卓越的组织文化MVV管理PPT课件

2010年4月14日，优秀的组织文化管理、关键目标、原则、组织使命、组织愿景、组织核心价值观、工作任务和原则、愿景型领导、组织高层领导应设定方向，树立对顾客的关注，树立清晰、现实的价值观，并提出高期望。这些方向、价值观和期望应该全面衡量所有利益攸关方的需求。领导者应确保建立战略、系统和方法，以追求卓越、促进创新并建立知识和能力。应运用价值观和战略来指导组织所有活动的决策。高级领导应该激励、激励和激励包括志愿者在内的所有员工，鼓励他们贡献、发展和学习，并鼓励他们勇于创新和创造。最高领导人应该对组织管理机构的行为和表现负责。治理机构最终应该对所有利益相关者对组织和高级领导的道德、价值观、行为和绩效负责。高级领导应该通过他们的道德行为、个人参与规划、沟通、未来领导培训、组织绩效评估、员工认可等发挥模范作用。举例来说，当他们在组织中建立领导力、承诺和主动性时，他们可以有效地加强组织的道德价值观、价值观和期望。6、卓越基因，7、管理者的三个境界，从管事到管理人，再到管理组织，这是管理者的三个境界层次，不在于职位层次就不难成为管理者，关键是成为哪一个层次的管理者。你该怎么办？高级管理人员的10个字的座右铭，有针对性的，战略组织，系统的运动，传播文化，惩罚邪恶，道德行为，促进良好，回归社会9，概念-目的和目的是指一个组织存在的根本原因。目的的主要功能是激励组织并引导它建立价值观。目的通常是普遍和持久的。不同行业的组织可以有相似的目的，同一行业的组织也可以有不同的目的。概念使命是指一个组织的整体功能。该任务回答了“组织致力于实现什么？”在任务中，服务的客户或市场，独特的能力或应用技术可以被定义。愿景愿景愿景是指组织追求的未来状态。愿景描述了组织的发展方向，以及它希望成为什么样的组织，或者在未来会被视为什么样的组织。价值观是期望组织及其成员做事的指导原则和行为准则。价值观反映并加强组织倡导的文化。价值观支持并引导每个员工以适当的方式做出决策，以帮助组织实现其使命和愿景。价值观的例子包括在所有交易中坚持诚信和公平；超出客户期望。关注员工个人及其多样性；保护环境，争取每天都有出色的表现。13岁。组织简介，P1a(2)组织文化组织文化的主要特征是什么？组织的宗旨、愿景、价值观和使命是什么？一个组织的核心竞争力是什么？它与其使命有什么关系？14，1.1愿景、价值观和使命，(1)高级领导如何建立组织的愿景和价值观？组织的愿景和价值观如何通过组织的领导系统传播给所有员工、关键供应商和合作伙伴、客户和其他利益相关者(如适用)？他们的个人行为如何反映他们对组织价值观的承诺？15，1.1愿景、价值观和使命，(2) LT合规/道德行为实践高级领导如何实际促进培养、要求和实现合规和道德行为的环境？16，1.1愿景、价值观和使命，(3)高级领导如何创建可持续发展的组织？高级领导如何创造一个环境来促进绩效改进、使命和战略目标、创新、竞争力或领导力，并保持敏捷性？如何为组织和员工创造学习环境？如何发展和提高个人领导技能？如何参与组织学习？如何参与组织的继任规划和组织未来领导者的培训计划？组织文化，MVV，文化的核心，一个组织的使命，使命是指一个组织的整体功能。该任务回答了“组织致力于实现什么？”在任务中，服务的客户或市场，独特的能力或应用技术可以被定义。二十一、使命的含义，企业使命是由企业经营者确定的企业生产经营的总方向、总目标、总特征和总指导思想。简单地说，企业的使命应该包括以下含义：(1)企业的使命实际上是企业存在的理由或理由，即企业存在的目的；(2)企业的使命是企业生产经营的哲学取向，即经营理念；(3)企业的使命是企业生产经营的形象定位，22、使命的含义，而使命是企业存在的目的和理由。界定企业的使命就是确定企业为实现其长期目标而必须承担的责任或义务。20世纪20年代，ATT的创始人提出“美国的每个家庭和每个办公室都应该有一部电话”在20世纪80年代，比尔盖茨做了同样的事情：“让美国的每个家庭和每个办公桌都有一台个人电脑”。ATT和微软基本上完成了他们至今的使命。彼得德鲁克基金会主席和著名领袖弗朗西斯认为，一个强大的组织必须以使命为导向。企业的使命不仅仅是问和答企业做什么，更重要的是问和答为什么要做。这是企业的最终目标。崇高的、明确的、鼓舞人心的使命不仅为企业指明了方向，而且使企业的每一个成员都清楚地认识到工作的真正意义，激发了内在的动力。著名企业的使命、TCL的使命和愿景、OCT的使命和愿景、组织的愿景、组织追求的未来状态的愿景。愿景描述了组织的发展方向，以及它希望成为什么样的组织，或者在未来会被视为什么样的组织。30，视觉的含义，企业视觉和翻译企业视觉，简称视觉，或翻译视觉，视觉，流行于90年代一时。愿景是由该组织成员起草的。通过小组讨论，达成了组织的共识，形成了每个人都愿意全力以赴的未来方向。愿景管理是个人价值观和组织目标的结合。通过发展愿景、瞄准愿景和实现愿景三步曲，它建立了一个团队，推进了组织的成功，促进了组织力量的最大化。愿景形成后，组织负责人应向内部成员做出简单、简短、清晰的陈述，以激发内部士气，并将其作为组织的目标和行动计划加以实施，并具体推进。总的来说，大多数企业愿景都有前瞻性计划或开拓性目标作为企业发展的指导方针。在西方的管理工作中，许多优秀的企业都有一个特点，那就是强调企业愿景的重要性，因为只有依靠愿景，我们才能有效地培养和激励组织中的所有人，激发个人潜能，激励员工尽最大努力，提高组织生产率，实现顾客满意的目标。33、愿景的制定，企业的愿景不仅归企业负责人所有，企业的每个成员都应该参与愿景的制定并沟通共识，通过愿景的制定过程，可以使愿景更有价值，企业更有竞争力。企业愿景是企业战略发展的重要组成部分。顾名思义，愿景是根据企业现阶段经营管理发展的需要，对企业未来发展方向的期望、预测和定位。并通过市场的作用，及时有效地整合内外信息渠道和资源渠道，以规划和制定企业未来的发展方向、核心价值观、原则、精神、信条等抽象概念，以及企业的使命、经营方针、职业领域、核心竞争力、行为方针、执行力等微妙的工作。从而使企业全体员工及时有效地理解企业愿景赋予的使命和责任，使企业在PDCA循环过程中不断增强自身解决问题的力度和力度。嘿。35，视觉分类，JimCollins和JerryI。Porras在基业长青builttolast中把企业分为两类：第一类：企业定义了企业愿景，并成功地在员工中扎根。这些企业大多是世界上最受尊敬的企业。类型2:相信只要销量增加，一切都会好的，没有明确的经营理念或企业愿景，或者企业愿景没有传播到企业。这些企业永远不会名列世界第一。只有企业的全体员工共同拥有企业愿景，企业才有基础成长为一个优秀的企业。愿景的层次，企业愿景可以分为三个层次。上层代表社会或世界。中层是企业的业务领域和目的。较低的级别是员工的行为准则或实践指南。愿景的本质，企业愿景的本质，是将企业的价值推向极限。传统观念认为，企业的生存价值是企业在促进全社会幸福和寻找新的财富来源的过程中，作为实现人类社会幸福的手段和工具而创造的。近年来，在此基础上，企业的活动增加了与全球自然环境共生的内容(如ISO14000环境管理体系)和对国际社会的责任和贡献(如国际标准SA8000社会责任)，使企业存在价值的概念更加完整。39、案例、通用电气的哲学重视现实和价值约翰逊，J$J的哲学强调人类健康信条3M的哲学尊重创新和创造力摩托罗拉的哲学强调不断创新和改进，40、愿景的作用，企业愿景的作用是促进组织的所有部门向同一个目标前进并给予鼓励。同时，它也是员工在日常工作中的价值判断基准。因此，在规定企业愿景时，应该明确界定企业的价值和宗旨。企业提供的价值是其存在的理由和对其本质的信念。这不同于财务报表中的利润或“短视”预期。企业愿景中快速变化的经营环境的重组导致了企业的生存危机。企业要想摆脱困境，迫切需要重组企业愿景。特别是在大多数东南亚国家，金融危机发生在美国如果危机被用作借口，不去识别企业愿景，而是随波逐流，采取与企业愿景相反的行动，那么即使可以获得高额利润，最终也无法获得社会认可。即使在危机中，企业也应该在日常经营活动中努力遵守源于经济理论和社会道德的企业愿景。如果企业不从企业愿景出发选择行动计划，就不可能进行真正的危机管理或对策。因此，企业愿景无疑是企业活动解决问题或开展创新活动的必要条件。42、必要的视力原因，2。企业愿景的整合要使员工有意识地参与企业的经营活动，就需要整合企业愿景的所有概念。与西欧优秀企业相比，东方企业很少有清晰的企业愿景或行动指南来准确地教育员工并在实践中反映他们的倾向。当然，也有企业重视企业愿景，但毕敬是少数。这是因为东方企业往往把企业愿景视为一个抽象的概念或态度，如企业原则、社会培训、企业精神、信条等。并且没有明确定义存在的使命、意义、管理方针、职业领域、行动方针等。此外，它一直重视“人的和谐”和“诚实”等过于含蓄和非规定性的潜意识力量。然而，西欧企业非常重视企业愿景的具体化和明晰化，因为它们需要整合不同民族和文化等异质元素，以实现共同的目标。目前，随着重组、重组、标杆管理等西方管理方法的普及，终身雇佣制逐渐解体，取而代之的是个体管理者的自律。如果一个企业的员工在自律的基础上，充分发挥个人能力，实现企业的共同目标和愿景，同时实现自己，那么必须明确的是，企业愿景仅仅从经济成本或交换的角度来理解个人或企业之间的关系是不全面的。当个人能够理解并参与企业愿景时，他们就能融入企业。书面的企业愿景不应是抽象的概念或文字，而应包含具体和明确的政策。当一个清晰的企业愿景被提出并传播给每个员工，员工的参与意识被激发，企业才能发展。为了加强企业之间的关系，企业愿景是必要的。最近，在管理和营销领域，关系的概念受到了关注。这一概念是在企业反思由大规模生产和大规模销售系统导致的人际关系衰退之后产生的。许多学者认为，对于坚持生产者概念的企业来说，这一概念是必要的。关系的概念不仅适用于企业与顾客之间的沟通，也适用于企业与内部员工之间的关系。管理者和员工之间的关系不是简单的劳动合同，而是建立在相互信任和密切联系基础上的关系。也就是说，非机械的伙伴关系，需要通过公司内部的沟通来创造一个共同价值的“共同创造”概念。此外，这种关系的基础要求企业成员拥有共同的企业愿景。有了共同的企业愿景，您可以快速、正确地沟通。如果企业成员在相同的企业愿景和共同目标下建立关系，企业成员将能够在相互交流和活动中分享创造的共享价值。知识竞争力企业愿景目前关注的另一个原因是，“知识竞争力”已经开始作为企业竞争力的一个要素受到关注。传统的企业竞争力概念是由与企业利润直接相关的因素决定的，如产品或服务的生产能力、销售能力、资本配置和运营能力。然而，随着最近企业活动领域的巨大变化，企业竞争力的来源应该重新讨论。企业竞争力由复合要素构成。价格、质量、品牌偶然性。48、必要的理由设想。今天，企业环境正在发生巨大变化。如果不能创造性地、灵活地应对这种变化，企业自身的生存和发展将受到威胁。有些人认为组织取决于策略。如果战略随着环境而相应地改变，组织也应该随着环境而改变。在这一点上，关键是基于企业愿景。也就是说，企业战略是实现企业愿景的手段。价值创造企业提供的商品和服务是具有价值创造可能性的“企业价值创造”，而不是价值本身。所有的商品和服务都与其他信息相结合，创造出独特的使用价值，在特定的时期、地点和人类生活条件下打动或满足人们。作为企业竞争力的新要素，组织知识的作用、适应性、价值创造力等要素依赖于企业愿景的知识资源管理体系的建立。50、愿景的基本要素，企业愿景包括两个部分：核心信念