企业的组织管理.ppt

第八，企业的组织和管理，组织的概念，组织结构设计的八项原则，组织结构中的主要功能和辅助功能，组织结构的集权和分权，组织结构的形式变化，组织结构的集权或分权，问题是要想办法获得最大的整体效益。所有能增强下属重要性的东西都是分散的，而所有能降低下属重要性的东西都是集中的。亨利法尤尔，。一、企业组织结构的概念。企业组织是在工作流(业务流程或工作流)和信息流程的基础上，通过分工和协调，将承担一定责任和权力角色结构的人整合在一起，以实现企业目标的有机体。现代企业组织不同于计划经济体制下的企业组织。企业的组织结构应该是动态的，随着市场形式和企业任务的变化而变化。为了加强价值链管理，企业应该不断进行组织变革，调整组织结构。在制定发展战略后，企业的标准化管理体系必须首先确定企业的价值链，即企业如何才能逐步为其产品增值。组织结构设计原则。使命和目标原则组织结构的设计应服从每项工作的使命和目标，尤其是价值链中的目标，并体现为服务于目标的所有设计的目标。2.分工合作原则无论现代企业设立多少个部门，每个部门都不能承担企业的全部工作。企业各部门之间应该有分工和合作，也就是说，有主管财务、人力资源、后勤和领导业务过程中所有环节的部门。因此，掌握分工合作的原则对现代企业来说非常重要。3.统一指挥原则无论公司如何设计，都必须服从统一指挥原则，在公司整体发展战略的指导下工作。公司各部门按照董事会的指导方针，在总经理和总裁的统一指挥下工作。4.合理管理范围原则每个部门和每个领导都应该有合理的管理范围。管理范围太大，无法处理。管理范围太小，不能完全有效。因此，在设计组织结构时，应制定合理、适当的管理范围。按照权责平等原则设立的部门或单位，如果负有责任，就应该有相应的权力。如果没有同等的权力，相应的责任就无法完成。因此，责任和权力应该是平等的。6.集权与分权原则在设计整个组织结构时，权力的集权与分权应该适度。将权力控制集中和分散在适当的层次既不会影响工作效率，也不会影响积极性。7.实施部门和监督部门分开设置。例如，财务部负责日常财务管理和成本核算，审计部负责监督财务部。执行部门和监督部门是分开设立的，也就是说，他们不能既是裁判员又是运动员。8.协调和有效性原则组织计划的设计应遵循协调和有效性原则。组织设计方案实施后，部门之间不能相互监督和控制，或者一旦出现这种现象，低效的运行机制表明组织设计方案没有遵循协调性和有效性的原则。企业的三种活动在组织结构中具有主辅功能：扩散活动、不扩散活动、无效活动、增值活动等一系列房地产活动，每一种活动都增加了土地的价值。这些活动很有价值无效活动无效活动是指对企业没有意义，不会给企业带来任何附加价值的活动。4.组织结构和职能的集中和分散。管理水平和管理范围。管理层次和管理范围是相互制约的，许多层次必然会有小范围，而大范围则会缩小。对于一个组织来说，首先要做的是有一个合适的管理范围。无论企业领导人有多能干，他们都受到自身知识、能力、体力和精力的限制。范围不能太大。如果范围太大，他们正在努力应对，运行效率反而会降低。管理范围图是通过调查美国100家大型企业的总经理的管理范围(多少部门，多少人)获得的。最小的管理范围是一个人，最多24人。其中，6 12人最多，6人以下，12人以上较少。一般来说，企业领导管理6-12人或7-8人更合适。这个统计不是绝对的，因为有多少人被管理与领导者自身的能力有关。例如，有些人天生具有领导能力，可以管理很多人，但通常6到12人的范围太大或太小，无法实现最佳管理效率。管理层级管理层级是指组织内部垂直管理体系划分的层级数。管理层次越高，企业的政策和指示传达的时间越长，扭曲的可能性就越大。最理想的状态是消除管理层级，实现信息的垂直“短路”。因此，建议尽可能降低管理水平。现代企业组织更喜欢广泛的管理，即扁平化管理。职能的集中和分散不仅仅是一个组织结构的问题，它已经成为企业领导人的一个难题。最好将权力集中到何种程度，以及在何种程度上权力下放是最合适的。“统一会消亡，混乱会随之而来”已经成为中国企业管理的特点。当电力集中时，可能没有任何缺陷，但运行效率很低。权力下放可能会提高运营效率，但它将充满漏洞。案例一家公司在各省市都有销售办事处，办公成本非常高。总部觉得无法控制，于是取消了所有的办公室。公司总经理提出了一个口号，叫做“大企业，大营销，大金融”。最初称为生存分散，现在称为发展集中。营销权和财权都集中在北京总部，消除了原有的弊端。报销必须由总经理签字。总经理每天早上8: 00到8: 30签字。他的办公室排起了长队，这个单位的运作效率很低。外国客户打电话来购买产品，北京营销公司将派一位同志坐飞机去洽谈合同。合同签订后，营销人员将飞回北京向领导汇报。货物不在销售部，在物流中心开始发货之前，营销公司必须得到总经理的批准。这一过程可能需要长达一周的时间。效率如此之低，以至于原始客户正在寻找其他合作伙伴。组织结构的形式组织结构是以结构图的形式表达企业的组织形式，它生动地反映了企业成员之间的等级、指挥和协调关系。组织结构一般有以下几种形式：组织结构的四种形式：线性功能矩阵划分型1。线性线性组织结构是指较高和较低层次之间的权力关系贯穿组织的最高到最低层次，从而形成指挥链的组织结构。在线性组织结构中，管理者的职责和权限直接对应于组织目标。例如，较小的企业不再有许多部门，它们的领导直接管理它们。特点：权力集中、责任明确、命令统一、控制严密、信息交流少。适用范围是劳动密集型、高度机械化3.矩阵矩阵矩阵矩阵通常用于从事项目管理的企业。例如，研发企业、软件公司和工程企业。矩阵是一种矩阵，一方面服从项目管理，另一方面服从公司各职能部门的管理。特点加强横向联系，加强组织的流动性，集中与分散相结合，充分发挥专业人才的潜力，培养各种人才。适用于集中与分散优化组合、员工素质高、技术复杂的企业。4.分工型分工型是由通用汽车公司总裁瓦格纳提出的，被称为组织和管理的革命。划分类型根据产品、区域或客户进行划分，并根据划分结果形成一些独立的划分。该司的特点是独立运作、独立核算和自主经营。但是，它不是法人，不是独立的公司，不能独立签订合同，必须获得公司的委托才能签订合同。这样做的好处是什么？向该部门施加压力，要求其进行独立核算。它本身就是一个利润中心，并对其产品负责。这种分工体系特别适合规模大、产品多、市场分散的企业。例如，中国的几家大型家电企业，如海尔、联想和长虹，大多实行事业部制。尤其像海尔，它基本上是一个分工体系。分工体系显示出强大的生命力。它不仅能够独立核算，负责任，而且是公司的重要组成部分。有专门的市场，如海尔的洗衣机部和冰箱部，它们都是独立发展的。日本和美国的大多数大企业都实行分工制。特点：决策集中、管理分散、风险分散、反应灵活、权力适度下放。适用范围：经营单位规模大，权力分配科学，双重职能、权责明确，考核指标多样化。如果有人能预见下一步，变化就会发生。匿名组织变革的核心是管理从职能管理向过程管理的转变。管理的“第一次革命”是泰勒的科学管理，“第二次革命”是“人性化”的知识管理。现在一些管理专家已经把过程管理提高到一个新的水平，称为管理的“第三次革命”。“第三次革命”主要有以下特点：一个能充分满足顾客需求的顾客导向型企业必须是一个顾客导向型企业。今天的市场竞争，在很大程度上，归结为对顾客的争夺。在市场经济的浪潮中，我们面临着非常激烈的市场竞争。激烈的市场竞争反映在对顾客的争夺上。无论是销售企业、服务企业、生产企业还是研发企业，市场竞争的成败取决于对客户的争夺。一个好的企业必须尽力满足顾客的需求，生产顾客需要的任何东西。顾客可以提供他们需要的任何服务。只有这样，这样的企业才能受到顾客的欢迎，才能在激烈的市场竞争中站稳脚跟。因此，强调顾客导向意味着企业的所有工作都面向顾客，让顾客满意。过程管理以顾客为导向，特别强调企业价值链的主导过程。领先业务流程是指处于领先地位的流程。以房地产公司为例，土地购买、规划、规划、设计、施工、销售和售后服务(物业管理)是企业价值链的主导业务流程。组织结构的改变必须围绕这个过程。以过程为中心坚持以过程为中心的原则，将过去以任务为中心的企业转变为以过程为中心的企业。企业的管理过程是以顾客为导向的。这样的过程将给企业带来最大的经济效益，给客户带来最好的服务。在计划经济体制下，你负责计划和生产，他负责财务和人事，不考虑企业和领导的价值链当设计一个组织时，过程是中心，过程是以顾客为导向的。组织变革的核心是从“职能”管理向“过程”管理的过渡。如何改进领先业务流程1。经理角色的变化经理的角色应该从领导转变为指导。在基于过程的管理中，根据过程，员工都知道如何开展工作，领导者的责任从最初对工作步骤的描述转变为指导教师。只有当员工在某个环节做了错事，他才会亲自指导员工。2.过去，员工状态从被动变为主动。该流程规定了员工做什么以及何时完成，因此员工将主动工作。员工的工作内容也将改变，这原本很简单，但现在系统化了。例如，负责薪资的人力资源部主管知道一年内要做什么工作，先做什么，后做什么，以及如何计划。员工的工作目标最初是一个简单的目标，但现在是一个系统目标。对性能的测量也从过去的简单评估转变为对系统任务完成情况的评估。用友是一家在中国生产金融软件的知名公司。2000年初发生了大规模的组织变革。总经理郭新平说，这次组织变革的目的是从以产品为中心向以客户为中心转变。它过去是面向产品的，但现在是面向客户的。工作类型从面向产品转变为面向服务。美国通用电气公司首席执行官杰克韦尔奇在10年内将通用电气公司的产值提高了300倍，主要是因为他从销售产品转向销售服务。过去，通用电气的服务销售额占销售收入的15%。现在，服务销售占销售收入的50%。Yonyou还看到，作为一家金融软件公司，最重要的是为客户提供非常高质量的服务。公司产品的研发、营销和管理都以客户需求为中心。如何根据流程1设计组织结构。例如，房地产公司的组织结构设计房地产公司a .规划办公楼或公寓的主要业务流程或价值链。计划在这里建什么建筑，中间的路在哪里，下水道在哪里。设计院的设计大楼有多高，它是什么形状。工程何时开始？e .如何销售？f .售后服务物业管理。按主导业务流程或价值链划分组织结构。企业发展部每个房地产项目在开始时都非常重要。需要投标，并选择规划公司进行规划。这个部门叫做计划部或企业发展部。规划和设计部门规划和设计被合并成一个部门称为规划和设计部门。工程部施工复杂，涉及采购大量原材料和承包工程，以及监督、监督和技术质量检查。因此，成立了一个工程部门。d .销售部专门负责房地产销售。e .物业管理部负责售后服务。设立副职很重要，但不紧急；设立副职很紧急，但不十分重要。最好的匹配是校长大胆而有前途，而副手稳定、专业而扎实，但权力欲望不强。原则上，没有代理人或代理人越少越好。主管和副主管是否匹配得当，往往会影响