACLE服务器连接，直接进行数据的同步备份。异地备份有效地预防了因火灾等突发事件而造成的不可挽回的影响。图8数据备份方法6）授权体系：运用ORACLE数据库及IFS系统本身提供的权限设置功能，以用户组设定预算责任部门，以角色设定操作权限，实现审批权限分层管理，数据保密与开放相结合，并安装了身份认证系统，确保了授权操作安全性。7）技术创新：在实施和开发的过程，我们遇到相当多的问题和困难，通过各种先进的软件工程理论以及开发方法，保证了该系统的高效和完整。a)高聚合，低耦合作为一个模块化的信息系统，高聚合，低耦合的特点已经成为该系统的基本要求。预算下达模块的设立，使得预算的事前工作能够与预算的事中、事后工作完全独立，甚至在实际的开发中，为了满足上线使用的需要，预算的事中、事后模块先进行开发，之后再开发预算编制模块，并通过预算下达将其整合在一起。各模块的独立性可见一斑。b)引进部分技术，有效地提高了信息系统的效率由于该系统涵盖相当广泛，几乎涉及到公司日常经营管理的方方面面，其数据量的巨大也是可以预想的。大量数据的集聚使得在处理部分统计分析报表时，响应速度成为一个相当关键的问题。该系统采用了偏量计算与数据库定时进程相结合的方式，有效地解决这一问题。将原来需1小时30分钟的全部预算统计，缩短到仅需2-5分钟即可完成，极大地提高了系统效率，为全面预算指标的统计和分析提供了有利的软件环境。c)用户自定义审核，提高自我应用能力预算控制中的用户审核，采用用户自定义模板与系统自动选择相结合，使用户可在一定程度上自定义控制流程。比较有些软件所提供的自定义流程，该流程定义无需太多的专业知识，同时也不需要针对这种变更进行二次开发，相当程度上提高了用户自我应用的能力，并保证了系统的可扩充性。d)后台自动排错进程的运用该系统的一大新点，就是系统在后台会自动执行一些排错用的进程，其目的是纠正部分非人为或不可控制因素而造成的数据错误。这些进程有效地保证了系统输出信息的正确性，即使输入信息的数据质量不太完善，也可产生较为有用的正确的分析统计信息。e)预算编制实现零基预算预算编制采取预算责任部门年度工作计划与公司统一编制的相对应的预算明细作为关联必选栏目，由明细工作计划、资金预算（单价数量=小计金额）逐级填制，系统自动累计明细预算金额，最终形成某项预算总额，同时系统自动显示该预算编码上年度编制明细、最终预算下达总额，在信息化系统中实现了零基预算的编制方法。f)预算控制采用柔性与刚性管理相结合的方式电子付款凭证和材料领用单中显示预算完成额、剩余额、完成率，系统设置完成率达90%自动报警，超预算自动弹出预算变更单，逐级审批直至总经理批准后，系统自动追加预算金额，才能继续填制凭证或领料，同时预算责任部门亦可视实情，填制预算变更单上报公司获准追加预算。g)预算考核科学合理预算考核采用了公司考核内容权重为30，部门考核内容权重为70。分值的计算依据预算指标可控与不可控、完成的难易、部门主观努力程度的不同，设定加分与扣分的考核标准，并设置了基本、最高与最低分值的范围，在最终加权计算得出的考核分数时，又增加了自定义分段累进式考核得分逻辑判断环节，以剔除最高与最低考核分数，提高了考核奖金发放的合理性。梅花香自苦寒来，宝剑锋从磨砺出。2006年1月1日，该系统使用最频繁、最关键的事中、事后模块提前四个月直接投入单轨制运行，并正式执行年度预算指标，2006年4月，预算事前模块建成，标志着该系统的全面上线投入使用。全面预算管理信息化系统操作界面，详见图9。图9 全面预算管理信息化系统操作界面信息化系统建设成功是全面预算管理取得突破性进展的里程碑，这不仅是一个软件系统自主创新开发的成功，更是公司管理水平上了一个台阶的标杆，也标志着吴泾二发电公司的全面预算管理已经达到国内先进水平。通过信息系统消除了全面预算管理过程人为因素引起的不规范，化人为管理为信息化管理，化暗箱管理为透明界面管理，化多头管理为扁平化的集中管理，提高管理的规范性，在信息系统中实现全面预算管理PDCA循环。5