第6章-行业竞争战略

第6章不同行业竞争战略,1,什么是企业？,1产品,2服务,投入（资源）,产出（资源）,增值（表）,3利润,核心：客户价值,3资金金融资本市场,1人才劳动市场,2财物原材料市场,企业（里）（转变：资源的潜能）,4信息,企业成长和衰退、再生、倒闭,企业价值,时间,多样化和成长,破产,衰退,再生,资源重新分配机制的重要性兼并、收购、合伙,企业寿命,中国人的寿命是多少？（据第六次全国人口普查2010年）平均:74.83岁男性：72.38岁女性：77.37岁美国中小企业：平均寿命不到7年，大企业：平均寿命不足40年美国财富杂志2011中国中小企业：平均寿命仅2.5年，集团企业：平均寿命仅7-8年美国每年倒闭的企业约10万家，中国有100万家中国中小企业人力资源管理白皮书2012,开篇案例：分众传媒,任何行业都有其自身独特的特点，对于不同行业，其所处的生命周期阶段、行业的结构、行业中五种竞争力量的状况、行业的驱动因素以及竞争的范围均不同。对于行业市场不同的阶段，企业的竞争战略选择也应有所不同。,6,第一节新兴行业的竞争战略,一、战略性新兴产业战略性新兴产业是指建立在重大前沿科技突破基础上，代表未来科技和产业发展新方向，体现当今世界知识经济、循环经济、低碳经济发展潮流，目前尚处于成长初期、未来发展潜力巨大，对经济社会具有全局带动和重大引领作用的产业。,7,（4）新医药。（5）新材料。（6）生物育种。（7）信息产业。,（1）新能源。（2）节能环保。（3）电动汽车。,二、新兴行业的基本特征新兴行业是随着技术创新、消费者新需求的出现以及促进新产品和潜在经营机会产生的经济和社会的变化而产生的行业。一个世纪前，汽车产业就是内燃机新技术发展的成果，他带来了轿车和巴士等多种产品。1986年，互联网交换协议（IP）网络设备产业是在一家默默无闻的加利福尼亚新公司思科系统公司开发出路由器(IP)转换器之后出现的。,8,1、不确定性（1）技术创新的不确定性（2）战略决策的不确定性（3）市场和用户需求不明确（4）组织结构的不确定性2、风险性（1）风险是一种客观存在，无法回避和消除。（2）风险是相对的、变化的，不同的对象风险不同。（3）风险是可以预测的。（4）风险带给企业损失或收益。3、新企业的数量不断增加，并且产品成本较高但下降很快4、新兴行业的法规不完善5、两极分化,9,三、新兴行业内企业可能面临的问题,1、原材料和零部件的供应能力软弱2、缺乏技术熟练的劳动者和统一的行业标准3、产品销售被动,10,四、新兴行业中企业竞争战略的选择,1、促进行业结构的形成2、积极投资研究和开发，使公司的技术趋于完善和稳定，力争在整个行业中处于领先地位3、改变供应商和销售渠道4、正确对待行业发展的外在因素5、适应行业门槛的转变6、纵向整合战略,11,第二节成熟行业的竞争战略,一、行业成熟期特点1行业增速下降导致争夺市场份额的竞争加剧2、买方市场形成导致注重以成本和服务为内容的竞争3、行业盈利能力下降导致企业裁减过剩的生产能力4、新产品开发的难度迫使企业调整相应职能5、国际竞争激烈导致企业间兼并和收购现象增多,12,二、成熟行业中企业竞争战略的选择,1、优化产品系列2、工艺改进和创新3、阵低成本4、培养顾客忠诚度5、发展国际化经营,13,成熟行业中，业务战略的变化围绕着现有的企业如何采取集体行动减弱产业竞争，以保护本企业和本产业的赢利能力。相互依赖的企业可以运用两种战略保护自己的竞争优势和赢利能力：阻止产业进入者；减少产业内的竞争。,14,抵御外来者的战略：产品多样化、降价和保持过剩的产能,15,应对竞争的手段,16,案例：可口可乐与百事可乐的对阵,在直到20世纪70年代的长达30年的时间里，软饮料产业中的可乐细分市场度过了一段黄金岁月，两大可乐生产商百事可乐与可口可乐都很赚钱。两强的竞争主要是集中在广告上将各自的产品属性界定为不同的抽象的生活形态。百事可乐的广告表现的是喝百事可乐更酷，而可口可乐用的是好记的韵文，如“可口可乐让生活更美好”。两家企业都不在价格上竞争。可口可乐在此期间是市场的领导者，尽管到了70年代中期，百事可乐已经开始逼近了。,17,百事可乐在这一时期发起了一项新的和创新的战略：“百事的挑战”。百事的挑战是一种品尝策略，顾客被蒙上眼睛要求他们品尝两种可乐然后做出更喜欢哪一种的选择。尽管百事可乐的市场份额落后于可口可乐，但55%的顾客持续表现出对百事可乐的偏好。百事可乐在达拉斯市场进行了“百事可乐的挑战”市场测试。70年代末期，测试结果如此成功以至于它决定将这一挑战推广到全国。这一行动令可口可乐公司左右为难。它无法以自己的盲目测试结果相回应，因为在测试中，大多数人的确更偏好百事可乐。此外，百事可乐的挑战还改变了产业竞争的本质。在长达30年的以产品属性为代表的抽象的生活形态为基础的广告大战后，百事可乐将竞争转向了产品真实属性的对比：口味。,18,百事可乐改变了自己的商业模式和它以前所选择的差异化方法。由于百事可乐正在夺取市场份额，可口可乐的经理们决定采取攻击性的反应：在由可口可乐控制瓶装厂而百事可乐瓶装厂力量较弱的地区进行打折扣促销。这是一个成功的策略，在实行价格折扣的地区，可口可乐的市场份额开始回升。百事可乐同样决定做出降价反应。没过多久，折扣就蔓延到整个产业中。顾客开始期待降价，品牌忠诚度被破坏了，同差异化相联系的价值也减少了，两家公司的赢利能力都受到了损害。,19,软饮料制造商后来怎样收拾这一局面的呢？经过几年之后，他们又回到了差异化的战略。它们向市场投放新的产品，比如减肥（健怡）可乐和樱桃可乐，试图重建品牌忠诚，通过使用名人广告为自己的产品创造品牌形象，恢复了强调抽象的生活形态的广告，以此相互区别，减少顾客对价格的敏感。今天，它们仍然是这样做的，例如，百事可乐使用体育明星和BrittneySpears的音乐来营造不同于可口可乐的品牌形象。但是，这一转变花了两家企业几年的时间。,20,三、成熟行业内企业战略实施,1、企业不能沉迷于过去良好的“自我感觉”及对行业的感觉2、企业要形成自己的战略风格3、企业要防止盲目投资4、企业不要为眼前利益而轻易放弃阵地5、企业不应过多地继续强调新产品开发6、企业应避免过多地使用过剩生产能力7、企业要重新教育和激励员工,21,第三节衰退行业的竞争战略,一、衰退行业的特点1、衰退的原因多样化2、衰退的速度及方式的不确定性3、竞争抗衡的多变性4、退出障碍影响衰退的过程5、形成新的需求结构,22,衰退的严酷性,衰退产业内企业竞争将会加剧，竞争强度取决于4项因素:,23,1.衰退原因的多样性,市场衰退的原因很多，其中包括技术进步，消费者需求的改变，国外竞争的加剧。所有这些都会导致生产能力过剩、削价竞争增加和利润侵蚀。,当销售和利润衰退时，大部分企业退出市场。市场上只剩下几家大公司和一些拾遗补缺者。由于退出屏障等原因，一些企业仍在犹豫是否该退出该行业。除非有强有力的保留理由，否则继续经营一种疲软的产品对企业来说代价是非常高的。,24,2.行业未来去向不确定,造成行业衰退的原因多种多样，如果是行业自身的原因，可能会迎来行业发展的第二个春天；如果是产品的原因，技术革新将成为主要趋势；如果是外部环境的原因，企业将不得不退出市场。,25,3.退出障碍较多,资产高度专业化所形成的障碍退出的固定成本所形成的障碍战略上、管理上和情感上所形成的障碍政府与社会方面的障碍,26,4.形成新的需求结构,其他细分市场的变化，有可能导致企业原有的细分市场需求的增加，企业应充分利用这些有吸引力的细分市场，使企业获得竞争优势。,27,二、衰退行业中企业竞争战略的选择,剥离,收割或剥离,领导或利基,利基或收割,衰退产业中竞争的强度,高,低,企业相对于剩余需求的力量,少,多,28,领导战略,目标是通过攫取退出该产业的企业的市场份额在衰退产业获得成长。（1）企业拥有独特的力量能够获得衰退产业中的额市场份额；（2）衰退的速度和产业竞争不十分激烈。战术：积极的营销和定价获得市场份额，收购现有的竞争对手进行产业合并，抬高其他竞争对手的风险。,29,战略行动：如何在空管产业中赚钱,在20世纪50年代的巅峰时期，真空管制造业是一个大型产业，西屋电气、通用电气、西方电子公司都在其中有很大的投入。接着，半导体时代开始了，真空管开始衰微，所有的大型企业一家接一家地退出了产业。然而，有一家企业不仅留在了产业中，还证明了在衰退产业中也可以获得高额回报。理查森公司最初主要从事分销业务，它买下十几家退出产业的美国和欧洲公司的剩余资产。现在的理查森公司的仓库里储存了超过10000种不同规格的真空管，其中许多产品世界上只有它一家能够提供。因此，销售毛利达到了35%-40%。,30,理查森公司生存和发展的奥秘在于真空管是有些老的电子设备中的关键部件，用半导体替换这些真空管代价太高，此外，在某些特定的应用中，真空管的性能仍然优于半导体，例如雷达和焊机。美国政府和通用汽车公司都是理查森的大客户。理查森的业务建立在速度之上。公司设于伊利诺伊的仓库为大约4万家客户提供隔夜送达服务，每天处理650张订单，平均价格550美元。像通用汽车这样的客户并不在意真空管的价格是250美元还是350美元，它们所关心的是如果焊接设备停工可能造成4万-5万美元的经济损失。通过对这样的客户做出快速反应以及身为许多真空管品种的唯一供货商，理查森公司取得了令许多成长产业中的企业羡慕的领导地位：垄断地位。不过，1997年，一家新的企业看中了高档立体音响中真空管普及的机会进入了这一市场。到1999年，两家企业在某些细分市场上开始进行正面竞争。显然，即使在衰退产业中仍然存在着竞争。,31,利基战略,专注于产业中较小部分的需求，这一需求比较稳定或下降速度比整体需求慢。当企业在需求相对较强的细分市场上拥有某些独特竞争力的时候，这一战略可以奏效。,32,案例：Naval的利基战略,有一家名为Naval的公司制造捕鲸鱼用的鱼叉和小型枪支，并且能够获利。这是一种相当过时的生意，因为国际社会已经宣布捕鲸为非法。然而，Naval公司还是从鱼叉产业的衰退中幸存下来，它专门向一部分仍被允许捕鲸的人群销售，这就是北美的爱斯基摩人。爱斯基摩人被允许捕猎北极露脊鲸，前提是只能自己食用而不得用于商业目的。Naval是市场上唯一向爱斯基摩人提供小型鱼叉和捕鲸枪的供应商，它的垄断地位保证了自己在这一小型市场上获得相当多的回报。,33,收割战略,是希望退出产业的企业的最佳选择，它可以在此过程中实现现金流优化。当企业意识到快速衰退或产业竞争加剧，以及缺乏停留在特定需求市场上的能力时，这一战略可以奏效。,34,剥离战略,抢在产业陷入深度衰退之前出售企业，可以实现净投资回收最大化。当企业缺乏在衰退产业中可能保留下来的利基市场中的力量以及预期产业竞争将加剧时，这一战略可能奏效。剥离战略的缺点是企业必须准确把握产业衰退的临界点，在情况恶化之前、资产仍然有价值的时候进行出售。,35,三、衰退行业内企业战略实施,1、客观地分析衰退行业的形势2、避免企业间的消耗战3、谨慎采用逐步退出战略4、有效安排衰退行业地区性转移,36,第四节分散行业的竞争战略,一、分散行业散性行业是指行业中有许多企业在竞争，但没有任何企业拥有绝对优势的市场占有率，并能强烈地影响行业行为的行业。分散行业具有进入障碍低，缺乏规模经济，产品的差别化程度高，讨价还价的能力不足，运输成本高以及市场需求多元化等特点。,37,二、行业分散的原因1、缺乏规模经济2、运输成本和存货成本高3、多样化的市场需要和销售波动4、顾客或供应商的影响5、退出障碍6、行业的新生程度7、政府对集中化的禁止或地方性规章条例也是导致行业分散的重要因素,38,三、对抗分散化的战略,1、集中化控制经营战略（1）产品标准化战略。（2）低成本战略。（3）专门化战略。（4）专营权战略（5）经营权集中控制战略。（6）生产集中化战略。,39,2、市场定位战略（1）“针锋相对式”定位。（2）“填空补缺式”定位。（3）“独辟蹊径式”定位。3、联合竞争战略4、依附战略5、行业导向战略,40,四、对抗分散化的战略风险与对抗战略的选择,1、对抗分散化的战略风险（1）寻求垄断地位的风险。（2）缺乏严格战略指导思想的风险。（3）过度集中化的风险。（4）对新产品反应过度的战略风险。,41,2、对抗分散化战略的制定过程（1）对行业和竞争者进行全面分析（2）分析行业分散性及其原因。（3）分析通过某种战略能否消除或对抗某一个或几个造成分散化的原因。（4）对前述问题进行分析。（5）若行业分散是不可避免的，那么对抗分散化的最佳战略是什么。,42,3、选择对抗分散化战略应考虑的因素（1）企业的实力。（2）市场差异性。（3）行业的技术经济特征和行业分散的原因。（4）行业寿命周期。（5）竞争者的战略。,43,第五节全球性行业的竞争战略,一、全球性产业的竞争全球性产业意味着竞争者在主要地缘或国家性市场的战略地位从根本上受到它们全球总体地位的影响。国际竞争与国内竞争有许多差别，它们通常是制定国际化竞争战略时所强调的：国家间要素成本差异；国外市场的不同环境；外国政府的不同角色。,44,二、全球性竞争的来源与障碍1、全球性竞争优势的来源（1）比较优势。（2）产品的规模经济。（3）全球化经验。（4）后勤的规模经济。（5）营销的规模经济。（6）产品歧异化。（7）专有的产品技术。（8）生产的移动性。,45,2、全球性竞争的障碍（1）经济障碍1）不同的产品需要。2）已