项目开发培训手册(PPT 96页).ppt

这次交流包括新产品开发手册 项目管理手册 项目订单编码原则 新产品开发手册。 学习之前，首先有整车的开发过程、概念规划阶段、设计阶段、实施阶段、生产阶段，首先有骑马观华的感觉。 任务来源，这个盘子资源庞大，任务来源：竞争压力，国家政策，市场需求，中国自主品牌努力groupIdeaperson，客户先开发新产品目标，创造是根据用户需求进行的创新(INNOVATION )是无与伦比的先进设计和技术质量(QUALITY )提高整体质量-可靠性成本(COST )低成本(产品和项目)周期(TIME )缩短开发周期，三七十一，利益第一，高级构思无限，任凭想象，从大脑得到，从大脑得到的初期阶段，不需要画画，简洁的线足以在头脑中记录瞬间的构想。 你可以得到新的灵感. 灵感，灵感。 手绘草图，概念表现：效果图，这一阶段主要以更细致的手法表现设计师的创意理念，加上细节的描绘和色彩，用精致的绘画来表现这辆车的直觉和立体效果。 这是汽车设计的重要一环之一。 构思理念、汽车装修成为市场竞争的亮点，外观评价：1/5淤泥模型的制作虽然现代科学技术发达，但是淤泥模型的制作仍然是汽车设计生产所需要的环节，这虽然是橡胶泥般的粘土，但更硬，成形后的细节必须用刀削来完成一般来说，首先制作比例小的淤泥模型作为提案，通常由设计师亲自工作，约2、3个月最终完成。 外包装，团队1，团队2，团队3，草图Sketches，比例模型Scales，全模型FullSize，获奖方案SelectedTheme，专家对所有模型的重新审视，9选1获得方案，改进阶段：1:1外包装淤泥模型，这里Clinic Sketches草图、Mathmodel数模、全尺寸模型、装修、Team1、Team2、Team3、SelectedTheme已选定的改进阶段：1:1装修淤泥模型，1:1 普通高档车风足系数0.29CW测量阶段：三维坐标测量(进入工程详细设计阶段)，验证铣削模型-数据的正确性，骡子车试制(MULE ) :设计意图(可行驶动力组件、底盘系统、仪表板梁、座椅、空调/动力组件冷却必要的电子模块)的验证目的，使用初始数模、中间数模制造的框架系统。 白车身试制(设计验证阶段)，该阶段的白车身冲压部件，大部分部件为一个部件，拉深和成形模具组装完成，初步调整部件，修整、冲孔辅助作业部件，产品状态不稳定。 后期的变更很大。 试制车(设计验证阶段)，道路试验，高速路线：可进行水泥混凝土路面，持续高速和整车性能试验。 综合性能试验：沥青混凝土平滑性试验路面，汽车的动力性、能够进行经济性的风阻、滚动阻力的测定制动性能及ABS研究、鉴定试验轮胎性能及防滑研究评价试验操纵性稳定性试验平滑性试验等，ABS试验的路面附着系数为0.7-0.8 (可以进行稳定操舵响应特性试验、操纵性、稳定性试验、轮胎附着特性测定试验。 寒带试验、热带试验、高原试验、前碰撞试验、侧碰撞试验、翻滚试验、安全气囊爆破试验、开发制造、销售市场、新产品开发手册、第一部分、新产品开发程序图、质量提高成本法的变化、新产品开发整车项目新产品开发分类l平台开发：新平台、新整车造型、系统结构、配置、配置的整车项目。例如，b1、S21l车的开发：基于现有平台，新的整车造型和配置，通常采用的是选择已开发的成熟零件，并改变整车系统结构的整车项目。 例如B14、S12l型的开发：通过保留平台，部分地改变造型和配置，选择开发的成熟零件，在狭小的范围内变更车型的整车项目。 例如，B11 2.0MT、S12 1.1MT、S12 1.3MT RHD、项目整体阶段划分、项目概念阶段(P0P1 ) (项目管理部主导)项目计划阶段(P2 ) (项目组主导)项目实施阶段(P3 节点名称的新旧比较、项目节点定义和标记、项目门交付物及其合格标准第项目考核办法90页注： 1、P2P9阶段检查2 .阶段检查包括节点质量冻结条件(质量部)的节点成本管理(项目管理部) 节点进度控制(项目管理部) 3、各节点的“节点质量冻结条件”可以根据具体的项目调整一部分条款。 项目门节点的质量冻结条件检查中常见的混淆事项、项目管理手册、第二部分、项目管理基本原则、1、项目经理(项目主管)是项目的总负责人，承担公司的项目2、项目各重要指标在得到项目经理确认后生效。 3、项目的各支出必须向项目经理或被授权人确认。 4 .如果项目组成员发生变更，必须通过项目经理的审查。 5、项目计划的变更需要项目经理通过审查后再批准。 6、项目工作完成时间以客户领取交货批准的时间为准。 7 .项目工作出现进度、质量、成本等风险时，项目组各成员必须及时提交，事项的主要成员必须通过寻找对策来排除风险。 组织机构、项目经理(项目经理) /项目组、秘书处、项目质量经理、市场经理、产品设计经理、项目采购经理、流程计划经理、成本计算经理、项目项目项目生产准备经理、责任项目管理委员会l公司的产品型谱计划l项目优先顺序l投资、时间进度、技术、环境保护等重大决定和变更l检定新项目建议书l检定项目可行性分析报告和建议书l立项批准项目整体计划和目标， l根据任命项目经理和项目组成员l审定/批准项目节点的评价报告和评价结果l指导和推进项目管理工作l项目的优先顺序，合理平衡、筹措资源(人、财、物、时间) l项目的运营效果最终项目管理部l项目管理委员会秘书处l执行项目管理委员会提交的各任务，推进各决议的实施。 负责l公司项目的全面管理，包括项目前期准备、项目开始、计划制定、组织实施、风险管理、项目总结等各阶段l定期向项目管理委员会报告项目工作。待遇、变更管理、计划差异、项目计划变更申请、部门审查、项目组审查、项目管理部审查、注：时间、质量、成本时间节点计划质量质量目标成本预算、计划管理、产品开发指令、项目组织机构的建立、 包括部门网络工作计划、质量管理、计划(目标)的实施(立项)、检查、流程评价、成本管理、预算(项、月)、实施、跟踪、评价、115%、流程评价、阶段评价、节点管理、项目节点计划、节点审计、节点电视项目进入下一阶段，取消项目，为了保证项目内容变更进展，变更项目内容继续进程，不通过，否，为了修正计划执行，品质函数n 1 新的合格，不，品质函数n，品质函数(项目门)系统：1)的各阶段的入口是函数：的关系是品质管理的手段，为了保证项目顺利进入下一阶段控制整个过程。 2 )明确交付结果和相关的合格标准有合同管理、项目可行性分析、项目开发指令、项目组织机构、项目节点计划、部门网络工作计划、预算修订、合同、设计合同、设计费、设计费、工程服务费、承包费、外协设计费、开发费试制车试制车的运费，第一阶段承包费，第二阶段承包费70%，第n阶段承包费，第一次风险金15%，第二风险金15%，风险金30%，设计合同承包费30%，设计合同承包费管理，项目审查管理，项目计划变更申请，项目审查从四个方面进行评价项目比重：质量40%、进度30%、成本25%、管理5%； 各阶段各方面的得分为100分，最低得分为0分，计算时按比例换算。 部门审查签订项目承包合同节点的审查得分(质量、进度、成本、综合管理)是项目承包合同流程的审查得分(扣除奖金/月)、人员审查项目经理(项目主任)项目月审查得分(月报)部门第一负责人部门月审查得分(月报/部门实施审查)项目组部门实施审查)、审查条款介绍一、进度lSOP提前奖励，其他节点提前奖励的l按节点进行审查(公司级、项目级、其他) l流程的审查减分l节点的审查减分l未过期，根据延期审查。 l由于不可抗力的因素，项目延期提交项目计划变更申请并被批准的情况下，根据申请延期的天数执行，由于未被评价的l项目组自己的原因无法按时完成任务，提交项目计划变更申请并在被批准的时间进行评价的l其他事项开始影响节点如果因为没有及时警告而发生损失，节点的主要部门负责。 l项目在不代表部门的进度审查中取得了满分(75% )，进度情况： S1X项目： P5节点第一次未通过审查，推迟20天通过审查，设计部门的得分率为70%。 其中延期20天是由于设计问题，另外根据审计补充计划，设计部门在达到75%之前需要10天的得分率。 如果这个节点项目设计阶段的承包费是100万元，在进度方面会是多少？ 进度收入=阶段承包费30%(100-151-100.5)/100=24万元进度为80%，二、质量l过程评价扣除金l立项问题期限内的改善达成率按项目计算l项目的质量得分600分，否决项目达到相应的要求，节点达到l部门节点的质量得分阶段承包费以多大比例换算，质量情况： S1X项目： P5节点首次检查失败，延期20天审查合格，设计部门得分率为70%。如果这个节点项目设计阶段的承包费是100万元的话，进度方面会多少钱？ 质量收入=阶段承包费40p%=28万元质量为70%，三、成本l项目检验时，项目购买成本上限在1%以内不能按计划支出l预算，0103010 l预算管理基准115%l阶段预算/支出也提出，作为节点成本评价数据，成本情况： S1X 如果这个节点项目设计阶段的承包费是100万元，在成本方面会是多少？ 成本收入=阶段承包费25%1-(1500-1000130%)/1000=20万元成本为80%，4、综合管理l评价项目会议召开/概况跟踪/问题联络/信息反馈l评价项目信息报告(月、周报告书、项目门审查资料、会议概况) l评价者变更l阶段评价累计，作为节点评价数据的综合管理案例： S1X项目： P5阶段设计部门的综合管理方面的评价如下：无故缺席项目级会议的一次，-1分钟项目月的总结没有按计划提交， 推迟2天-2分钟该节点的项目设计阶段的承包费为100万元的话，综合管理方面会多少钱？综合管理收入=阶段承包费5%(100-1-2)/