质量经济性管理指南

PS标准合集质量经济性管理指南Guidelines forquality的管理技术(ISO/TR10014:1998 )前言本指导性技术文件同等采用技术报告ISO/TR 10014:1998 质量经济性管理指南。本指导技术文件是GB/T19000族标准的组成部分，与此一致。本指导性技术文件的附录a是提出的附录。本领导性技术文件由全国质量管理和质量保证标准化技术委员会提交出口。本指导性技术文件由中国标准研究中心负责起草。这个指导性技术文件仅供参考。 关于本指导性技术文件的提案和意见，请报告国务院标准化行政主管部门。本指导的技术文件起草单位：中国标准研究中心、中国新时期质量体系认证中心、中国宇宙科技集团公司708家、中国质量管理协会、中国标准化协会。本指导的技术文件主要起草了谷艳君、李镜、曹纯、张志珍、于美芬、田武。PS前言ISO (国际标准化组织)是由各国的标准团体(ISO成员团体)组成的世界性联合会。 制定国际标准的工作通常由ISO的技术委员会完成。 如果各成员团体对某个技术委员会建立的项目感兴趣，有权参加该委员会的工作。 与ISO保持联系的各国际组织(官方或非正式)可以参加相关的工作。 在电气技术标准化方面，ISO与国际电气技术委员会(IEC )保持着密切的合作关系。技术委员会的主要任务是制定国际标准，但在特殊情况下，技术委员会还可以出版以下各种技术报告1种技术报告书，尽管多次努力，但仍得不到作为国际标准的发表所需要的支持的情况2种技术报告书认为，如果项目还处于技术开发阶段，或者项目将来可以作为国际标准发表，但由于某种原因不能立即达成协议的话3种技术报告书是技术委员会收集与作为国际标准发表的文件(技术发展水平等)不同的数据时一种和两种技术报告应在公布后三年内审查，决定是否转换为国际标准。 三种技术报告必须审查，直到所提供的数据无效或无效。ISO/TR 10014属于两种技术报告书，由ISO/TC 176/SC 3国际标准化组织质量管理和质量保证技术委员会支持技术分科委员会制定。在质量经济性领域，为了满足某一明确的需求，需要指导组织如何使用标准的指南，因此本技术报告书作为该领域的“临时使用的未来标准”，根据技术报告书(第2级)系列出版物(ISO/IEC指南第1部分G3.2.2条本技术报告书不是国际标准，而是只是暂时使用，以获得实际使用的信息和经验为目的。 对本及术报告内容的意见应提交ISO中央秘书处。本技术报告书(第2级)的审查在其公布后3年内进行，转变或复原为决定延长3年继续使用的国际标准。本技术报告的附录a是提示的附录。质量经济性管理指南一的范围这个指导技术文件为从质量管理的应用中取得经济效果提供了指导方针。本指导技术文件适用于所有组织和组织内的所有级别。 请勿用于合同状况或第三方审计。2引用标准以下标准中包含的条文，通过引用本指导性技术文件来构成本指导性技术文件的条文。 本指导性技术文件出版时，显示的版本全部有效。 所有标准都已修订，使用这个指导技术文件的人必须研究使用以下标准的最新版本的可能性。GB/T 6583-1994质量管理和质量保证术语(idt ISO 8402:1994 )3定义本指导性技术文件采用GB/T 6583的定义和以下定义。3.1合格(合格)成本cost of conformity如果现有流程没有问题，则为满足客户明确和隐含的需要而产生的费用。3.2不合格(不合格)成本cost of nonconformity因为现有流程故障而产生的费用。4组织的基本目的组织管理者必须规定其基本目的、质量方针和质量目标，并形成文件。 然后，计划增加价值和降低成本的活动，可以达到最高的经济效果。例如消防部门以保护公众免遭火灾为基本目的。零售商以获利为基本目的。5质量经济性管理组织在通过使用图1所示的质量经济性管理方法持续改善业绩的情况下，必须实现其基本目的。注：图1中的数字与本指导性技术文件的条款编号一致。该方法始于组织识别和重新审视的过程。 使组织能够确定、监视和报告活动和相关费用，并使组织能够确定、监视和报告客户满意度。 然后，可以使用这两份报告进行管理审查，以确定改进流程和提高客户满意度的机会。管理者要进行成本收益分析，判断是否需要采取措施和建议的改进措施是否合适，同时也要考虑短期和长期的利益。如果措施获得批准，组织将策划并实施改善活动，同时监测结果并反馈流程。为了进行持续的改善，组织必须再利用这个方法。图1质量经济性管理方法6识别和/或审查过程管理员应该将本指导性技术文件的概念应用于整个组织，在这种情况下，客户是组织的外部成员。 管理员也应该将这些概念应用于组织内选定的过程，在这种情况下，客户可以在组织内或组织外。组织必须直接以过程达到客户需求为目标。 流程由一组相互关联的资源和活动组成，它们将输入转换为输出。 过程的经济效果必须用成本和顾客满意度指标来衡量。组织必须通过流程对成本和顾客满意度的影响来识别重要的流程。 组织必须规定管理这些过程的人员的作用和责任。7组织的立场7.1流程活动的识别组织识别过程中的活动，以分配费用。 这可以通过创建一个流程图来实现，该流程图显示所有流程活动的逻辑关系。 因此，组织必须明确流程活动的输入(材料、设备、数据等)，确定流程活动的输出，并识别一个或多个客户的各输出。组织必须明确所有过程的控制手段和资源。7.2监视费用组织必须识别和监视与选定流程的每个活动相关联的费用(例如，直接间接人员费用、材料费用、设备费用和组织的一般管理费用)。 数据实际上是被分配的或估计的。费用数据可以从现有的财务管理系统中分离出来，由运算数据的收集来补充。 从其他源分离的数据也可以由组织量化地保存。 对于难以导致特定成本细目的费用，需要估计。 如果这些费用很大，就需要制作适当的记录。 组织的目标是分配费用，而不是把这些费用纳入一般管理费。 费用不仅限于活动活动，应该包括组织的所有活动。目前使用的几种成本分类方法如下以“预防鉴定故障”为科目对成本进行分类的模式(称为PAF模式)。以合格(相应)成本和不合格(不相应)成本为科目，对成本进行分类的模式(称为流程模式)。在产品寿命周期的不同阶段将成本分类的模式(称为寿命周期模式)把重点放在活动设计和实施不良引起的经营帐簿缺陷附加值的识别和测量模式上。模型的选择取决于组织本身的要求。7.3编制过程成本报告组织对费用进行统计，并使用净销售额、投入成本、直接人工费等适当的推算标准进行比较。 这个比较确立了品质经济性和完成的活动数量的关系。 费用可以由公司、支部、职场、各部门根据组织的需要进行报告，报告内容的详细程度必须取决于提交的管理层。 顶级管理员可能需要简单的报告，生产线管理员可能需要有关成本的详细信息。 可以用图表来表示体系的数据和趋势。8顾客的立场8.1识别影响顾客满意度的因素顾客满意度完全不满意，可以以非常满意的尺度进行监视。 对于特定的状况，顾客在一定程度上很满意。 顾客满意度受到三个因素的影响：不满足顾客的因素、满意的因素和非常满意的因素。虽然不能准确地预测顾客满意度，但是为了找到改善的机会必须监视。 组织在质量计划期间必须考虑上述因素。顾客满意是件好事，但是质量经济性的决定因素是“顾客的忠诚”。 顾客可能很满意，但不会再次购买组织的产品。 不断提高的经济效果，是通过顾客忠诚所证实的顾客满意度所实现的。8.1.1客户不满意的因素引起不满的因素可能是无效的过程或意外的产品特性。 如果存在这些因素，顾客满意度就会显着下降。 如果没有这些因素，顾客满意度虽然没有改善，但并没有进一步降低。 客户对这些因素的深刻看法远远超过了组织能认识到的。例如有缺乏的产品和服务，交货有问题，服务有问题，员工不合作，对投诉和顾客的问题漠不关心。8.1.2顾客满意度的因素顾客满意度的主要原因是期待的流程和产品的特性，这些因素越多，顾客满意度就越高。例如产品越便宜质量越好，顾客越满意。产品类型多，式样齐全，即选择馀地大，是让顾客满意的要素。使顾客满意的因素不一定能补偿不满意的因素所产生的影响。例如如果产品到货不足的话，顾客就忘记了价格低、交货快的优点。8.1.3使顾客满意的要素使客户非常满意的因素是客户亲身经历的时候称赞，超越期待，没有规定的过程和产品的特性。例如以下几个酒店业的例子说明了这些理由。旅客到酒店办理登记手续时，如果发现预约被取消，房间脏了，空调也不能使用，他就会不满意。另一家酒店的房价优惠，免费把客人送到机场，会提高客人的满意度。酒店员工办理登记手续时连顾客的名字，电视上都有以顾客母语播放的节目，能在顾客的房间里放水果，是让顾客满意的因素。8.2顾客满意度的监测由于客户和组织的需求在不断变化，组织必须继续监视客户满意度，分析趋势。组织的存在目的是满足顾客的需要。 为了永远忠实客户，组织必须满足客户的所有明确和暗示的需求。为了确定顾客的真正满意度，组织必须考虑各种各样的数据收集方法。 组织可以通过定量或定性的调查确定顾客满意度。 在定量调查中，组织可以通过面谈，由顾客填写问卷，观察顾客的行动来收集数据。 定性调查使组织能够深入研究研究所调查的问题，理解顾客的心情，熟悉顾客的感觉。 组织必须根据研究的性质、期限和可获得的资金，决定数据的最佳收集方法。8.3编写顾客满意度报告组织应该把顾客满意度的监测结果改成能够评价的报告书，并做出决策。 此类客户满意度报告应包括监控活动的结果、信息源及其收集方法，以及对可能影响客户当前满意度的因素的评价。如果可能，本报告还应包含有关与以前结果的比较、发展趋势、行业标准或冲突的信息。 与其他行业合作调查客户满意度，可以为比较组织本身的结果提供有用的信息。9改进管理9.1管理审查组织审查成本和客户满意度报告，并：管理者定期审查报告使用相关数据将报告与计划进行比较考虑正在变化的经营环境，分析报告书。考虑到长期计划和短期计划的影响后，审查必须关注管理者实施的改进措施。9.2确定机会组织必须分析成本和客户满意度报告中的信息，以确定是否有改进的机会：不合格的修正预防不合格持续改进新产品或过程。组织必须记录改善机会的目标和范围，并实施改善措施。 长期计划必须为提高组织价值设定目标，并考虑必要的资源。短期改善计划应该把长期计划变成提高组织价值的可测量措施。 树图(参见图2 )有助于确定优先级。9.3进行成本和收益的分析组织必须考虑所有可以采取的质量改善措施的经济效果。 然后，将收入与建议的成本进行比较，确定优先级并做出决策。 表1的改进矩阵显示了质量改进措施可能产生的效果，但实际效果取决于组织的特定情况。“盈利”的情况下，通过采取质量改善措施，可以预测因顾客忠诚而增加的收益。虽然现有的或不满意的客户推荐会给组织带来新的客户，所以很难预测这些新客户的额外收益，但是这个结果可能会对组织的财务状况产生重要的影响。在“非营利”情况下，提高顾客满意度是否能直接给组织带来财务效果，主要取决于组织的基金运营机制。 虽然客户和其他收益者有附加价值，但很难用财务术语来量化。比如说实施质量改善措施的学校受到好评，越来越多的父母想把孩子们送到该校。 如果按儿童计算应提交的基金，其预算将随着改进而增加。 基金用别的方法计算的话，对学校很快就会产生财务效果，社会效果可能会很大，但不能量化。图2改善质量经济性的树图表1质量改善措施的可能效果示例为了分析成本和/或收入，组织可以执行以下步骤a )对建议的改进措施，确保与组织的基本目的一致的明确规定、计划的安排和成本估计b )通过增加使顾客满意的因素，减少引起不满的因素，预测对顾客满意度的影响c )估计由于提高顾客满意度得到的重复订单和新业务而增加的岁入d )e )识别客户和其他受益者的隐含利益f )估计过程内外的合格(适合)成本和不合格(不合格)成本的变化g )检查建议的改进措施的总体财务效果h )比较整体利益和改善措施的投资，决定是否采取改善措施。组织可以使用各种财务决定方法(净现值、回收时间、内部回收率等)来决定是否采取改进措施。组织有必要考虑抑制利益。 尽管他们确实存在，但也许很难量化委托销售和士气提高所增加的生产率等经济效果。 明显的利益和隐含的利益都必须在决策过程中考虑。必须在适当的管理水平上作出改善决定。 如果可能的投资额较小，改进的决定必须在最接近流程的级