中小企业成长的一般规律与管理障碍分析.ppt

1、中小企业增长的一般规则和管理障碍分析，Yuliz，2，概述，高速增长中小企业增长的影响因素和企业增长的周期法企业增长的管理障碍企业增长的拐点分析，为中小企业提供咨询服务，3，快速增长的中小企业，中国中小企业的特点快速增长和企业家企业增长的计划和随机性，4，中国中小企业的特点，背景-改革和通过创新把握和抓住机会，强烈的增长欲望“s”型增长过程快速增长，8，增长的计划性和随机性：增长的神话是对1996年进入Inc.500的企业经营者的调查结果，只有思考或计划增长才能增长。 没有业务老湖，就无法成长。如果公司是成长中的公司，公司的经营者必须知道和理解。如果公司发展快，就应该引进专业管理。如果成长对创业者或经营者来说不重要，公司就不会成长。快速增长的背后往往有正式的计划。大企业是小企业成长的模式。企业成长后，创业者或经营者不能很好地处理与家人的关系。9、企业增长的影响因素和实证分析，对中小企业增长决定因素的理论看法中国快速增长企业的实证分析：天津市湾中小企业调查结果的基础上，对快速增长中小企业的特点进行了分析，10、中小企业增长决定因素的理论看法，EdithT。Penrose的资源型企业成长理论强调，中小企业的成长速度由内部管理能力决定。Gibrat发现新兴小企业发展得更快。 David C. mccleaned主要分析了企业家特性、企业战略和中小企业增长之间的关系，强调了企业型中小企业表现出更强的增长欲望和增长业绩。 WilliamR。代表Sandberg的一群学者研究了企业家、企业战略、产业结构、组织结构等中小企业增长成果之间的关系，得出了企业战略和产业结构的特点直接影响中小企业增长的结论。11，D.J.Storey的归纳和梳理，12，数据收集和样本选择共收集了11000多份问卷，筛选了不到80%信息量的问卷后，获得了8723份基本有效问卷。另外，除了在编制财务指标方面明显无效和企业成立初期员工人数超过500人的问题外，将问卷缩小到了3465家企业。13，比较样本说明，14，公司经理的年龄比较，15，主要结论(I)，中小企业的经营者(很多也是企业家)自身的素质在很大程度上决定着企业的竞争力状况，高素质的经营者可以带动企业的成长。经营者过去的工作经验(经验)、教育水平和年龄对企业增长有更大的影响。受过高等教育的40岁左右的外资企业和私营企业有高级管理工作经验的集团更有助于促进中小企业的成长。用增长率衡量企业增长，小规模企业的基数小，因此增长更容易。据调查，中小企业集团中，这些“中坚”企业发展得更好。16、主要结论()，中小企业人力，资金相对丰富，一般通过创建分公司和扩大市场而不是促进原有企业的扩张。中小企业不是规模小的大企业。要使中小企业快速发展，需要相应的组织机制。相反，有限责任公司、股份有限公司、私营企业、独资企业等性质的中小企业增长速度更快，全民所有的中小企业增长性最差。各行业中小企业虽然有增长差异，但并不明显。，17，主要结论(III)，在经营战略中重视创新、合作、质量、速度、品牌、服务和管理标准化等，是促进中小企业快速增长的主要动力。快速增长的中小企业将重点放在战略上，根据时代的特点，对一般企业有用的开发战略也有助于中小企业的健康成长。快速增长的中小企业更关心增长的空间和良好的运营环境，更渴望改善运营环境和条件，更希望政府对资金、税收、教育和技术等方面的支持。18、企业成长周期法，企业生命周期企业成长：演化与变化的影响因素及成长阶段的整合，19、中小企业成长规律：成长阶段理论，20、企业成长：演化与变化，21、影响因素与成长阶段的整合，22、企业成长的管理障碍，增长的痛苦企业经营失败的原因系统转换中小企业企业家、各部门、个人也是如此。企业家投入更多，陷入日常琐事中。员工负担太重，压力太大，离职过多，人员流动。(2)大量时间用于“消防”。(。人们没有时间利用多个时间处理另一个危机(Crisis)，及时做出正确的决定，组织完全陷入了日常生活中。(3)协调不足。人们不知道自己的工作，不知道自己的工作和别人的工作之间的联系，做他们想做或认为应该做的事，认为剩下的工作不是“自己的义务”。结果是大家都在做很多重复性的事情，有些事情没有人做。24，增长的“痛苦”，(4)缺乏理解的发展方向。人们对公司的发展方向感到困惑，不知道企业走向何方，企业家(创业者更准确)成为了“瓶颈”。(5)缺乏能干的经理。很多人使用“经理”或“经理”的称号，但公司里很少有能干的经理。很多人认为自己有责任，没有权利，员工不知道该做什么，企业通过在职培训而不是正式的组织开发项目提高了经营水平。什么事都自己做。大家觉得很难在组织体系中工作，所以干脆亲自去做。(7)觉得会议是浪费时间。沟通协调不足，工作多，召集更多的会议，会议成为大家讨论的地方，会议没有日程，事先没有充分的沟通，不能作出决定。25，增长的“痛苦”，(8)没有控制系统，因此计划缺乏沟通。(9)职员的不安情绪增加。企业家如果发现问题，往往会从外部聘请高手，组织成员看不到自己现在的职务对组织发展有什么价值。(10)销售额增加，但利润没有增加。光看销售也没有利润。企业创业时期的销售定位仍然起着作用。，26，美国企业经营失败的原因，27，企业成长的管理障碍，企业资源个性化，创业元老处理，人才引进不能兼顾德才兼备，只有道德上轻的人才，职业，事业“消防”向系统“消防”转变，研修，培训。 根据小型企业增长测量指标体系，查找序列化数字信息收集、在企业增长过程中“拐点(快速增长或下降点)”、市场变化、竞争水平、产业变化、政府政策等多个方面说明“拐点”的证据，与企业主要管理人员一起分析“拐点”的原因，并以重大事件技术分析的现象或缓冲：摆脱资源整合“消防”状况，更好地发展第二次创业：调整资源附加值，有序构建机制：减少持续发展组织的非制度因素，组织怎么办？-嗯？33、组织开发金字塔分析，企业增长实际上是资源获取、整合和资源增值的流程构建管理系统，是企业家/高层管理人员摆脱“拖拖拖拉拉”工作方式的重要基本方法，企业组织管理系统/模型构建是管理系统正常运行和资源增值的基本前提集中和分散化的集成：企业组织管理系统/模型构建的核心，34小企业经营者不仅有创造性的提议，在工作过程中还经常需要协助。36、中小企业所有者拒绝咨询服务的原因，担心成本过高；恐怕咨询不能工作。对咨询师不放心。怕浪费太多信息泄露的时间。37、开发新的科学的组织和运营管理方法，顾问可以提供；介绍了生产和营销工作的新方法。提高招聘、选拔和培训的效果。帮助企业掌握长期计划技术，减少企业未来的风险，扩大利润。38、顾问面临的课题，中小企业经营者特别关注向企业提供咨询服务的人，想了解他；小企业经营者一般对咨询工作本身不太了解或不熟悉，因此双方从一开始就应该建立相互