正确理解精益生产

正确理解精益生产尽管精益生产在中国已经成为一个耳熟能详的术语，但最迟在1994年，中国一家大型国有制造企业在中国一所大学教授的支持下，宣布实现精益生产和“一个流程”。然而，六个月后，这对企业来说并不是好消息。在过去的10年里，人们很少听到中国制造企业推广和实施精益生产的消息。然而，在2004年，来自美国的消息称“中国汽车的生产成本高于美国的底特律”，这要求我们认真研究和实施精益生产技术和精益管理。根本原因是我们的制造企业没有正确理解和实施精益生产。因此，值得研究和探讨的是：在精益生产的理解、支持技术和实施方面有什么问题？哪些错误和模糊的理解应该被消除？如何正确理解精益生产或丰田生产模式？如何从中国企业的实际出发，在低劳动成本的条件下，正确学习、运用和实施精益生产？如何将信息化与精益制造相结合？本文试图通过对国内外精益生产的研究和实施，探索精益生产/丰田生产模式在中国的正确理解和应用。一、未来制造业虽然美国和一些主要的工业化国家抱怨他们的制造业衰落了很多年，但他们经常把这归咎于中国制造业的发展。然而，罗伯特麦格金博士今年的最新研究表明，不可能证实各国制造业的缓慢衰退。举例来说，在美国，无论他们认为制造业的发展是好是坏，制造业每年为自己的国家创造最少1600万个就业机会，占美国总就业人数的14%，而德国、法国和日本等发达国家也有类似的情况。各国长期经济发展的经验证明，制造业在提高国家生产力和公民生活水平方面发挥着决定性作用。由于制造业在国民经济发展中的重要作用，2004年，美国、英国、德国、墨西哥、比利时等国半数以上的制造企业优先支持制造技术的创新和改进，以满足客户需求。他们都在投资顶级自动化，如计算机、数据采集设备和B9C (TMB咨询公司，2004)。在过去的10年里，推动制造业发展的动力是经济全球化。然而，没有发生明显的变化。这些事实解释了为什么政府总是重视制造业的创新和可持续发展。从制造战略和制造管理的角度来看，精益生产方法和精益管理已经成为各国发展制造业的主要战略和管理改进的关键。世界一流的先进精益制造和管理公司多年的实践表明，实施精益生产必须从以下几个方面进行：正确理解精益方法的概念、原则、方法和工具，结合国情和企业的实际情况，运用精益理念将企业文化转化为精益，逐步使高层管理人员和各级员工在人员招聘、使用、激励和培训方面变得精明能干。更加注重学习和采样最新的精益技术、方法和工具；六西格玛应用于企业，六西格玛用于跟踪精益方法在企业中的实施，为客户提供高质量和“完美”的产品和服务。改革企业供应链，实施精益供应链管理和客户关系管理，挤出供应链中多余的水分，创建支持企业精益运营的精益供应链；利用横向比较获得的信息和数据，有效衡量精益企业的绩效；成功的关键是在学习精益管理的基础上引入精益管理专家来实施精益管理20世纪90年代，中国工程和商业界掀起了“精益生产热”，出现了许多研究论文和书籍。但是，自主研发和应用的很少，大量的“二手商品”被抄袭，缺乏对丰田生产模式和精益生产的深入研究和全面正确的理解。缺乏实施精益生产的研究和准备。由于这一热潮包含了个别研究者的错误指导和渴望成功的实施者的“实践”，导致了今天的重大后果，我们必须重新学习、理解、理解和利用JIT哲学和精益生产。1、精益生产和丰田生产方式没有本质区别尽管美国麻省理工学院(MIT)在其因实施“国际汽车计划(IMVP)”而形成的改变世界的机器书中公开宣布：“日本的新技术(丰田生产模式)”我们称之为“精益生产模式”，但少数专家和教授的渲染仅将其转化为精益生产，并不等同于丰田生产模式。它误导了学习和研究的方向，主要是从其他国家而不是日本学习和研究精益生产。理论上，精益生产和丰田生产系统没有本质区别。本质是丰田的生产系统。现在的共识是，丰田的生产系统将在21世纪成为世界制造业的主导生产模式，而不是大规模生产和单件生产。例如，在麻省理工学院的上述作品中，作者明确指出：“我们相信精益生产将取代所有工业领域的大规模生产和剩余单件生产，成为21世纪的全球标准生产体系。”今天，业界提出“精益生产/丰田生产模式是21世纪的主导生产模式”。因此，我们必须正视世界制造业的发展趋势，积极学习和应用丰田生产方式。在过去的10年里，中国像许多其他国家一样，对精益生产有一些偏见和错误的理解。斯图尔特克莱默(Stuart Cramer)在他的管理百年一书中指出，在过去的40年里(从20世纪60年代至今)，西方汽车制造商一直落后于日本汽车制造商，他们正在追逐日本的巨型丰田。从理论角度来看，精益生产既不创新也不具有革命性。事实上，丰田的生产系统是基于准时生产的三个原则，每个员工都对质量和价值流负责。其实质是隐藏戴明质量控制的灵魂和思想，即丰田采用戴明倡导的质量管理基本原则。准时制生产主张：基于盲目需求的汽车或其他产品的生产是无用的，生产必须与市场需求紧密联系；所有的浪费(损失)都是不好的，必须根据订单或市场需求实施及时生产系统。在丰田的生产系统中，每个员工都应该对质量负责，并实行生产者自主。发现的任何质量缺陷都应尽快纠正。在丰田的生产系统中，新的技术和工艺已经被纳入生产过程的分析、设计和再设计以及过程的持续改进中，从而使企业的知识产权和技术优势包含在制造过程中。价值是财富、商品或服务(APICS，2002)。与价值概念相关的核心概念是“价值不是一个企业可以控制的东西，它存在于顾客的心中”，“人们会把真正的价值归于你不能命令或控制的东西”(英国FT全球经济报道)。因此，增值是企业追求的目标，但它不是企业能够“指挥”或控制的东西。理查德蔡斯在2001年将价值定义为质量除以价格。基于价值的管理(VBM)指的是满足顾客创造共享财富的概念。价值驱动型企业是一种将客户的观点加入到原材料转化为最终产品或服务的组织。价值链是指一家公司可以向客户销售具有附加值的商品和服务并接受客户付款的功能(APICS，2002)。价值流是指创造、生产和向市场提供商品或服务的过程。对于商品而言，价值流由原材料供应、制造、装配和分销网络组成。服务的价值流由供应商、支持技术和人员、服务生产者和分销渠道组成。价值流可以通过简单的商业或服务商业网络来控制(APICS，2002)。因此，企业应该被看作是一系列相互关联、连续、统一和完整的产品和服务的生产和供应过程。它包括所有相关供应商和市场客户。因此，价值流与供应链管理和客户关系管理密切相关，是业务运营的主要更新领域。例如，在信息技术的支持下，世界500强企业沃尔玛降低了零售供应链成本。其实质是建立经营管理以获得竞争优势。因此，中国企业学习和实施精益生产的关键是理解和掌握丰田生产系统的相关概念和上述三个基本原则。同时，要消除浮躁和急功近利的心态，将丰田生产模式的基本理念、基本原则、适用的新技术和新管理与企业的客户和资源条件精心整合，并在整个制造过程(过程)中实施，形成企业难以被竞争对手学习、模仿和窃取的独特竞争优势。2.“看板”可以翻译成“看板”？2002年4月，当谈到丰田的生产系统时，日本的一位长期作家王志华先生问为什么“看板”在中国被翻译成“看板”。根据他在日本十多年的理解，看板的意愿意味着日本酒吧的服务员(调酒师，大多是女性)应该在最合适的时间送热葡萄酒，也就是说，应该在前一壶酒刚刚喝完的时候马上送一壶新的热葡萄酒，并且应该在酒送得早的时候让它冷却，从而让那些心情愉快的客人失望。因此，它指的是按时提供服务。这种服务是在顾客需要时立即向他们提供合格的商品和服务。既不早也不晚。这正是客户需要的时间和质量。因此，将看板翻译成“看板”是绝对错误的，这可以从英文的音译或翻译成“库存控制”得到证明。出现此错误的原因是看板被错误地理解为表示或可视化的库存账户，或者是计划的“看板”。在实践中，可以看到一些国内企业在许多工作站上竖起黑板，或制作许多标有箭头或表示库存的彩色标牌的进度表，问他们为什么这样做，回答说：“这就是看板管理”，这让人哭笑不得。因此，看板提供准时合格产品和服务的原始意图，准时库存控制，应该被恢复。在丰田的生产系统中，它是一个可视化的准时制工作指令系统和可视化的生产记录和控制系统，而不是特指“工作票”、“时间表”或“库存账户”。它的载体也可以是一个电子看板表或一个对象，如一个容器的零件等。其本质含义准时和保证供应质量是毋庸置疑的。因此，在2001年，罗伯特蔡斯明确指出看板系统中的图形卡表达了制造和加工产品的可视化下拉工作指令。从理论上讲，美国使用的看板和日本使用的一样。实际上，不同之处在于美国企业对其进行了修改，以适应美国式的“自上而下”的管理模式、员工的个性化以及缺乏特定方法(如附近的供应商)的情况。特别是在美国，没有终身雇佣制度，对工人的激励必须比日本多。这些成功实践的启示是，丰田生产系统的实施必须基于国情和企业的实际结合，而不是简单的照搬照抄。值得思考的是，这种被视为理所当然的“大胆”翻译方法绝不是孤立的例子。他们给工商界、科技界、教育界制造了许多误导，或者制造了一团新的汉语术语“云”，从而延误了学习和应用20世纪90年代，人们普遍认为“拉动式生产优于推动式生产”。诚然，丰田生产模式的主要创新之一是引入了拉动式生产模式。然而，这一结论并不符合生产实践的结果。约束理论分析表明，下拉法和下推法都有各自的适用条件和适用范围。企业的任务是根据目标成本的分析结果灵活地决定选择哪种方法，而不是主观地“推下推上”。通过比较分析和研究，可以得出以下三个基本点：拉式管理和操作的基本特征是信息流的流向与物流的流向相反。其生产计划产量与实际产量相同，可实现零库存或少库存。推模式管理和操作的基本特征与拉模式完全相反。信息流的运动方向与物流的运动方向相同，其计划产出不同于实际产出。因为，这种生产模式需要使用中间库存(WIP)来解耦生产线上相互连接的工作站(工作中心)之间的耦合交互，特别是与瓶颈工作站的耦合交互，从而消除或减轻由耦合交互引起的麻烦。拉式生产模式和推式生产模式的信息流和物流流程图如图1所示。从图1和生产实践证明，人们应该摒弃“拉式生产方式优于推式生产方式”的错误结论。a)推式生产方式b)拉式生产模式正确的理解是根据企业生产线的类型和特点以及企业运营的约束(瓶颈)做出不同的决策和选择生产方式。根据公理设计理论，上述结论也可以证明是正确的。用于制造系统设计的推式制造和拉式制造系统的设计定理可以表述为：当制造系统处理和加工相同的零件时，可以利用受控排队解耦，根据推式系统设计的制造系统将获得最高的生产率。当加工和处理不同的零件时，设计一个拉动系统是最有效的。因此，这两种类型的系统有各自的应用场合，谁好谁坏并不重要。丰田生产系统的管理特点众所周知，二战结束后，丰田并没有完全接受当时世界工业化国家主导的福特式大规模生产模式。它从日本的实际出发，主张公司应该从事“多品种、小批量”的生产，运用终身雇佣制来激发员工参与企业活动和生产的积极性。在20世纪80年代，他们实施了准时制生产(JIT)，这大大提高了他们的市场竞争力，并在20世纪70-80年代中期对美国制造业形成了强大的影响。4.丰田的生产方式是通用的，其基本特征如下：采用及时管理以确保戴明质量控制原则的实施，并消除所有过程浪费(损失)。进行多品种混合生产。培养工人成为多面手。采用分组工作组织和并行工程。要求供应商实施准时供应大大减少了库存。看板指挥系统用于实现“信息流相对于物流逆向运动”的拉式生产管理模式。这种准时/准时管理的基本特征是：实现准时生产。看板系统是生产管理的指令系统，它实施生产计划以在必要的时间(不迟于或不早于)管理产品的生产，并生产必要的品种和数量(不多不少)。拉式生产模式的实施。根据订单或客户的需求，看板指令系统用于将生产指令信息从生产线的最终流程(或操作)转移到逆向物流方向的前一流程。持续优化生产过程，通过培训多才多艺的员工，生产操作人员应完成质量检查，以确保及时发现质量缺陷，持续改进工艺和操作如前所述，精益生产理论上与丰田的生产方式没有什么不同。这只是麻省理工学院的IMVP在对丰田生产方式进行了五年的艰苦研究后提出的另一个名字。然而，在企业的实施中，精益方法本地化了丰田方法，并对其进行了改进，使丰田方法能够在美国使用。精益方法的基本概念是：消除一切形式的浪费。在精益管理中，列出了几种典型的浪费：废品和有缺陷