第9章-服务运营管理

1,运作管理,第9章服务运作管理,2,生产运作管理课程目录,生产与运作管理概述,3,第9章,9.1服务运作特征,9.2服务组织设计,9.3服务流程设计与优化,9.4服务运作能力规划,必然趋势：知识经济时代,由工业经济转向信息服务经济1976年美国白领超过蓝领现在75%的产品是知识产品70%的人力是知识工作者信息技术占总投资的70%由资本经营转向信息经营，无本万利,4,当前经济社会的特征,科技进步，产品不断更新；交通便捷，地理位置已不成障碍，商业国界已经消失；顾客需求多样化、个性化，变化频率加快；市场全球化、竞争范围和竞争的层面多变,市场游戏规则发生了变化，从传统的四元素（产品、分销渠道、价格、市场推广）到现在的五元素(客户化)。,5,客户化,依赖于一种传统方式争取竞争优势的单一战略已经不能满足需要，成功的企业必须能够提供运行所有竞争手段的流程和机制：为每一个客户提供客户化的服务，即提供合适的产品、正确的分销渠道、合理的价格以及恰当的市场推广手段。竞争的规则在不断快速变化，对大多数制造或服务企业来说，在网络化的经济环境中，唯一的制胜准则在于：实现客户化，即为满足不同客户的独特需求提供独特的产品和服务。,6,案例：Shouldice医院胜人一筹,阅读开篇案例，并回答问题：如果你是病人，你认为Shouldice医院的医疗服务流程如何？是否满意？服务系统特点是什么？如果你是医院管理者，你对Shouldice医院的运营能力是否感到满意？,7,总体感觉,由此案例，深入思考关于服务的问题：,从顾客满意的角度，如何提高顾客的参与度？从运作成本的角度，如何减少顾客的影响度？从时间的角度，如何解决等待、排队？需要满足所有顾客吗？即企业的战略定位问题如何解决工作量和服务接触？即管理问题,详细思考,引例：一位顾客对香港和泰国酒店的感触差异,我经常投宿香港的同一家旅馆，不管何时入住，接待人员都会机械地欢迎我：“午安，欢迎大驾光临。”在我有时间回应之前，住房手续已经完成，也同时把钥匙交给我了。我只需要在住房卡的最末端签名，并且递出我的信用卡。所有我的特殊需求与喜好，都已经巨细靡遗地罗列在接待人员的电脑主机里：我会被分到一个位于高楼层、里面放了加大床铺的非吸烟房间，从来没有出过错。,2020/6/12,香港的酒店,有时，我会设法和接待人员稍微闲话家常一下：“嗯，现在谁在吧台演奏?”“您可以问问门房。祝您愉快!”,2020/6/12,泰国的酒店,我在曼谷的体验刚好相反。我才一下出租车，我熟悉的那家旅馆的门房就会叫出我的名字，急着跑过帮我提行李。然后，衣着整洁入时的接待人员会给我一个连冰山都会化掉的热诚的微笑，并十分礼貌地请我填写自己的住房卡。,2020/6/12,泰国的酒店,“对不起，郭先生，请您填一下住家地址与护照号码。”“但是，我已经是老顾客了!你们应该有我的资料了啊!”“对不起，先生。”他微笑着表达歉意，露出更多洁白的牙齿。,2020/6/12,泰国的酒店,等我一进房间，就发现床的规格不对，不是KingSize大尺码。“对不起，郭先生，我们旅馆今天客满了。明天请打电话给我们，我们将帮您换房间。”“但我一个月前就预约了!”“对不起，先生。”我几乎可以从内线电话听到他无声的微笑。,2020/6/12,顾客的两种体验,2020/6/12,效率高，而且永远正确无误地符合我的需求。我的个人感受却只是几百个旅客中面目模糊的其中一个，被按规定送上自动化服务流程，这其中没有人类的情感交流。,香港曼谷,热诚十足。无法满足我的具体要求,顾客希望,服务流程合乎水准服务人员合乎水准,2020/6/12,设计+优化,？,16,第9章,9.1服务运作特征,9.2服务组织设计,9.3服务流程设计与优化,9.4服务运作能力规划,了解服务的特点、分类,服务供应系统的设计（人力、营销、运营）,概念化、流程化、优化的方法,顾客排队问题、能力规划,17,1.了解服务流程的特点及与制造流程的差异；2.能够对服务流程进行分类；3.了解什么是排队问题分析；4.能够模拟一些常见的队列情况，并且能对服务系统的利用率、队列长度、顾客的平均等候时间进行估计。,学习目标,18,9.1服务运作特征,服务的本质服务(Service)是指一种动作，是为顾客(商店主顾、病人等)做的某种事情。服务是由服务提供系统带来的，该系统包括提供该项服务所需要的设施、流程和技术。许多服务并非纯粹的服务，而是服务包(ServicePackage，向顾客提供的商品和服务组合)的一部分。,19,服务的本质,服务的本质可以概括为以下7点：每个人都是服务领域的专家。服务是特殊的。工作的质量并不代表服务的质量。大部分服务都是由可见和不可见的部分构成。与顾客高度接触的服务是用于体验的；而商品是用于消费的。有效的服务管理需要拥有对市场营销、人力资源管理以及运营的充分了解。服务通常采用冲突的循环形式，涉及面谈、电话、传真和邮件等交流方式。,20,9.1服务运作特征,服务业与顾客进行沟通并提供服务的企业组织,内部服务为大型机构提供支持的服务,银行、航空公司、医院、律师事务所、零售店餐厅等,公司后勤部门、网络中心等,服务运营管理,服务接触的三元组合,21,与顾客接触的员工,服务组织,顾客,图91服务接触三元组合,22,9.1服务运作特征,服务的运营分类服务有一个显著的不同特征顾客参与生产系统。重要分类指标：服务过程中与顾客接触的程度。,23,例如：银行中高度接触与低度接触系统的主要差别,24,例如：银行中高度接触与低度接触系统的主要差别,思考,通过对比银行系统高接触系统和低接触系统特征应该如何设计系统？,25,26,第9章,9.1服务运作特征,9.2服务组织设计,9.3服务流程设计与优化,9.4服务运作能力规划,27,9.2服务组织设计,服务设计(ServiceDesign)起始于服务战略的选择，服务战略决定服务的性质和重点及其目标市场，要求管理人员评估一种特殊服务的潜在市场和盈利能力以及组织提供该服务的能力。,28,9.2服务组织设计,目标客户,服务概念（磁力吸引）,服务传递系统（磁铁）,服务策略（附着结果）,29,9.2服务组织设计,设计一个服务组织包括四个主要因素：第一个因素是确认目标市场(谁是我们的顾客)；第二个因素是服务概念(怎样做才能使我们的服务在市场中与众不同)；第三个因素是服务策略(我们的服务包是什么以及我们服务运营的着眼点在哪里)；第四个因素是服务传递系统(我们将采用什么样的流程，使用什么样的雇员和设施来完成服务)。,训练：用身边例子说明,如何确认目标市场？(谁是我们的顾客)；如何确立服务概念？(怎样做才能使我们的服务在市场中与众不同)；如何制定服务策略？(我们的服务包是什么以及我们服务运营的着眼点在哪里)；如何设计服务传递系统？(我们将采用什么样的流程，使用什么样的雇员和设施来完成服务)。,30,31,9.2服务组织设计,服务策略：运营核心与竞争优势1.友好地对待顾客并为他们提供帮助。2.服务的速度和质量。3.服务的价格。4.服务的可变性。5.作为服务的中心或伴随服务提供的有形商品的质量。6.构成服务的特殊技能。,32,实例,服务传递系统,33,9.2服务组织设计,服务的核心如何传递给顾客？,服务,顾客,？,34,结论：可接近性是服务行业的“立足点”。,服务行业的主管最需要的能力,调查：服务机构的经理通常最重视哪些实践活动呢?,注：“可接近性”在该研究中定义为顾客在任何时间，通过多种渠道与服务提供商取得联系的能力),服务传递系统,35,9.2服务组织设计,服务的核心如何传递给顾客？,服务,顾客,？,员工+营销+流程,36,9.2服务组织设计,服务传递系统服务利润链,员工+营销+流程,37,服务利润链,1.内部质量驱动员工满意内部质量描述了员工的工作环境，它包括员工的挑选和开发、奖酬和认可、对服务信息的获得、技术和工作设计。2.员工满意度导致员工保留率及生产率在大多数服务工作中，员工跳槽的真正成本是生产率的损失和顾客满意度的降低。在个性化的服务企业中，低员工流动率是与高的顾客满意度密切相关的。,员工+营销+流程,38,服务利润链,3.员工保留率和生产率导致服务价值西南航空可以实行低票价的部分原因是，训练有素的、灵活性强的员工可以执行几种类型的工作，并能够在15分钟或15分钟以内转机。4.服务价值导致顾客满意度顾客通过比较付出的总成本与得到的总利益来衡量服务价值。5.顾客满意度导致顾客忠诚6.顾客忠诚导致获利性与成长顾客忠诚度增长5，利润可以增长2585,员工+营销+流程,39,9.2服务组织设计,服务内容与服务营销相结合以获得竞争优势在服务中获得竞争优势需要将服务营销与服务内容相结合，从而达到甚至超过顾客的期望。这是在任何竞争领域都必须强调的。,员工+营销+流程,40,产生服务优势和导致服务失败的各种因素:,员工+营销+流程,41,9.2服务组织设计,构建服务平台：服务系统设计矩阵1.服务平台（过程）构建服务平台能以很多不同的方式来构建，服务系统设计矩阵给出了6种常见的可选方案。,员工+营销+流程,使员工与顾客接触和互动,42,服务效率,43,矩阵图的说明：,矩阵的最上端表示顾客与服务接触的程度：隔离系统表示服务与顾客是分离的；渗透系统表示与顾客的接触是利用电话或面对面沟通；反应系统表示既要接受又要回应顾客的要求。矩阵的左边表示两个符合逻辑的市场建议，即与顾客接触的机会越多，销售出商品的机会就越多。矩阵的右边表示随着顾客对服务系统施加影响的增加，服务效率的变化情况。,44,顾客与服务人员接触的程度,工人、运营及技术革新与顾客和服务接触程度的关系,低,高,矩阵图的扩展：,45,构建服务平台：服务系统设计矩阵,2.矩阵使用策略运营方面的应用：员工需求的识别、运营核心和前面所讨论的技术创新。战略方面的应用：(1)实现运营和市场营销策略的集成。(2)明确阐述企业实际提供服务究竟可以有哪些服务方式的组合。(3)允许与其他企业提供的特殊服务相比较。(4)表明当企业成长时，可能适合企业的发展或生命周期发生变化。(5)使企业更具灵活性。,46,表94服务过程矩阵,47,第9章,9.1服务运作特征,9.2服务组织设计,9.3服务流程设计与优化,9.4服务运作能力规划,服务过程的细化步骤,48,9.3服务流程设计与优化,服务设计的几个阶段,49,9.3服务流程设计与优化,服务蓝图服务蓝图(ServiceBlueprint)：服务设计中的一个常用工具，用来描述和分析服务流程的一种方法。,50,51,服务蓝图,服务蓝图的主要步骤：划分各道程序的分界线并决定所需细节的程度。识别并确定顾客次序、服务行为和相互关系。流程图在这方面比较有用。对过程的每个阶段进行时间估计，还有时间变量。指出可能出现故障的地方，不但要准备应付服务故障，还要提出预防措施。,服务蓝图和服务流程图有什么不同？,用于预测服务能力,用于保障服务能力,52,9.3服务流程设计与优化,服务流程优化服务流程（Serviceprocess）是指顾客享受到的、由企业在每个步骤和环节上为顾客所提供的一系列服务的总和。,53,服务流程优化,服务流程优化的几个原则：对客户需求的理解与把握，是服务流程优化的第一步。以客户身份去经历整个服务过程，真正站在客户的角度对服务产品进行模拟消费体验，记录下来“客户”认为最重要的东西，并根据感受对流程进行修改和完善，这个过程称作“客户的旅程”(CustomerJourney)。顾客参与流程改进。一线员工参与服务流程的设计。体现整体服务的思路。,54,9.3服务流程设计与优化,服务流程优化方式（3种）1.水平工作整合2.垂直工作整合3.工作次序最佳化,流程优化,是为了化繁为简，给顾客更多便利,55,服务流程优化方式,1.水平工作整合将原来分散在不同部门的相关工作，整合或压缩成为一个完整的工作（服务流程）；或将分散的资源集中，由一个人、一个小组或一个组织负责运作，这样可以减少不必要的沟通协商，并为客户提供单一的接触点。如“一站式”、“一键式”、“一卡式”服务，可以给客户提供最大的便利。,56,2.垂直工作整合授予一线员工一定的权限及必要的信息，减少不必要的监督和控制，使工作现场的事情能当场解决，提高工作效率，而不必经过层层汇报。,服务流程优化方式,57,3.工作次序最佳化利用工作步骤的调整，达到流程次序最佳化。“复杂简单化、流程人性化”,服务流程优化方式,58,第9章,9.1服务运作特征,9.2服务组织设计,9.3服务流程设计与优化,9.4服务运作能力规划,9.4服务运作能力规划,服务不能储存，生产与消费同时进行,59,=,服务能力服务需求，人力、设备等资源闲置；服务能力服务需求，排队现象出现，顾客流失。,服务需求的波动性，给在动态环境中管理服务业的经理人员提出了很大的挑战,服务能力计划与需求管理策略,61,9.4服务运作能力规划,排队模型：用于预测等待时间，规划服务能力。如确定一个停车场的规模排队模型还有助于解释排队现象，可以显示出缩小服务时间的差异性对于等待时间的影响效果。,62,9.4服务运作能力规划,排队论概述,63,排队论概述,1排队论要解决的问题排队论(Queuingtheory)是1909年由丹麦工程师爱尔朗(AKErlang)在研究电话系统时创立的。排队论又称随机服务系统理论(RandomServiceSystemTheory)，是一门研究拥挤现象(排队、等待)的科学。具体地说，它是在研究各种排队系统概率规律性的基础上，解决相应排队系统的最优设计和最优控制问题。排队是日常生活和运营中经常遇到的现象。,你相信吗？人的一生70年里有5年时间用于排队,64,排队论概述,2排队系统顾客源到达特性排队规则服务机构,65,排队系统结构的类型:,66,排队系统结构的类型:,67,排队系统,1.顾客源到达服务系统的顾客源分为有限总体和无限总体两类。有限总体是指顾客数量是有限的，其增减会影响到对其他顾客提供服务。无限总体是指顾客数量足够大，其增减不会显著影响为其他顾客提供服务。,68,排队系统,2.到达特性多数情况下，顾客到达是随机的。在排队系统中，最常见的随机分布是泊松分布。泊松分布满足以下三个条件：平衡性，即在长度为t的时段内，恰好到达k个顾客的概率仅与时段长度有关，而与时段起点无关；无后效性，即在任意几个不相交的时间区间内，各自到达的顾客数是相互独立的。也就是说，以前到达的顾客情况对以后顾客的到来没有影响。单个性，即在充分小的时段内最多到达一个顾客。,69,排队系统,3.排队规则排队规则是指决定顾客接受服务次序的准则。最常用的准则有先到先服务准则(FCFS)。对某些情况，则要遵守业务时间最短者优先准则。有时甚至要遵循后到先服务准则(LCFS)，如后进入电梯间的乘客总是先出来，最后放到料堆上的钢材总是先运出，刚刚到达的军事情报需要优先处理等。,70,排队系统,4.服务机构描述服务机构特征的主要指标是服务时间分布。一般地，对每个顾客的服务时间是相互独立的，概率分布是负指数分布。当用指数分布来近似表示服务时间分布时，我们把称作单位时间内服务的顾客或单位的平均数。,71,排队系统主要数量指标及其基本关系,特征标记法是最常见的平行服务台排队模型分类方法。A/B/C.A代表到达间隔时间的分布，B代表服务时间的分布，C代表平行服务台的数目。在描述到达与服务分布的过程中使用的符号有：M到达间隔时间或服务时间的指数分布(相当于到达数或服务率的泊松分布)；D到达间隔时间或服务时间为常数；Ek形状参数为k的爱尔朗分布(如果k=1，则爱尔朗分布等同于指数分布，如果k=，则爱尔朗分布为常数)：G具有均值和方差的一般分布(如正态分布、均匀分布或其他经验分布)。M/M/1是一个单一服务台的排队系统，其中到达率服从泊松分布，服务时间服从指数分布。,72,几类常见的排队模型,73,排队系统主要数量指标及其基本关系,最基本的排队模型：标准M/M/1，即泊松到达、负指数服务时间、一个服务机构、系统容量无限、顾客源无限、先到先服务排队准则,74,表97排队模型常用符号及含义,75,排队系统主要数量指标及其基本关系,1.服务系统利用率()服务系统利用率是服务能力利用的百分比，即平均到达率与平均服务率之比。对单个服务机构的情况：对单个服务台系统，该指标也表示正在接受服务的顾客平均数，用r表示。对于多服务机构的情况(设为M个)，则利用率为：,到达率,服务率,服务率加M倍,76,排队系统主要数量指标及其基本关系,2.排队长(Lq)和队长(Ls)排队长是指系统中排队等候服务的顾客数。队长是指服务系统中的顾客数，包括正在接受服务的顾客数和排队等候服务的顾客数。,77,排队系统主要数量指标及其基本关系,3.等待时间(Wq)和逗留时间(Ws)等待时间是从顾客到达服务系统起到其开始接受服务止的时间间隔。逗留时间是从顾客到达服务系统起到其接受服务完成止的时间间隔。,公式简便记法,78,Ws,Wq,1/,M/M/1模型例题,例91某航空公司在一家新开张的5A级写字楼里开办了售票处，由一名服务生负责预订机票。根据历史数据分析，订票请求服从泊松分布且均值为每小时15次请求。服务时间服从指数分布，且均值为每次请求3分钟。试求：（1）服务系统利用率；（2）服务生的空闲时间比例；（3）等待服务的平均顾客数；（4）顾客花费在服务系统中的平均时间。,79,平均到达率：=15次小时,平均服务率：=1/服务时间,M/M/1模型例题,解：平均到达率=15次小时，（1）服务系统利用率：（2）服务生的空闲时间比例：1=10.75=0.25,即服务生有25%的时间是空闲的。（3）等待服务的平均顾客数：位顾客（4）顾客花费在服务系统中的平均时间小时,80,例91,81,三类队列模型的应用,问题l：队列中的顾客。想要了解窗口有多少顾客在排队等候?他们还要等多久?服务利用率是多少?问题2：设备选择。选择购买三种设备中的一种。较大的设备成本高但是所需的洗车时间短。在选择设备时必须根据收入来确定成本。问题3：确定服务人员的数量。服务人员越多成本越高，但是却节省了顾客的等待时间，从某些方面也节约了成本。,82,表98一些特殊队列模型的特征,83,三类队列模型的应用,1.求队列中的顾客例92西部国家银行正考虑开设一个免下车窗口为顾客服务。经营部估计顾客到达率为每小时15位。在这个窗口工作的出纳每3分钟能为1位顾客服务或者说是每小时能为20位顾客服务。第一部分假设顾客到达服从泊松分布，服务时间服从指数分布，求：（1）出纳的利用率。（2）平均等待顾客数。（3）系统中的顾客数。（4）平均等待时间。（5）平均逗留时间(包括服务时间)。,84,应用模型1公式,三类队列模型的应用,2.设备选择例93Robot公司面向全美授权经营加油与洗车专营店。Robot公司为加满油的顾客提供一次免费洗车服务，不加油只洗车则收费0.5美元。以往的经验表明加满油后洗车的顾客数量和仅仅只洗车的顾客数量大致相同。加一次油的平均利润为070美元，而洗车的成本为010美元。Robot公司每天营业11个小时。,85,三类队列模型的应用,2.设备选择例93Robot公司有三套功率不同的传动装置，经销商必须从中选出一套比较好的装置。装置1每5分钟洗l辆车并且租金为每天12美元。装置2比装置1要大一些，每4分钟洗1辆车但是租金为每天16美元。装置3是三套装置中最大的，每3分钟洗1辆车，租金为每天22美元。经销商估计顾客愿意排队等待洗车的时间不会超过5分钟。顾客等待时间过长，公司便会失去加油和洗车的生意。如果洗车的顾客到达率估计数量为每小时10位，那么应该选择哪一套装置呢?,86,三类队列模型的应用,2.设备选择平均到达率：=10人/小时算出排队洗车顾客的平均等待时间,87,装置1的=12,装置1的=15,三类队列模型的应用,2.设备选择仅从等待时间长短来看，应选择设备2但两个设备的利润有差异，应进一步判断,88,平均等待时间与平均到达率的关系,5分钟等待时间倒推有效到达率为8,2.设备选择,由于最初预计的顾客到达率为10位小时所以每小时大约损失2位顾客。2位顾客损失利润小时14小时12(0.7美元的加油利润+0.4美元的洗车利润)=15.40美元天。由于装置2比装置1的成本高4美元天，显然，装置1比装置2的利润少15.40美元天，所以要使用装置2。装置2符合最长等待时间为5分钟的限制条件。因此，除非顾客到达率增加，否则是不会考虑使用装置3的。,89,三类队列模型的应用,3.求解服务人员的数量例94在GlennMark汽车销售公司的售后部，修理工需要零件来进行汽车修理时，需要向零件部提交申请表。零件部工作人员负责填写申请表，这时修理工处于等待状态。修理工以随机(泊松分布)的方式到达，到达率为40个小时，每个零件部工作人员填写申请表的速度为20份小时(指数分布)。如果每个零件部工作人员的花费为6美元小时，每个修理工的花费为12美元小时，那么应该雇用多少个零件部工作人员(由于顾客到达率很高，所以假设顾客源是无限的)？,90,3.求解服务人员的数量,=40，=20，当只有1或2名零件部工作人员时将会造成无限长的队列，所以假设我们将雇用3名零件部工作人员。使用表99中模型3的方程式，通过查表910，由=2和S=3求出Lq=0.8888个修理工；修理工所浪费的时间成本为：0888812美元小时8小时=85.32美元,91,例94,3名工作人员时,3.求解服务人员的数量,=40，=20，增加一个零件部工作人员使用表99中模型3的方程式，通过查表910，由=2和S=4，求出Lq=0.1730个修理工；修理工所浪费的时间成本为：0.173*12*8=16.61美元,92,例94,4名工作人员时,3.求解服务人员的数量,零件部工作人员由3人变成4人：修理工的等待成本：85.3216.61=68.71(美元)增加的零件部工作人员的成本=8*6=48.00(美元)增加第四个工作人员所降低的成本=20.71美元,93,例94,小结,在本节中，我们介绍三类队列模型以及其解决办法。三种模型的结构(如表98所示)和求解公式(如表99所示)有细微的差别。虽然除了这三种之外还有许多种队列模型，但是随着问题的复杂性加大，其公式和解答也变得相当复杂，所以我们常常借助于计算机仿真技术。,94,95,表98一些特殊队列模型的特征,96,公式使用注意事项,使用这些公式时，要记住排队问题必须符合一定的假定，即所研究的过程是持续、稳定的。因此，若在一个问题中，顾客到达率和服务率随时间的变化而变化，那么运用这些公式所得出的结果可能会不准确。,97,98,9.4服务运作能力规划,基于排队系统经济分析的服务运营能力规划权衡提供服务的成本和顾客等待的成本服务能力的成本由提供服务的服务台的数量决定，而顾客的不便是由等待时间来衡量的。排队论的核心问题就是对于等候时间的管理。管理者必须权衡因提供更快捷的服务而增加的成本和顾客等待造成的成本之间的关系。,99,基于排队系统经济分析的服务运营能力规划,1.与排队有关的两类成本与服务能力有关的成本与等待服务有关的成本,最理想服务水平,100,基于排队系统经济分析的服务运营能力规划,2.最佳服务机构数服务机构数越多，服务水平越高，与服务能力有关的成本越高，但与等待服务有关的成本越低；服务机构数越少，服务水平越低，与服务能力有关的成本越低，但与等待服务有关的成本越高。因此，总成本是服务机构数的函数，并且存在一个最佳服务机构数，此时总成本最低。,101,最佳服务机构数,设目标函数为：排队系统平均总费用；给定时间内与服务能力有关的平均单位成本，可根据服务人员、设施的投资和管理费用估算出来；M服务机构数；给定时间内与等待服务有关的平均单位成本，可根据历史数据统计得到；平均排队长，是关于服务机构数的函数。,102,最佳服务机构数,要确定最佳服务机构数,可使实践中，一般通过仿真方法得到最佳服务机构数，进而确定服务运营能力。,103,关键术语,与顾客高度接触和低度接触(HighandLowCustomerContact)排队系统(QueuingSystem)顾客到达率(CustomerArrivalRate)指数分布(ExponentialDistribution)泊松分布(PoissonDistribution)服务率(Servicerate),基于设施的(FacilitiesbasedServices)上门服务(FieldbasedServices)高度和低度的顾客接触(HighandLowDegreeofCustomerContact)服务蓝图(ServiceBlueprint)防故障程序(Pokayokes)服务承诺(ServiceGuarantee),104,行动指南,Shouldice医院的未来规划Shouldice的管理者正在考虑扩大医院的产能，以满足大量的需求。为此，Shouldice医院的副院长正在考虑两种方案。第一种方案将现有的