顾客满意度测评管理办法

中交四航局第二工程有限公司海外承包业务管理控制程序号码： MP1-2修订： a中交四航局第二工程有限公司海外承包业务管理控制程序2008年4月1 .适用范围本程序适用于公司海外承包业务信息的收集、订单和项目承诺的取得等全过程。本程序适用于公司亲自承包的海外承包业务的公司与其他合作公司共同承包的海外承包业务。2 .目的有效开拓公司海外承包业务，规范业务流程，增加利润，制定本流程。3 .术语和定义根据海外承包业务的交易方法，股东公司对海外项目进行了a、b、c的分类，以本公司为参加主体，分类及其定义如下分类项目性质投标阶段企划阶段实施阶段a级指在股东公司经营中中标的大型综合项目(需要本公司参加，但不限定于本公司)，或具有总承包项目和投资融资性质的项目。股东公司主办投标，本公司参加。股东公司主办，本公司参加。股东公司设立项目部，我公司提供资源或转包参与实施。b级是指股东公司和本公司共同经营、中标后单独由本公司实施的项目。股东公司主办投标，本公司参加。股东公司与本公司共同企划，由股东公司领导。本公司得到股东的批准设立了项目部，与股东公司合作进行项目部的管理和资源支持。c级本公司亲自招标实施的项目。本公司主办，股东公司提供支持和服务本公司主办，股东公司参加。本公司成立项目部负责实施，股东公司负责指导和监视。股东公司指定的类别不限于上述定义。4 .海外承包业务管理流程图(见附录1 )5 .管理责任5.1 .市场部组织公司职责内的项目招标阶段和项目实施企划阶段的海外现场调查。负责海外工程成本系统的建立和维护，协助建立海外资源采购网络。负责股东公司和海外承包业务业务部分的接口工作。负责级海外工程项目承包的合同审查，组织该级项目招标的全过程工作，参与a级、b级项目招标过程中公司承担的部分工作。负责向有关部门提交中标项目合同，负责管理以公司名称签订的海外工程施工合同/协议文件。5.2 .海外办公室参与公司开展海外业务的工作方针、政策和有关制度的制定，进行执行、监督和检查。负责公司海外项目的窗口管理。 根据公司管理的需要，定期与正在建设的海外工程项目部联系，了解国际项目的实施情况，收集海外项目的进展情况、质量、收款等相关工程交易信息和其他信息，定期向公司领导报告。负责海外项目业务、公文等相关资料的收发、处理和归档，公司的职能部门为处理海外项目业务提供必要的支持和服务，跟踪和执行该业务的完成。公司的职能部门提供与海外建设项目相关的信息咨询和必要的业务支持，负责在海外建设项目和总部之间传递的总部翻译文本的翻译、整理。积极参加海外项目的经营招标，理解和分析项目风险和中标后的跟进管理，协助海外工程客户满意度的调查和分析。负责海外工程承包市场的研究、国际承包目标市场的调查、选择、海外工程信息收集分析、海外工程信息库的建立。负责建立、维持、开拓国际客户关系等。定期与建设者联系，在交易过程中关注业主的满意度和其他需求。负责股东公司和海外承包业务事务部分的接口工作。5.3 .进程部参加项目的现场调查。负责公司职责内的技术方案投标书等的制作。有责任在实施海外项目中解决公司职责内的重大技术问题。5.4 .工程部收集国外工程某区域工程施工质量标准和质量要求、人、材料、机械等资源信息，形成信息库。组织了c级海外工程承包项目规划，参与a级、b级海外工程承包规划，并对其施工组织方式和资源配置提出规划意见。根据批准的施工计划，为海外项目组织/采购资源。参与项目的提交和完成检查，跟踪顾客访问记录。负责海外工程承包项目的全面监督、指导和服务。5.5 .会计部负责海外项目的资金计划，按计划进行资金管理。协助股东公司设立收支平台，按合同收取海外项目工程费，按合同和管理需要支付费用。5.6 .综合部制定司属单位管理目标责任书（海外部分），负责组织审查。5.7 .人事部设立海外人才储备库，向公司领导推荐适当的海外项目经理和其他人员。负责选拔参加股东公司海外项目培训的人，跟踪和评价培训情况。出国的人出国作证。负责海外人员报酬标准的制定和海外项目部报酬分配的审查。5.8 .安全部参加国外项目的施工计划，评价其交易过程中的安全环境风险，并提供防范意见。在实施海外项目中进行安全指导。5.9 .法务部负责对海外项目合同的审查和海外承包合同/协议提出法律意见。负责支持交易中的法律事务。5.10. QS部制定中标的海外项目招标后预算，确定海外项目的目标成本，按计划核对和管理该成本的执行情况。为项目部合同成本管理提供指导。负责目标成本执行情况的评价，形成书面的评价提案报告。参加经营合同和项目计划书的会议，提出审查意见。敦促项目部编制竣工结算，最后向公司会计部提供竣工结算。5.11 .采购部组织实施海外项目在国内的各采购。负责与股东公司工程业务部合作进行产品出口业务，跟踪此类产品的生产、交货、发货等。编制海外项目采购统计总账。5.12 .船舶部、机械部参加海外项目前期项目合同的审查，提供船机技术数据。参与海外项目技术基础、安全基础、施工环境基础。船舶部、机械部有关技术人员，参加项目规划的在海外施工的船员和工作人员参与海外项目的实施。5.13 .海外项目部具体履行b、c类海外承包合同，完成公司提出的管理目标责任制。技术总结，推进科学技术，依靠项目进行地区资源调查，便于资源信息网络的建立和技术资料的积累。负责项目履行中重要信息的收集和对公司的反馈。参与海外项目的后续经营。六.方案的实施要求和标准6.1 .信息收集6.1.1 .公司的海外承包业务信息可以通过营销网络汇总到营销部，营销网络包括但不限于集团窗口公司、股东公司、合作公司、海外项目部、公共媒体、发包人、中介机构等途径海外项目部必须建立定期向公司报告工程信息的制度。6.1.2 .市场部指定负责人处理海外承包市场的信息，确认信息，尽可能完善信息，如发包人状况/工程概况/合同金额/主要竞争对手状况/当地资源状况/信息提供者联系方式等，整理后两天内向部门经理报告6.1.3 .市场部经理收到信息后，判断信息后，请专家跟踪信息，信息跟踪负责人必须定期向市场部经理报告。 市场部经理决定是否继续跟踪，并完善这个项目的信息收集。6.1.4 .市场部负责收集海外工程市场信息海外办公室负责收集海外工程履行信息工程部负责收集海外工程所在区域的工程施工质量标准和质量要求、人、材料、机械等资源信息。6.1.5 .海外办公室应建立和完善信息处理平台，对国外项目的交易信息进行分类和分析，供公司领导层和职能部门参考。 来自海外项目的信息需要由国内职能部门处理时，海外办公室必须迅速通知此类信息，与各职能部门协调处理，跟踪此类业务的完成，并将处理结果报告给公司领导部门。6.2 .项目合同的审查和投标决定6.2.1 .项目信息逐渐完善，发包人发出投标信息的情况下，市场部根据掌握的信息综合股东的意见后，对该项目进行合同审查，并向股东或公司领导提交投标提案。 合同审查包括但不限于项目概况、发包人资料、项目主要风险评估、公司资源匹配情况、能否自主完成、合作者情况和初步合作方案、投标资源投入情况、可中标性、项目实施后利益预测等。 所有项目合同审查资料都要保存，建立相关信息库。6.2.2 .市场部向公司领导提交项目合同审查报告和招标提案后，公司领导在收到此类资料后5天内作出了决定。 当此类资料应提交股东公司时，在提交此类资料后，市场部应尽快促使股东公司跟踪决策和反馈结果。6.3 .项目招标6.3.1 .项目被股东公司确定为a、b类型时，由股东公司主办投标，由本公司参加实施。6.3.2 .项目由股东公司决定为c类型时，市场营销部应根据发包人的要求制定投标计划，并在投标计划中列出参加投标组的人员清单和分工(该投标组由公司指定或人事部推荐的项目经理招标集团负责人、招标费用预算、指定招标文件准备期限的项目需要与合作公司共同招标时，由市场部和合作公司制定合作招标协议，由公司领导决定后，进行共同招标。6.3.3 .市场部必须组织投标团队的相关成员(包括技术企划者)对海外项目进行现场调查，并尽可能详细地进行现场调查。 投标小组指定投标人发行调查报告，供招标和中标后的项目企划使用。 (人员出境见出差境外管理程序 )6.3.4 .市场部必须在投标期间加强与发包人或合作公司的通信，尽量理解发包人的期望和竞争对手的信息，期待投标方案能获得发包人/评委的最大同意。6.3.5 .投标书的准备分为报价单、商业指标书、技术指标书、HSE等保证措施指标书的几个部分，其中报价单、商业指标书由市场部制定的技术指标书、HSE等保证措施案等由流程部制定并投入该项目的核心市场部把所有的投标文件汇总起来，投标负责人全面检查投标书，必要时请外部专家审查投标书。6.3.6 .投标集团的商人应投标书要求向会计部提供投标保证书、信用证明书的协助(如果有要求)，由会计部负责内外的通信工作。6.3.7 .投标小组在汇总编辑投标文件后，指定负责人由市场部终审投标书，并补充遗书的话，投标负责人必须保证投标书及时修改。 在提交投标前，投标负责人应根据投标过程中收集的标价信息，立即向市场部经理报告，市场部经理在与主管领导协商报价后，应报告股东公司审定最终报价。6.3.8 .投标前，投标负责人应当按照投标文件的要求签署投标文件，按照要求密封投标书，催促发包人在规定时间内将投标书送到指定地点。 投标负责人/授权代表参加投标会并做招标记录。6.3.9 .被列入短名单的，投标负责人/市场营销部经理/主管干部/授权代表和有关人员应当根据情况就有关问题进行明确。 市场部有责任与订货者进一步接触。6.3.10 .如果有要求，投标小组还应制作投标文件并提交。6.3.11 .市场部召开分析投标结果的会议，投标小组成员参加。 总结投标的得失，进行原因分析，与投标资料一起制作文件，解散投标小组。 市场部将相关数据信息登记在相关数据库中。6.4 .合同签订6.4.1、属于b类中标项目的，获得中标信息后，由股东公司准备合同谈判资料，本公司负责参加和实施。6.4.2类中标项目的，由市场部组织有关人员(包括法律事务室人员)立即着手研究相关文件，如为与发包人准备谈判资料的联合招标项目，由市场部与合作方协商，共同准备合同谈判资料。 此条款也适用于其他部门中标，邀请公司作为分包商的情况。6.4.3 .在正式合同签署前10天，市场部向股东提交与发包人签订合同的合同并审查的股东批准和合同，市场部必须将此类合同提交公司法律办公室，法律办公室对合同发行法律意见。6.4.4 .合同一般由股东公司法人代表或者其授权合同代表签名。6.4.5 .合同正式签署后，市场部保留本公司职责内所有合同文件的原件，并对合同文件进行编号归档。 属于共同中标项目的，除保留主合同正本外，还应保留相关合作协议等文件。6.5 .启动项目6.5.1 .项目部的设立公司在确信能取得b、c种项目承包权的2天内，由人才部门建议，公司领导层确定项目班和项目核心人员名单。6.5.2 .认可公司领导确定了b、c级项目团队，按照司属单位管理目标责任书（海外部分）进行批准，明确权利和权利的关系。公司发出与海外项目部组成项目班的通知书后，项目部正式启动。6.6 .项目的最后6.6.1 .市场部应当在确信已取得项目承包权的5天内，组织项目的提交。 参加项目提交的部门或者人员主要是管理领导部、技术部、人事部、综合部、计划的海外项目部的经理和总工等，合同提交需要签字和记录。6.6.2 .合同的提交内容至少应如下：工程概况工程资源的环境状况关键节点工期、关键合同条款、主要计量方法发包人的特别要求在营销过程中形成的协议(如果与企划有密切关系)履行合同时应该特别注意的事项等。市场部明确客户公司其他部门提出的问题，或与订货方联系明确问题，以书面形式制作客户文件，并包含投标文件、图纸等复印件交给工程部。6.7 .项目规划工序部组织c级项目企划，参加并实施股东公司主办的a级、b级项目企划。参加项目企划的主要部门和人员有：公司是领导部、技术部、人事部、会计部、安全部、海外项目经理、海外项目总工。需要进行必要的现场调查时，需要部门提交出差境外管理程序人的名单，并报告公司领导的批准。项目实施计划的内容包括项目概况、项目实施条件分析