项目管理应用教材(PPT 37页).ppt

2020/6/12,M.LiuNanjingUni.ofSci.&Tech.,1,项目管理应用,主讲人：刘明单位：南京理工大学经济管理学院邮箱：liumingseu,2020/6/12,M.LiuNanjingUni.ofSci.&Tech.,2,参考书目,白思俊.项目管理案例教程（第二版）.机械工业出版社.2009年2月何清华.项目管理案例.中国建筑工业出版社.2008年哈德罗.科兹纳项目管理案例集.电子工业出版社.2008年4月,2020/6/12,M.LiuNanjingUni.ofSci.&Tech.,3,第一部分：项目管理应用概述,项目管理日益成为潮流项目管理最初起源于建筑工程，而现代项目管理的发展则源于国防和航天领域迅速发展，随着项目管理应用的发展，早已经渗透到电子、通讯、系统开发、制造业、金融业等行业各个行业，甚至政府机构，成为其运作的核心模式,如：波音、AT&T、Bell、IBM、ABB、白宫行政办公室、世界银行等。今天，可以说项目管理无所不在，已经融入我们社会、技术、经济和生活之中。,2020/6/12,M.LiuNanjingUni.ofSci.&Tech.,4,项目及项目管理相关概念的回顾项目管理及其应用的发展回顾项目管理知识体系概述项目管理的应用模型新环境下项目管理的特点成功的项目管理案例分析与讨论,2020/6/12,M.LiuNanjingUni.ofSci.&Tech.,5,1）项目及项目管理相关概念的回顾,-项目的定义和特征“项目是一个特殊的需要完成的任务，是在一定的时间内，满足一系列特定目标的多项相关工作的总称”。项目是在一定的时间内为了达到特定的目标而调集到一起的资源集合，是为了完成特定的目标而进行的一系列活动集。（引自现代项目管理学）项目：各类建设项目、水利工程、设备工程、大型集会活动、航天发射、产品开发、技术攻关等。,项目在企业的典型应用：工程：新产品开发、工艺方案设计、设备技术改造、设备大修、设施新建和改造；改善：信息系统的规划实施、流程再造、精益改善的实施、组织变革等、9000认证；商业：产品发布、招投标、促销活动的组织、商业集会、项目投资、融资等。,2020/6/12,M.LiuNanjingUni.ofSci.&Tech.,6,1）项目及项目管理相关概念的回顾,-项目按其起因划分可以分成三大类项目,2020/6/12,M.LiuNanjingUni.ofSci.&Tech.,7,1）项目及项目管理相关概念的回顾,-项目的特征,-项目的唯一性和非重复特征-项目的整体性特征-项目的多目标特征（质量、进度、费用）-寿命性特征-具有非确定性(风险性)-涉及多组织、多利益体,试着总结项目有哪些特征？,2020/6/12,M.LiuNanjingUni.ofSci.&Tech.,8,项目干系人：包括项目的参与者和利益相关者（项目的执行和结果产生的对其影响的个人或组织）。包括:顾客:项目产品的接受者；消费者:如项目产品的一个使用者；业主:如发起该项目的组织；合伙人:如合资企业的项目合作者；提供资金者:如金融机构；承包商:为项目组织提供产品的组织；社会:如司法或执法机构、媒体、广大公众；内部人员:如项目组织的成员。,1）项目及项目管理相关概念的回顾,项目干系人主要包括哪些呢？请考虑。,2020/6/12,M.LiuNanjingUni.ofSci.&Tech.,9,-项目管理“项目管理是指在一个确定的时间范围内，为完成一个既定的目标，通过特殊的临时性的组织运行机制，通过有效的计划、组织、领导和控制，充分地利用有限的资源的一种系统的管理方法”。（引自现代项目管理学）项目管理就是以项目经理负责制为基础，以项目目标为导向，应用各种知识、技能、方法和手段应用于项目全过程中，使之达到人们预期的结果，项目管理的任务一般围绕项目计划、项目组织、质量管理、费用控制、进度控制五项基本任务展开。,1）项目及项目管理相关概念的回顾,2020/6/12,M.LiuNanjingUni.ofSci.&Tech.,10,-项目的目标：核心是达到或超过项目干系人对项目的需求和期望，具体控制目标是在项目的质量、进度、费用三个方面做出权衡。,1）项目及项目管理相关概念的回顾,2020/6/12,M.LiuNanjingUni.ofSci.&Tech.,11,-项目管理的特点对象：项目或被当作项目来处理的运作。组织：通常是临时性、柔性、扁平化的组织。机制：项目经理负责制，强调责权利的对等。方式：目标管理，包括进度、费用、技术与质量。要点：创造和保持一种使项目顺利进行的环境。方法：完整的知识体系和工具。,1）项目及项目管理相关概念的回顾,2020/6/12,M.LiuNanjingUni.ofSci.&Tech.,12,2）项目管理及其应用的发展回顾,-国外项目管理应用的发展-起源于工程建设项目（甘特图）-现代项目起源于国防项目(如：曼哈顿计划)、大型研发项目管理，并形成于50-60年代（关键路径法CPM、计划评审技术PERT）-国际项目管理协会IPMA（1965）-美国“项目管理协会”PMI（1969）-项目管理知识体系PMBOK（1996）和国际项目管理资质标准ICB今天项目管理早已渗入到电子、通讯、系统开发、制造业、金融业等行业各个行业（如：波音、ABB、IBM、摩托罗拉、AT&T、Bell），成为一套独特而完整的科学体系，和一套完整的行之有效的方法论。,2020/6/12,M.LiuNanjingUni.ofSci.&Tech.,13,2）项目管理及其应用的发展回顾,-国外专业机构对一些国际影响的项目管理评价-项目计划作用突出（科威特油田重建、BenfieldColumn修复工程、悉尼水道清理工程）-项目组织作用突出（悉尼奥运会、北京奥运会、美国政府战略项目、ICL新产品开发等）-项目积极性调动作用突出（洛杉矶地铁、阿波罗登月计划、美国航天飞机、阿根廷电厂拍卖等）-项目指导作用突出（英吉利海峡隧道工程、捷克企业创新环境培育计划）-项目控制作用突出（匹兹堡国际机场、纽约污水处理、St.Lucia核电）-项目沟通作用突出（香港机场、美国核废料处理、超导体对撞机、挑战者事故处理等）,2020/6/12,M.LiuNanjingUni.ofSci.&Tech.,14,2）项目管理及其应用的发展回顾,-项目管理框架,项目级管理的目标：以某项目为载体，依据计划实现项目目标：集成资源形成协调一致的计划目标体系；衡量计划和目标的完成量；早期识别潜在问题，已采取相应的措施；,组织级项目管理的目标：以项目资产为载体，构建组织项目管理的制度和环境：-改进对未来类似计划的估计；优化资源的动态共享；强化决策的效率和效度；以时间为主线实现组织体系目标；形成程序、流程和制度,2020/6/12,M.LiuNanjingUni.ofSci.&Tech.,15,PMI的项目管理知识体系（PMBOK）基本覆盖了项目管理实践中的基本管理过程，但是，这些项目管理过程必须和实际项目的具体过程结合起来，才能完成整个项目活动。,3）项目管理知识体系,2020/6/12,M.LiuNanjingUni.ofSci.&Tech.,16,4）项目管理应用模型,詹姆斯.刘易斯作为美国著名的项目管理专家提出了一套项目管理应用模型和流程，它强调用规范的思考方式和方法去完成任务/项目，它适合于任何类型的项目。刘易斯的项目管理应用模型包括五个步骤:定义(解决什么问题?任务?结果?)战略计划(总体方法)实施计划(项目的详细计划-做什么/谁做/如何做/多长时间)执行与控制总结,2020/6/12,M.LiuNanjingUni.ofSci.&Tech.,17,2020/6/12,M.LiuNanjingUni.ofSci.&Tech.,18,5）新环境下的项目管理,（1）传统项目管理应用的局限-忽视了客户的重要性-过分注重方法和工具的应用-项目范围定义（范围狭窄、领域狭窄）（2）新环境下项目管理的特点-高度关注客户，以客户为中心-项目管理技术必须关注“软”技术（沟通、谈判、应对变化、政治敏感）-项目经理的作用需要重新定义-领域和范围进一步扩大和延伸,2020/6/12,M.LiuNanjingUni.ofSci.&Tech.,19,6）何谓成功的项目管理,（1）成功的项目管理的关键因素是什么？（2）成功的项目管理的基本特点有哪些？（3）成功的项目管理的评判标准是什么？（4）成功项目管理的基本原理是什么？,2020/6/12,M.LiuNanjingUni.ofSci.&Tech.,20,6）课堂案例,（1）项目概况项目名称：B国高速公路工程施工项目42公里的标段工期：1995年7月23日开工，1999年8月23日竣工合同金额：3848万美元投资方：亚行贷款为主，B国当地政府自筹资金为辅业主方：B国P省交通公路局项目咨询（监理）：两个欧洲工程咨询公司和B国一家咨询公司组成的三方联营体工程承包商：中国某工程公司,2020/6/12,M.LiuNanjingUni.ofSci.&Tech.,21,（2）问题的产生-1995年7月23日工程开工，工程进展较为顺利1996年8月8日开始铺设42公里的沥青混凝土1997年4月，已完成其中35公里，工程进度形势一片大好!,6）课堂案例,问题突然产生：已铺设的路面出现大面积的裂纹，并有不断扩展的趋势！,1997年4月28日，咨询（监理）方面勒令该路段施工停工！,2020/6/12,M.LiuNanjingUni.ofSci.&Tech.,22,（3）可能的结果是什么？,6）课堂案例,如果该问题不能够得到及时妥善的解决，会给该工程公司带来什么后果呢？,质量：施工质量不合格，影响承包商的声誉，以及今后在该国项目的投标。成本：如果重建，成本增加，整个项目亏损；时间：工期紧张，不能按期完工；,2020/6/12,M.LiuNanjingUni.ofSci.&Tech.,23,（4）如果您是项目的决策者，您认为应该采取怎样的应对策略？,6）课堂案例,认清问题的复杂性和严重性，需要较长的时间才能解决成立了以项目经理为首的“问题处理小组”，全权决策和处理；转移闲置人力和施工设备，详细记录,请从各利益方角度出发分析，调动一切积极因素，分析问题发展的各种可能，并提出解决问题的思路！（课堂小组讨论15分钟，分组汇报）,2020/6/12,M.LiuNanjingUni.ofSci.&Tech.,24,（5）利益相关人的立场分析,6）课堂案例,业主方：目标是用尽可能少的资金得到质量合格的公路，其中业主方的项目经理是最关键也是最敏感的角色（希望按工期完工，且保证质量）,咨询（监理）方：应该中立和公正，对工程质量负有监督和控制的责任。从其自身利益出发，不希望看到由于施工质量问题而造成路面破坏的现象，否则对其声誉也会带来影响。,建设方（施工承包）：最不愿意看到的情况。,2020/6/12,M.LiuNanjingUni.ofSci.&Tech.,25,（6）分析问题可能的原因及其责任,6）课堂案例,情况一：道路开裂是因为承包商施工质量未达到规范要求，则承包商将承担一切责任。,情况二：道路开裂是由于设计问题产生的。无法满足当地土质、环境以及流量等要求，则所有责任由业主承担！,情况三：道路开裂部分原因是承包商施工质量造成，但主要原因是设计缺陷，则由业主和承包商共同承担责任。,2020/6/12,M.LiuNanjingUni.ofSci.&Tech.,26,（7）问题解决的思路,6）课堂案例,目标原则：保三、争二、避一。,采取的手段：争取咨询方和我方达成共识（因为双方有一定的共同的利益和目标）。,采取的方法：调查产生问题的原意，寻找机会减少损失；整理各种测量数据（施工质量数据），为日后索赔做好必要的准备；密切关注各方的举动,2020/6/12,M.LiuNanjingUni.ofSci.&Tech.,27,（8）第一回合结果,6）课堂案例,1997年6月：咨询方指出是“设计标准问题”1997年11月：业主方指出是“施工质量差和咨询监理控制力度不大”；1997年11月：承包商出示现场数据报告表明施工质量完全达到合同规范和要求。,三方各抒己见，分歧太大，无法达成共识，不欢而散！项目处于停工状态！,2020/6/12,M.LiuNanjingUni.ofSci.&Tech.,28,（9）问题发展,6）课堂案例,1997年12月，亚行现场视察，表示承包商的报告可以接受！1997年12月：业主方表示可以考虑亚行的意见，但是需要请第三方鉴定；,三方达成协议，决定聘请第三国中立的专家独立做现场试样报告，根据报告结果协商处理。,1998年2月，美国公路专家到达现场开始调查。,2020/6/12,M.LiuNanjingUni.ofSci.&Tech.,29,（10）第二回合成果,6）课堂案例,由第三方机构提交了42公里段沥青混凝土过早破坏的根本原因调查报告，指出“根本原因在于设计缺陷”；同时指出“3公里土方施工质量不合格”；在此基础上提出42公里段补救措施建议，建议：*3公里重建，32公里修补，费用由承包商负责；*42公里全线路面加厚，费用由业主承担；,2020/6/12,M.LiuNanjingUni.ofSci.&Tech.,30,（11）推进达成第二回合决议,6）课堂案例,问题得到很好解决，加厚的利润超过修补的费用，同时为工期补偿提供了有力的条件。,42公里施工便道危机恶化,业主迫于压力同意搁置3公里问题,权威针对3公里作了专题研究,业主和咨询决定移走3公里路面,请业主和咨询检查质量,咨询批复3公里修补的变更指令,2020/6/12,M.LiuNanjingUni.ofSci.&Tech.,31,（12）巩固和扩大成果,6）课堂案例,承包商制订了加厚路段的标价，业主同意接受。结果：三方经校对、会谈，确定提价20%，承包商获得超额利润！,承包商私下积极斡旋，促进全路段加厚（旨在：增加工程量）,业主决定加厚其他路段（不仅仅是42公里路段，）,承包商表示承担加厚工程（旨在：为加价争取主动）,原则：承包商的积极主动使其处于主动地位！,2020/6/12,M.LiuNanjingUni.ofSci.&Tech.,32,（13）最终结果,6）课堂案例,1999年2月，42公里全线竣工1999年10月，42公里道路索赔成功2000年1月，37公里加厚完成2000年3月，工期索赔成功2000年6月，42公里修补费用索赔成功2000年8月，24公里加厚完成2000年8月23日，项目竣工典礼,咨询公司和业主总