第9章-企业战略联盟

第9章企业战略联盟,第一节战略联盟概述,一、战略联盟的内涵企业战略联盟是指两个或两个以上的企业为了实现资源共享、风险或成本承担、优势互补等特定战略目标，在保持自身独立性的同时，通过股权参与或契约联结的方式建立较为稳固的合作伙伴关系，并在某些领域采取协作行动，从而取得“双赢”效果的合作形式。,图9-1企业间的关系与战略联盟,二、战略联盟的特征企业间战略联盟有六大特征：1、组织松散性2、合作互利性3、竞争根本性4、行为的战略性5、范围的广泛性6、目标多样性,一、战略联盟的动因就企业自身酌内在需要来说，企业实行战略联盟主要有以下几个方面的动因：1、增强企业实力2、迅速获取新的技术3、获得规模4、降低风险5、开拓市场,第二节战略联盟的动因及形式,二、战略联盟的类型1、相互持股2、合作研发联盟3、OEM协议4、制造生产战略联盟5、市场营销与服务联盥6、合资企业战略联盟7、新兴知识联盟,表几组企业群的联盟与竞争背景,案例：思科系统公司,所谓战略联盟，是指以多种方式显著提高成员公司及其客户之间收益的一种关系。这种合作伙伴关系是思科系统公司发展战略的基石。2002财年，思科来源于战略联盟关系的收益占到公司总收入的10%，总额高于20亿美元。当前，商业竞争异常激烈，产品和服务普及速度日益加快，风险也随之增高，因此客户和投资者一般都追求短期投资回报（ROI）。在横向商业模式兴起的今天，联盟关系正顺应了此潮流。思科联盟致力于帮助思科及其战略联盟合作伙伴降低成本并创造收入。在合作方面，思科制定了风险和道路各不相同的六个发展目标。只有经过认真规划，才能通过联盟实现增加收入的最终目标。,案例：思科系统公司,战略联盟计划六步走第一步：了解联盟在构建决策或购买决策上的ROI。计算何时应自主开发解决方案，何时应购买解决方案，何时应建立联盟或合作伙伴关系。一般在这几种情况下，思科会考虑建立联盟：合作伙伴拥有自身不具备的技术或专业优势；内部对目标技术或服务知之甚少；并购存在的障碍过大（如并购对象实力很强，并购费用太高）。,案例：思科系统公司,第二步：选择最好的合作伙伴。思科战略联盟副总裁SteveSteinhiber说：“我们需要分析思科是否适合与潜在合作伙伴建立联盟。首先，两家公司必须能从合作中得到短期和长期利益，这是联盟之关键。但执行和运作部门的配合状况是合作伙伴关系能否成功的标准。如果没有良好的配合，合作伙伴不久就会分道扬镳。”,案例：思科系统公司,第三步：制定目标明确的商业计划。计划应该包括明确的客户价值取向、现实的共同目标、可执行的有效赞助关系以及与重大成效和成功紧密相关的投资。许多公司常犯的错误是，没有经过认真的分析和研究，就匆忙建立了新一轮联盟或合作伙伴关系。如在事先没有拟定完善的商业计划、组织模式不适用或者人力不足的情况下就签署协议。据ThompsonFinancial/P.PekarJr.Studies/Forbes调查，正是因为这些原因，美国公开宣布的合作伙伴联盟数量从2000年的10,000迅速下降至2002年的6,500。,案例：思科系统公司,第四步：经常分析联盟是否取得成功并与业绩挂钩。商业计划和联盟目标中需规定应审核的内容。思科战略联盟合作伙伴Intel公司的执行副总裁SeanMaloney说到，“我们的经验表明，制定发展目标以及双方认可的审核指标是保证双方能够通过合作提高业绩的两大关键因素。为鉴定联盟是否取得成功，思科制定了详细的运作规程，以便衡量每种合作伙伴关系是否达到了特定的商业目标和指标。审核的指标不但包括可定量的数据，如市场份额增加值、市场加速度、收入增加额、客户满意度和推行的新解决方案，还包括非定量数据，例如标准推行进度等。,案例：思科系统公司,第五步：掌握结束联盟的时机。合作伙伴必须按照预定指标审查联盟的成果，并确定联盟是否取得了成功。在这个阶段，大家都不愿意看到联盟因个人或公司的失败而结束，我们更愿意看到，合作伙伴关系在取得了预定目标之后圆满结束，或者因市场情况变化以及其中一方公司的战略变化而结束。值得注意的是，结束联盟关系也要象建立联盟时那样认真规划。联盟结束之后，客户需受到保护，正常关系也要保持下去，因为以后存在再次合作的可能。,案例：思科系统公司,第六步：做好善后工作。善后工作包括确定所需要的技能，聘用适当的人员，建立牢固的联盟管理系统，组织强大的联盟运作管理队伍等等。为实现这些目标，思科做了大量工作。如公司建立了相应的部门，可为每个新合作伙伴快速设计定制课程，使其员工能够快速了解所需要的思科知识，保证为客户提供一致的高质量服务。,案例：思科系统公司,战略联盟收益影响组织良好的联盟通常能实现多赢。一方面客户能够获益，另一方面每家合作伙伴也能继续以核心业务为重，同时可将产品和服务推向新市场。Steinhilber说到，“战略联盟能够按照客户的特殊要求，将最佳产品融入到定制解决方案中。客户不需要自己寻找产品，也不需要将多种解决方案组件融合在一起，因为思科及其战略联盟合作伙伴能够预测客户需求并事先为他们做好相关工作。”,案例：思科系统公司,通过战略联盟，思科合作伙伴能够在财务方面大大获益。举个简单的例子，思科每从联盟关系上挣一块钱，其合作伙伴就能因解决方案和服务面拓宽而平均挣两到三块钱。其它的益处还包括能将产品和服务迅速推向新市场，节省研发费用，共享最佳实践经验等等。合作伙伴关系不但有利于快速进入新市场（如思科通过与四家存储系统市场领先厂商建立合作关系，快速进入存储市场），还能显著降低研发费用。思科战略联盟一般能够在两到三年内收回成本，ROI高于30%。,一、竞争是合作中的竞争战略联盟有利于形成新的竞争原则。竞争与合作是一种新的辩证关系，竞争并不排斥合作，从某种程度上讲，合作有利于充分提高竞争效率。战略联盟并不否认竞争存在，而是使竞争以新的形式在新的层次上出现，即从原有的价格竞争向非价格竞争转变，从恶性竞争向塑造比较优势竞争转变。,第三节战略联盟中的竞争与合作,二、合作是竞争中的合作战略联盟与合作的发展使国际竞争版图上的公司界限日益模糊，取而代之的是无数个相互重叠、交叉的公司战略合作圈。由此国际竞争中形成了三个重要的竞争形态，即合作圈与圈外公司及其他合作圈相竞争，合作圈内公司在合作领域之外相竞争，合作圈内公司先合作后竞争。1、合作圈与圈外公司及其他合作圈相竞争2、合作圈内公司在合作领域之外相竞争3、合作圈内公司先合作后竞争,三、充分利用与国外合作者的战略联盟（1）选择一个好的合作者。（2）对文化差异感觉敏锐。（3）认识到联盟必须对双方都有益。（4）确保双方信守承诺。（5）建立决策制定的过程，有必要时就可以采取敏