运营管理1-7章

运营管理,了解生产与运营管理,产品和服务是企业在市场当中竞争力的最终依托，企业的兴衰归根到底取决于它能否提供质量过硬、价格合理、交货及时、服务优良的产品。因此，生产管理在企业全部管理活动当中始终处于基础和核心的位置。任何忽视生产管理的观念和行为都将受到市场的惩罚。,生产指将资源转化为产品或服务的过程；运作指与产品或服务有关的所有活动总和，当然包括将资源转化为产品或服务的过程。,系统论的发展使人们能够从更抽象、更高的角度来认识和把握各种现象的共性。人们开始把有形产品的生产过程和无形的服务产品的提供过程看作是一种“投入变换产出”的过程。,典型运营系统的“投入-转换-产出”之间的关系,生产与运作,输入,输出,一系列运作,生产过程（灰箱）,本课程的内容架构,本课程的内容架构（续）,本课程的学习内容架构为：,第1篇运营管理绪论第1章基本概念第2章运营策略与竞争,第2篇运营系统设计第3章产品开发与设计第4章设施选址第5章设施布置第6章流程设计与工作设计,本课程的内容架构（续）,第3篇运营系统运行第7章需求预测（略）第8章生产能力与生产计划第9章库存管理第10章供应链管理第11章项目管理第12章作业排序管理,本课程的内容架构（续）,第4篇运营系统维护与修正第13章质量管理第14章硬件维护与软件维护管理第15章业务流程再造,第一篇,运营管理绪论,第一章基本概念,学习目标,1,2,3,了解什么是运营管理,理解运营系统的类型,认识运营管理的发展历程,导入案例,丰田公司的精益生产二战以后，丰田汽车公司的丰田和大野考察了福特汽车公司轿车厂。当时，这个厂日产7000辆轿车，比丰田公司一年的产量还多。但丰田却没有想到仅简单地照搬福特的生产模式，他认为“那里的生产体制还有些改进的可能”。回到日本后，丰田和大野进行了一系列的探索和实验，根据日本国情（社会和文化背景、严格的上下级关系、团队工作精神），建立了一整套新的生产管理体制，采用新的生产方式组织生产和管理，使丰田汽车的质量、产量和效益都跃上了一个新台阶，变成世界汽车之王。,为什么丰田变成了世界汽车之王？,1.1运营管理的定义,运营管理（OperationsManagement）是对生产过程和生产系统的管理，它包括对生产过程和生产系统的设计、组织、运行、评价和改进等。,企业的生产过程就是将输入转化为输出的过程，如图所示。生产过程是指从原材料到成品之间各个相互联系的活动所组成的全过程。,1.2运营系统类型,制造系统运作:汽车组装过程简图,服务系统运作:诊疗过程简图,1.3运营管理理论的发展,生产与运作管理的发展分为4个阶段：（见书中的表1-3）,运营管理的发展史,20世纪10年代科学管理泰勒（现代管理之父）流水装配福特汽车（专业分工）20世纪30年代质量管理霍桑实验40-50年代运筹学的诞生和发展寻找资源约束条件下最优解运营管理登上科学舞台70年代计算机技术与MRP80年代JIT、TQC、工厂自动化90年代TQM的兴起、BPR、Internet、供应链管理等,1.4运营管理的新趋向,第二章运营策略与竞争,学习目标,1,2,3,了解企业运营策略,理解运营系统的竞争重点,理解生产率及其测定,2.2运营策略,2.2.1运营策略结构（运营策略的结构？）,通过整个运营策略框架来对运营策略进行横向、纵向的系统分析。横向体现运营策略与企业其他部门的联系，纵向体现运营策略与顾客的联系，从产品设计、物料采购、加工制造，直到市场销售。,2.2.2运营策略特征,（运营策略的特征？）,2.3运营系统竞争重点,（运营系统的竞争重点与含义？）,2.4生产率测定,2.4.1生产率生产率是对一个企业使用其资源（或生产要素）的效率的一种衡量标准。我国在企业经济的效益指标体系中，通常采用以下几个主要的生产率指标：,劳动生产率：是指人们在生产过程中进行劳动的效率，反映劳动者在一定时间内创造使用价值的能力。,生产率指标,材料生产率：能源生产率固定资产生产率流动资金生产率工资生产率,2.4.2生产率的测定,静态生产率静态生产率(StaticproductivityRatios)是指某一给定时期的产出量与投入量之比，也就是一个测定期的绝对生产率。动态生产率指数动态生产率指数(DynamicproductivityIndexes)是指一个时期(测量期)的静态生产率被以前某个时期(基准期)静态生产率相除所得的商，它反映了不同时期生产率的变化。指数大于1就表明生产率提高了。,.,3.服务业生产率测定的困难性（为什么说服务企业生产率的测量比生产企业生产率的测量更加困难？）服务业对生产率的精确度量和提高提出了特殊挑战。这是因为服务业的如下特点：（1）属于典型的劳动密集型企业（例如咨询服务和教育）；（2）需要频繁的个性化处理（例如投资顾问）；（3）常常需要专业技术（例如医疗诊断）；（4）常常很难实现机械化和自动化（例如理发）；（5）常常很难评价质量（例如法律事务所的服务质量）。,2.4.3生产率变量,对三种变量的管理能够提高生产率：劳动：对生产率增长贡献为10%资本：其贡献为：38%管理：52%管理者可以去采取各种行动以提高生产率。,宾雷是公司总栽，他利用现有设备每100根原木可以制作240个装苹果的板条箱，用以出售给水果种植者。目前宾雷每天采购100根原木，每根原木需要3小时的加工时间。他认为应该找一个专业采购人员，以便以相同的成本采购到更好的原木。在这种情况下，每100根原木可以生产260个板条箱，每天需要增加8小时的工作时间。请问：使用专业采购人员对生产率有什么影响？（以单位工时生产的板条箱数量来表示）,练习题2：生产率计算应用举例：,解答：1、目前的生产率=240/100*3=0.8（板条箱/工时）2、利用专业采购人员后=260/（100*3）+8=0.844（板条箱/工时）以目前的生产率为基础，提高的幅度为：5.5%（0.844/0.8）=1.055，或者说提高5.5%接着请问：这5.5%的贡献主要来自生产率变量的哪些要素？,第二篇,运营系统设计,第三章产品开发与设计,学习目标,1,2,3,理解生产产品开发与设计思想与方法,了解服务产品开发与设计思想与方法,认识产品开发与设计新趋向,3.1生产产品开发与设计,指企业从产生新产品构想到产品最终上市的整个经营过程,新产品是指从未在市场出现过的产品，是一种全新的产品,识别机会、质量与成本的权衡、技术细节、时间压力、创新、开发团队,3.1.1生产产品开发,3.1.2产品开发与设计面临的挑战,消费者的变化需求多样化趋势和产品生命周期的缩短供应商的变化技术层面上的原因也提供了企业改进产品的驱动力，诸如：升级、可加性、适应性、易耗品和替代品、使用的灵活性、再利用所有这一切使得产品开发与设计面临着苛刻的要求,1、面向顾客的产品开发与设计。（质量功能部署：质量屋如何实现面向顾客的产品开发？）定制化的产品、完美的服务、最佳质量、最优价格、反应迅速，企业必须真正树立以顾客为中心的观念，使产品和服务的设计满足顾客需求。2.面向制造的开发与设计（价值工程/价值分析）（1）面向制造与装配（2）并行工程（3）为循环利用而设计（4）为再制造而设计（5）标准化设计（6）健全设计,3.1.3产品开发与设计的指导思想,3.社会文化方面的考虑（1）文化差异的考虑（2）法规、道德以及环境、安全的考虑4.从产品的设计特点考虑（1）产品或服务的生命周期（2）设计的变化程度,3.1.4生产产品开发与设计过程,创意,市场需求分析,功能说明,产品说明,设计审查,市场测试,引入,成功吗？,产品开发小组的职责,可生产性设计与价值工程小组的职责范围,（技术革新，人口/社会/文化，经济变迁，政治变动，顾客，供应商，分销商，修理工等）,（为了符合市场需求，这种方法是必不可少的）,（产品是如何发挥作用的）,（如何制造产品）,（如何经济地生产产品，并保证其质量稳定可靠）,（该产品是否符合市场要求？）,（交付使用）,（评估）,可制造性和价值工程带来的好处,减少产品的复杂性进一步使产品标准化改善产品的功能改进工作设计和工作安全改善产品的可维护性（可服务性）改进质量增强设计,价值工程,在功能分析的基础上，致力于以最低的总成本可靠地实现用户所需功能的有组织的创造性活动1947年，美国，麦尔斯，人们需要的不是产品本身，而是产品的功能功能任何一种产品可以称其为产品的基础,价值分析与价值工程VA/VE,价值分析（valueanalysis,VA），或价值工程（valueengineering,VE）是对研发与设计的新产品与新服务的经济性进行评价的有效工具。VA/VE主要用于简化/优化产品与工艺过程，其目的是在满足所有顾客要求的同时，以更低的成本达到相同或更好的产品水平。它的实现是通过确定、消除不必要的成本达到目标。VA在产品生产过程中进行VE是生产之前的设计改进,VA/VE与头脑风暴,这个零件是否有不必要的功能两个或多个零部件可否合并能减少重量吗有无可删减/替代的部件？,3.1.5提高产品开发的成功率,产品开发成功与否，可从技术与经济进行度量。对于大多数企业，产品开发是否带来足够的商业利润更重要。影响产品开发成功率主要集中在下面因素上：,3.1.6产品开发的质量分析,如何实现面向顾客的产品开发？展开说明部分：质量分析是产品开发与设计过程中重要的环节之一。质量功能展开（QFD）是一种提高产品开发质量的结构性方法。QFD的结构是以一系列矩阵为基础的，主体矩阵联系顾客的要求以及其对应的技术要求，参见图3-1。由于其外形像座房子，故称为质量屋。质量屋的特征是：顾客的呼声产品开发的工程技术语言制造资源配置制造要求与顾客服务要求,质量屋结构图,质量屋结构图,可以通过以下6个步骤建立某产品开发的质量屋：（1）明确顾客需求；（2）明确产品/服务的特性（考虑该产品/服务特性如何满足顾客需要）；（3）将顾客需要与产品/服务如何满足这些需要结合起来；（4）评价与该产品竞争的产品；（5）将产品/服务如何满足顾客需要制定效能指标；（6）将产品如何满足顾客需要在产品各性能特点中适当体现出来。,轿车车门设计的质量屋p39,3.2常用的产品开发方法,3.2常用的产品开发方法,3.2常用的产品开发方法,3.3服务产品开发与设计,3.3.1服务产品的特殊性（1）无形性服务自身是一种非实体的现象；（2）不可储存性服务企业为消费者提供服务之后，服务就立即消失；（3）差异性服务企业提供的服务不可能完全相同，同一服务人员提供的服务也不可能始终如一；（4）同时性服务的生产过程与消费过程同时发生。,3.3.2服务产品开发与设计的方法,（1）流水线法按照制造业生产流水线的思想设计服务的方法（麦当劳）高效率、低成本！,3.3.2服务产品开发与设计的方法（续）,（2）顾客参与法在服务设计时，将顾客作为企业的资源，让顾客参与到服务设计中。提高服务定制化程度！,3.3.2服务产品开发与设计的方法（续）,（3）授权法通过赋予服务人员一定的权力，发挥他们的主观能动性，提高组织的服务执行力，改善顾客与员工之间的交互行为，从而提高顾客的满意度。制度、工作规范等许多细节性的规定是对服务人员自尊的轻视与贬低！,3.4产品/服务开发与设计新趋向,第4章设施选址,学习目标,1,2,3,4,理解设施选址的相关概念,理解设施选址影响因素,了解设施选址的方法,明确服务设施选址的影响因素,4.1设施选址概述,4.1.1设施选址的基本问题设施选址的的定义设施选址（facilitylocation），是指通过适当的方法对建立生产和服务设施的位置进行分析和决策的过程。任何新建或扩建的生产和服务组织都会面临设施选址的问题。设施选址包括两个层次的问题：选位。即选择什么地区（区域）设置设施，沿海还是内地，南方还是北方，等等。在当今全球经济一体化的大趋势之下，或许还要考虑是国内还是国外。定址。地区选定之后，具体选择在该地区的什么位置设置设施，也就是说，在已选定的地区内选定一片土地作为设施的具体位置。选址导向：制造业选址的原则是成本最小化，而服务业选址的原则是利润最大化。,4.1.2选址企业类型及行业特征,设施选址的基本问题,4.1.3设施选址的基本原则,4.2设施选址的影响因素,3.全球运作背景下设施选址考虑的因素,4.2.2选址的一般步骤,走访行业主管部门；选择若干地区，收集资料；进行方案比较；当地人力资源状况评估,地形，地理状况，城市规划；当地的公共基础设施；当地经济发展状况对选址的影响；对资料和实际情况核对分析及数据测算，进行选定。,生产的产品和数量；生产运作中的作业和流程；设施组成；目标市场的竞争状况分析；所需资源数量、质量与供应渠道等；,1.准备,2.地区选择,3.地点选择,对资料进行整理；编制综合材料，绘制所选地点的设施位置图和初步总平面布置图；编写设施选址报告，进行评价，供决策部门审批。,4.编制报告,4.3选址方法,选址主要有两类方法：1、非成本因素的综合评价方法（1）因素比重法（分级加权法）（2）层次分析方法（略）2、成本因素评价方法（1）选址盈亏平衡分析法（2）重心法（3）直接推断方法（略）,因素比重法,如何运用“因素比重”方法实现企业的选址？在选址过程中，许多因素，包括定量的和定性的两类都要考虑。决策者在选址过程中要权衡各种因素的孰轻孰重，从而使决策更接近客观现实。因素比重法由于充分考虑了从教育到劳动技术创新能力等多种因素，所以已被广泛应用。,因素比重法实现的步骤,如何运用“因素比重”方法实现企业的选址？（续）1、列出所有相关因素。2、赋予每个因素以权重，以反映它在公司决策中的相对重要性。3、给每个因素的打分取值设定一个范围（1-10分；1-100分）。4、用第3步设定的取值范围就各个因素给每个地址打分。5、将每个因素的得分与其权重相乘，计算出每个地址的总分。6、考虑以上计算结果，选取总分数最高的地址作为最佳选择。注意：当一项决策对因素的微小变化很敏感时，也许有必要对其权重或得分进行更深一步的分析。也许应该将主要权重放在更易于数量化的影响因素上（主观性含量较少）。,练习题4：某电视机公司因业务发展需要，决定建一新厂，提出3个备选厂址，影响因素共9个，评价计算表如下：,盈亏平衡分析法,选址盈亏平衡分析法是一种图表方法，用来对多个选址方案进行经济比较，选取成本最小的方案作为厂址。该方法的3个步骤：1、确定每个地址的固定成本与可变成本；2、给出每个地址的成本，纵轴表示成本，横轴表示年生产量；3、选择对应于期望产量，总成本最小的厂址。,练习题5：选址盈亏平衡分析法交叉图,$110,000,$60,000,$30,000,年成本,1000,1500,2000,2500,产量,芝加哥成本线,阿克伦成本线,鲍灵格林成本线,阿克伦最低成本,芝加哥最低成本,鲍灵格林最低成本,期望产量：2000,重心法,重心法是一种用来寻找最优分配中心的数学方法，用以追求分配成本的最小化。此方法需要考虑市场的位置、运送到市场上的商品量以及运输费用，从而找出最优的地址作为分配中心。,重心法的实现,第一步将所有的地址放在一个坐标系中来考虑（此坐标系的原点与长度单位是任意给定的，并与现实中各地点相互间的距离保持一致，一般是通过在地图上设置一个坐标系做到这一点的）。第二步计算此坐标系的重心位置：Cx=dixWi/Wi；Cy=diyWi/Wi其中：Cx=重心的X轴坐标；Cy=重心的y轴坐标dix=地址I的X轴坐标；diy=地址I的y轴坐标Wi=运往I地或运出I地的产品数量。第三步确定理想地址的坐标位置：（Cx，Cy）。重心法假设成本与距离及运货量是直接成正比的，所以理想的厂址应该能使仓库与零售商店之间的距离与运量的乘机最小化。（见P387例3）,练习题6：四家奎因百货商店的二维坐标位置,原点（任意一点）,30,60,90,120,150,30,60,90,120,芝加哥（30，120）,纽约（130，130）,匹芝堡（90，110）,亚特兰大（60，40）,重心（66.7，93.3）,直接推断法,这种方式是库马华拉（Khumawala）于1972年提出的。下面结合一个实例加以说明。练习题7：某医务中心想在一个地区设两个医疗所为四个乡镇提供就诊服务。假定考虑的地点为乡镇中心，每个乡镇的人口分布均匀，又假定各乡镇每年就诊于各医疗所的人数及权重（即反应相对重要性）都已经明确（见下表）。要解决的问题是，确定两个医疗所的位置，使得为四个乡镇服务的费用最低（或移动距离最短）。,第一步计算从各乡镇到各医疗所的总移动距离（总移动距离=距离人数权重），并绘制人口距离表，如下表所示。,第二步圈出每一行中除零以外的最小数，再在每一行的最小值中选取最小值，用直线划掉该最小值所在行中的零所在的列，表示该列所在的医疗所被取消。,第三步从已经去掉的医疗所名称相同的乡镇所在行中，减去第一步中所选取的最小数，然后将经过取消和扣除后的数字排成矩阵表。如果剩下的医疗所数已符合要求，则不再选取。如果尚多，还须重复第二步和第三步。,经过第一次改进后，按要求还多出一个医疗所，重复第二和第三。需要注意的是，在进行下一次改进时，不再考虑前一次已经去掉的医疗所对应的行。,4.4服务设施选址的影响因素,在进行选址决策时，服务业与制造业相比，明显存在不同的关注点。对前者来说，与原材料的邻近程度通常不是考虑因素，也不考虑加工要求，其首要考虑因素是方便顾客。1.是否接近顾客群2.原料供应问题3.与竞争对手的相对位置4.周围的人群密度5.当地的经济收入水平6.基础设施条件7.公众态度8.商业环境9.客流规划因素,应用案例7：选址问题,华盛顿特区的卫生部门决定开设其第一家艾滋病公共诊所。在诊所地址选择过程中，有如下的可选位置应考虑到的问题：可选的地址有三个：无家可归者大楼、U大街与14大街之间的新城市大厅、离市区汽车站很近的一栋老办公楼。考虑的问题有：一定要方便病人就医，争取更多病人来此看病；诊所房屋的年租金也要与紧缩的预算结合起来考虑（大楼有一定年租金、大厅免收年租金、老办公楼租金较高）；与租金一样重要的问题是病人的隐私问题，所以应该不能太引人注意；最后，由于诊所的工作人员较多，还要考虑他们的时间、安全以及进入每个车位的难易程度。案例讨论：请你给出华盛顿特区艾滋病诊所选址方案，并说明原因。,第5章设施布局,学习目标,1,2,3,4,了解设施布置的几种类型及适用范围,掌握各种设施布置的优缺点,掌握产品导向布置以及工艺导向布置理论与方法,理解其他类型布置的概念与特点,设施总体布局实景,四川恒源江重机械公司,森海塞尔德国汉诺威工厂,一汽集团解放公司（原第一汽车制造厂）,原发动机分厂,原铸造分厂,原工具分厂,原车身分厂,原总装车间,原锻造分厂,原底盘分厂,原铸模分厂,原热电分厂,大庆炼化厂,导入案例丰田公司成功地采用了混合型生产线,以生产高级轿车和轻型卡车久负盛名的丰田公司在1997年决定在美国生产小型厢式载货汽车。为尽快投产，丰田公司在它位于美国肯塔基州乔治敦的一个制造厂做出了惊人之举，它决定在生产Camry汽车的工作地同时生产Sienna小型厢式载货汽车。尽管Camry和Sienna用的是同样的底盘，有50%的零部件是相同的，但二者差别很大。Sienna车比Camry车长5英寸，宽3英寸，高1英尺。每辆Sienna车在装配线上占有更大空间，需要更多更大零件。其他汽车制造商可能要将制造厂关停几个月以进行调整，但丰田公司需要行动迅速，因为迟缓行动会给Camry车旺盛的销售势头带来不利影响。在装配线上的300个工作地中，Sienna车需要26个工作地加工其零部件，但仅需要7个新的生产工序。为节约时间，丰田公司决定不再增加工作地。它挑选了两组工人，每组一个轮班，在原生产线的7个工作地上只负责加工Sienna的零部件。同时，工程师和工人协同工作，设计出了辅助设备。丰田公司通过对装配线采取革新措施，即采用混合型生产线，将投产所需要的时间可能缩短了3年。,5.1设施布置类型,5.1.1设施布置设施布置就是指合理安排企业或某一组织内部各个生产作业单位和辅助设施的相对位置与面积以及车间内部生产设备的布置。,5.1.2设施布置原则与目的,设施布置要遵循以下基本原则：符合生产过程的要求适应生产变化的需要有利于运输或搬运的优化做到整体协调注意空间的高效利用适应防火和环保的要求，提供良好的工作环境设备布置要合理工厂布置应考虑有扩建的余地,5.1.3设施布置的类型,混合布局将上述各种类型的布局混合使用的布局,工艺导向布局处理小批量、多样性产品（短周期生产或间断性生产）,产品导向布局在重复或连续生产中寻找最佳的人员和机器的利用,固定位置的布局提供大型项目诸如轮船和建筑物的布局要求,仓库布局提供空间和物资处理间的平衡,零售业/服务业的布局分配货架空间和对顾客的行为作出反应,办公室布局工作人员的位置安排，设备和空间安排要利于信息的传递,5.2工艺导向布置,5.2.1工艺导向布置的定义工艺导向布置是指按生产产品的工艺过程来布置生产单位。在工艺专业化的每个生产单位内，布置着大致相同的生产设备，配备着大致相同工种的员工，设备按机群式排列形式布置。即：机群式布局，相同或相似设备集中放置。特点：设备、工种、工艺方法相同；加工或服务对象不同。当制造具有各种不同要求的产品或对待不同需求的顾客时，这种布局是最有效的。在这种布置方式下，设备是按照其所具有的功能来布置的。工艺导向布局的最优意味着物流大的部门相邻，以使车间之间的物料搬运费最少零件和人员流动较多的部门应该相邻。工艺导向布置的典型示例见下图。,工艺原则布局图示,车,车,车,车,车,车,车,车,铣,铣,铣,铣,铣,铣,钻,钻,钻,钻,磨,磨,磨,磨,磨,磨,出入口,装配,装配,装配,装配,工艺原则布局实景,返回,工艺原则布局实景一,工艺原则布局实景二,返回,工艺原则布局实景三,工艺原则布局实景四,由于专业化程度不同，按工艺原则建立的生产单位的形式也可能不同。,5.2.2工艺导向布置的优点与缺点,工艺导向布置的优点与缺点,Text,5.2.3工艺导向布置需要考虑的信息,（1）一系列要安排的工作部门或工作中心、它们的大致规模以及容纳这些工作部门的建筑物的大小；（2）各工作中心之间未来工作流的平面图；（3）位置间的距离及单位距离物料运输费用；（4）投资于一个系统布置的资金额；（5）一系列需特别考虑的事项（例如，必须相互接近或必须隔开的操作）。,5.2.4工艺导向布置的方法,工艺导向布置最常见的基本方法是：从-至表法。这是一种常用的运作设施布置的方法。从-至表是一种常用的生产和服务设施布置方法。利用从-至表列出不同部门、机器或设施之间的相对位置，以对角线元素为基准计算各工作点之间的相对距离，从而找出整个单位或生产单元物料总运量最小的布置方案。这种方法比较适合于多品种、小批量生产的情况。,工艺导向布局的设计,最为常见的做法是合理安排部门或工作中心的位置，以减少材料的处理成本。材料的处理成本取决于（1）两个部门（I或j）在某一时间内物品或人员流动量；（2）与部门间距离相关的成本。即：最小成本=XijCij其中：n=工作中心或部门的总数量I,j=各个部门Xij=从部门I到部门j物品流动的数量Cij=一件物品在部门I和部门j之间流动的成本（假设移动难度相等，而且装卸成本也是恒定的）,n,n,I=1,j=1,工艺导向布局实现的步骤,如何通过“从至表”法实现工艺导向的布局？1、构建一个“来往矩阵”表示零件或材料在部门之间流动及流动量。2、决定每个部门所需要的空间。3、绘制一幅初期图解表示零件在部门间的移动顺序以及运送材料的数量。4、使用材料处理成本等式来确定这种布局成本。5、通过试验和试错（或者更复杂的计算机程序方法），尽量改进布局来建立较合理的部门安排。6、策划一个具体的方案以适合建筑物的形状和不可移区域（装卸台，洗手间和楼梯）。,练习题8：工艺导向布局举例1已知：某企业有5个生产单位，各单位之间的运输量已知，根据统计绘制物料运量表如下：,从,至,车间之间运量表（单位：10吨）,绘制部门间运量图：,05,01,05,02,03,04,单位物品在部门I和部门j之间流动的成本设定：若相邻部门间运输成本为1美元，非相邻部门间的成本则为其2倍：2美元。,各生产单位运输吞吐量按大小顺序排列为：0302040105经过试错之后，各单位平面布置可为：,03,02,01,04,05,练习题9：工艺导向布局举例2,第一步：选择典型零件，制定典型零件的工艺路线，确定所用机床设备。如表5-1所示。制定设备布置的初始方案，统计出设备之间的移动距离。如表5-1所示。,表5-1设备间月平均移动次数矩阵,第二步：确定出零件在设备之间的移动次数和单位运量成本。如表5-2所示。,表5-2单位距离运输成本（元）,将运输次数矩阵与单位距离运输成本矩阵的相同位置的数据相乘，得到从一台机器到另一台机器的每月运输成本，如左表所示。然后，再将对角线对称的成本元素相加，得到两台机器间的每月总的运输成本，如右表所示。确定紧密相邻的系数。其确定依据就是总运输成本的大小。按总运输成本的大小，从大到小降序排列，就得到了机器（或部门）之间的紧密相邻程度。如本例，根据右表中的的顺序，应将锯床与冲床相邻布置，磨床与钻床相邻布置，锯床与磨床相邻布置，钻床与车床相邻布置，车床与插床相邻布置。最后结果如下图所示。,最后布置方案,5.3产品导向布局,5.3.1产品导向布局定义与特点产品布置用于重复性生产的企业或部门，目的是使大量产品或顾客按照规定的顺序，顺利且迅速地通过系统。这些部门按对象专业化原则组织起来，在这些部门中生产的是相同或相似的产品，因此这些产品的加工工艺是相同的，设备或设施是按产品的加工路线来布置的。下图是自助餐服务的产品布置示意。,以下是典型的生产线或流水线实景,典型的生产线或流水线（一）,典型的生产线或流水线（二）,典型的生产线或流水线（三）,典型的生产线或流水线（四）,5.3.2产品导向布局的类型,产品导向布局的类型有两种：生产线和装配线生产线在一系列机器上制造零件。装配线在一系列工作台上将制造出的零件组合在一起。装配线是一种特殊的产品原则布置形式。一般地说，“装配线”一词指的是由一些物料搬运设备连接起来的连续生产线。通常假定装配线的节拍一定，并且所有工作站的加工时间基本相等。,5.3.3装配线/生产线平衡,如何实现生产装配线的平衡？装配线平衡的含义装配线平衡，又称工序同期化，是对于某装配流水线，在给定流水线的节拍之后，求出装配线所需的工序的工作地数量和用工人数最少的方案。装配线平衡问题还可以描述为：对于特定的产品，给定工作地数量，求出使流水线节拍最小的配置方案。总之，使各种设施、人力的利用率最高（或闲置率最低）是生产线设计的主要目标。,装配线平衡实现的步骤,如何实现生产装配线的平衡？（续）第一步：建立某项生产活动的一张概括生产顺序和完成时间的顺序图。第二步：计算产品在每个工作地所停留的时间（循环时间/节拍）：循环时间/节拍=每天可达到的生产时间/每天的需求或生产量第三步：计算理论上工作地的最小数目，这由总的任务完成时间/循环时间（节拍）得到：工作站的最小数目=完成任务I所需时间/循环时间第四步：利用以下方法将作业分配到各个工作地上：先分配后续作业数最多的作业。如果出现多个作业一样的情况，可采用先分配所需时间最长的作业。第五步：装配线平衡的效率的计算。效率=完成任务所花时间/工作站数目*分派的循环时间,装配线平衡应用的计算模板：第一步：建立某项生产活动的一张概括生产顺序和完成时间的顺序图（见下面的例子）,A,B,C,E,D,F,H,G,I,10分钟,11分钟,12分钟,5分钟,4分钟,3分钟,11分钟,7分钟,3分钟,总装配时间为66分钟的静电复印机的生产过程顺序图,装配线平衡实现的步骤,第二步：计算产品在每个工作站所停留的时间（循环时间）：循环时间=每天可达到的生产时间/每天的需求或生产量以计算上面例子的循环时间为例。假定，工厂确定每天可达到的工作时间为480分钟，而且，生产进展要求每天的产出量为40单位，则：循环时间（以分钟计算）=480分钟/40单位=12分钟/单位,装配线平衡实现的步骤,第三步：计算理论上工作站的最小数目，这由总的任务完成时间除以循环时间得到：工作站的最小数目=完成任务I所需时间/循环时间（m=组装任务的数目）以计算上面例子的工作站的最小数目为例：最小工作站数目=总任务时间/循环时间=66/12=5.5或6个工作站,m,I=1,装配线平衡实现的步骤,第四步：将具体的装配任务分派到工作站，这样达到生产线的平衡。一个有效的平衡生产线是按具体生产顺序完成装配任务，并使每个工作站的空闲时间降到最低。其完成过程如下：1、确定任务元素清单，分离可行任务元素和不可行任务元素2、去掉已分派的任务元素3、去掉那些不能满足前后生产顺序关系的任务元素4、去掉那些工作站不能提供足够时间的任务元素5、确定一个能够指派的任务单元。6、改变任务元素以找到最佳平衡,装配线平衡实现的步骤,上面例子生产线平衡问题的6个工作站解决方法,A,B,C,E,D,F,H,G,I,10分钟,11分钟,12分钟,5分钟,4分钟,3分钟,11分钟,7分钟,3分钟,在不破坏工作顺序的前提下，任务分在6个工作站来完成。为了达到目标，每个工作站所需的时间为12分钟。这一方法里每个循环的空闲时间是6分钟。,工作站1,工作站2,工作站3,工作站4,工作站5,工作站6,第五步：装配线平衡的效率的计算。可用下面的公式评价装配线平衡后的效率：效率=完成任务所花时间/工作站数目分派的循环时间管理者经常比较不同数目工作站的效率水平。这样，工厂能够确定装配线对生产率和工作站分派变化的灵敏度。范例3的平衡效率计算：效率=66分钟/6个工作站12分钟=91.7%不论什么原因，设置第七个工作站都会使平衡效率降到78.6%效率=66分钟/7个工作站12分钟=78.6%,装配线平衡实现的步骤,练习题10：装配线平衡应用举例,利用表5-5资料，完成装配线平衡的布局。,解答过程：,第一步：画出作业先后顺序图。见图5-5。,图5-5作业顺序网络图,第二步：假定一天工作8小时，计算一天所要达到产量为400个单位的节拍。节拍=每天480分钟/每天400个单位=1.2分钟第三步：求出最少需要的工作地数。因为完成一件产品总的作业时间是3.8分钟，而每个工作地最多只能完成1.2分钟的作业任务，所以：最少的工作地数=3.8分钟/每工作地1.2分钟=3.17台（取整数为4）。,第四步：将具体的装配任务分派到工作地。从工作地1开始，按下列程序进行分配：从作业先后顺序图中确定出哪些作业够资格分配；接着从中找出与该工作地剩余时间相适应的作业。一旦一个作业被分配后，就不再考虑。但一个工作地不能再分配作业时，继续下一个工作地。这样一直到所有作业分配完为止。其结果见下图。,分配结果图示：,总闲置时间为1分钟,工作站1,工作站2,工作站3,工作站4,第五步：计算装配线平衡效率效率=3.8分钟/（4*1.2分钟）*100=79.17%,5.4其他类型布置,5.4.1定位布置定位布置的定义定位布置又称固定位置布置，是指产品或服务对象的位置保持不变，而人员、物料和设备在需要时移动的布置。它与产品布置原则和工艺布置原则截然相反，是人员、物料和设备向“产品或对象”移动。定位布置的适用范围固定布置常用于大型建设项目（建筑物、水坝等）、造船、大型飞机和空间火箭等的生产，还广泛应用于种植、消防、筑路、房屋改建和维修以及钻井等。在每一种情况下，关键是工人、物料和设备要到达“产品”的所在地。定位布置应注意的问题要集中精力注意物料和设备交付时间的安排，以免阻塞工作现场和避免在工作场地对材料和设备进行不得已的反复布置。,5.4.2混合布置,1.混合布置（单元式布置）的定义混合布置就是工艺式布置与产品式布置的混合，把加工工艺中具有相似性的加工件视为一个族，将加工它们的设备按加工单元进行分组。,2.混合布置的适用范围混合布置用于既有制造运营活动又有装配运营活动的设施。将原材料制成零部件的制造运营活动杂乱无章，而将零部件装配成制成品的装配运营活动则采取线性流。3.混合布置的优点及限制混合布置的好处是：（1）可以减少生产工序的计划时间，加工较快，物料运输路线短；（2）由于工作单元是流水线式布置，因此引进了其较好的技术经济特性，减少了物料的搬运和在制品的存放；（3）同一族零部件的加工次序明确，便于工作的协调；（4）减少了调整时间以及生产准备时间。混合布置的限制是：实施单元布置要求对设备进行重新组合，这将产生一定的费用。因而，管理者必须对由产品原则布置或工艺原则布置转向单元布置所带来的收益与设备的移动费用及零件分组所需要的费用进行权衡，以作出最佳选择。,4.混合布置中两个基本概念（1）工作单元。工作单元是指将不同的机器组成加工中心（见图5-7），在这个加工中心，对形状和工艺要求相似的零件进行加工。（2）成组技术。工作单元的实现是以成组技术为基础的。成组技术是一种以零件结构和工艺相似性为基础的合理组织生产技术装备和产品生产的有效方法。实施成组技术，首先需要对零件进行系统分析以确定出零件族（图5-8）。,图5-7设备分组形成的单元,图5-8加工对象分组,5.4.3办公室布置,办公室布置与制造部门布置的主要不同之处是前者的主要出发点是便于处理信息流，而后者主要考虑物流，同时也考虑信息流。办公室布置的主要考虑因素有两个：（1）信息传递与交流的迅速、方便。对于需要跨越多个部门才能完成的工作，部门之间的相对地理位置也是一个重要问题。（2）人员的劳动生产率。办公室布置会在很大程度上影响办公室人员的劳动生产率。必须根据工作性质、工作目标的不同来考虑什么样的布置更有利于生产率的提高。常见的办公室布置的几种基本模式是：封闭式办公室布置、开放式办公室布置、半截屏风的组合办公室布置、“活动中心”式办公室布置以及“远程”办公室布置。常见的办公室布局方法是关联网格图的方法,典型的开放式办公室实景,典型的开放式办公室实景一,典型的开放式办公室实景二,典型的开放式办公室实景三,典型的开放式办公室实景四,关联网格图方法关联网格图是在对各经济单元之间的关系密切程度进行定性分析的基础上，通过对其间关系的密切程度进行评分，最终定量化的一种方法。此方法经常使用于企业内部门（各经济单元）之间布局的设计。,关联网格方法实现的步骤,1、确定要布局的部门（各经济单元），并编好序号代码见下图。,2、决定部门关系的重要程度、代号、量化分值相关程度代号及评分表,3、决定部门关系原因、代号相关原因及代号,4、绘制关联网格图（见下图）关联网络图,5、对各经济单元计算评分值（见下表）某经济单元（生产车间）评分计算表,6、进行布局：评分值最高的单元一般应尽可能安排在中心区域，再按积分高低和相关程度顺序在它周围布置其他单元。,办公室布局举例,例如：对顾问工程师办公室准备的办公室关系图（见下图）可做如下解释：佩恩女士必须1、靠近工程师区域2、不必太靠近秘书和中心文件柜3、无需靠近影印设备和存储室,办公室关系,1总裁,2佩恩女士,3工程师区,4秘书,5办公室入口,6中心文件柜,7设备间,8影印设备,9储存室,O,U,A,I,I,U,O,O,A,I,I,I,O,U,U,O,I,I,E,E,O,A,A,E,A,I,X,U,U,X,O,O,A,U,E,E,字母接近程度A绝对需要接近E临近特别重要I临近重要O一般接近U临近不重要X不能临近,普遍适用的布局上的考虑,在办公布局上还有一些普遍考虑的问题：1、必须成组工作，或与上司一同工作2、工作区域的所有部分还是只有一少部分安装空调3、所有雇员都使用同一个进出通道、休息室、柜子及咖啡室总之，布局是艺术和科学的一部分。从科学的角度看，办公室里一张纸的传递与工艺导向布局的零件流动一样，可以用同样的方法来分析。,5.4.4仓储和储备布置订货次数是要考虑的重要因素；频繁订购的物品应放在靠近储备设施的入口处，而订购次数不多的那些物品应放在储备设施的后方。物品间的相关性也是十分重要的（例如，物品A和物品B一起被订购），把两类相关的物品靠近放置将减少挑选（取回）这些物品的费用和时间。5.4.5零售布置零售布置，如超市、百货商店、专营店等的布置主要考虑因素是功能分区、货架布置的结构、货物流与顾客流、环境设计与氛围营造，通过这些来激发顾客的购买欲望，增加零售额。,应用案例6：TACO的重新布局,TACO是一家老牌的英格兰生产循环机泵的制造企业。原来的厂区布置是根据生产流程设计的，即所有的机器加工设备集中放在一个地方，所有的装配设备集中放在一个地方，所有的喷漆设备集中放在一个地方，其他类型相同的设备依此类推。因此，TACO的产品从一个地方传送到另一个地方要花费很多时间，而且经常在完成所需加工过程之前要等待很长时间，这些长时间的等待就是因过多存货积压所致。厂区内堆满了存货而且产品的交货要花数周甚至数月时间。,应用案例6TACO的重新布局（续）,为此，TACO按不同产品特点对其进行了重新布置，三个主要生产车间被分成三个主产品线：第一个生产车间用来生产大批量的民用泵，组建了一条装配线。在第二个生产车间建立了成组技术制造单元，每一个单元用于生产定制的家用产品，生产批量可柔性变化，所有这些制造定制的家用泵的设备都采用了U型布置，该车间由几个单元组成，一个典型的生产单元可以由设备工具、装配区甚至小的喷漆棚组成。第三个生产车间生产小批量的产品，通常是一些体积较大的、需求量很少，有时甚至一种设计只生产一台或两台。这个车间采用单一流程布置，在很多方面像装配线，但与装配线的区别是产品在每个工作站（即加工中心）停留的时间很长，而且每个工作站都设计得很灵活，以适应各种不同产品的生产需要。,应用案例6TACO的重新布局（续）,经实践验证，TACO的按其不同产品特点的布置减少了30的在制品库存，减低了50的产品平均产出时间。以前产品的产出时间要以周计甚至以月计，而现在只需要以天来计，必要的话，甚至可以以小时来计。新布置带来的另一个好处是TACO能够增加超过50的产出量而不需要额外增加厂区空间。TACO的新厂区布置参见下图。,应用案例6TACO的重新布局（续）,TACO的新厂区与设施布置图,第6章流程设计与工作设计,学习目标,1,2,3,4,掌握流程的相关概念,理解生产流程和服务流程设计与选择的原理,了解工作设计的内容及方法,掌握作业测量的概念与方法,了解几种激励工资制度,5,6.1流程及类型,6.1.1流程概念所谓流程是指由投入到产出的转换过程（图6-1）。图6-2描述了一个食品厂的面包制作流程。,6.1.2流程类型,1.项目型流程：独特的一次性任务,2.单件小批量型流程：可变性程度很高,3.成批轮番型流程：重复型流程,4.大量流水型流程：稳定性高，可变性低,6.1.3流程描述方法,在开始一个业务流程分析之前，首先要表述一个流程，用于描述流程的方法主要有：文字表述法；装配图法；装配顺序图法；加工线路图法；流程分析图法。,流程的文字表述法,（1）由ZZ公司电脑系统接收订单，个别情况下也可能会通过人工手段，如电话、传真；（2）打印出订单取货文件；（3）从库存中挑取出相应的零件，如库存没有，立即通知ZZ；（4）在ZZ电脑系统里确认所挑取的零件；（5）检验和确认所挑取的零件号和数量的正确性；（6）对一个独立的客户做集中托运（如果可能）；（7）按国际运输标准来运输订单货物；（8）在ZZ电脑系统上完成运输记录。,在以上的一般过程中，还要考虑以下的例外程序：（1）具备改变或取消订单的能力（2）具备分配管理订单并随后加以控制的能力（3）对错发货具备纠正并重新制定运输路线的能力,装配图法,零部件分解示意图，提供装配方法顺序。如图6-3所示：,图6-3零部件分解示意图,装配顺序图,确定总的物流模式，如图6-4所示,图6-4装配顺序图,流程分析图,用标准化的符号描述物料流经工作地（设备）时的加工方式。如图6-6所示。,图6-6流程分析图,国际通用工序符号表,工序分析示例表,加工线路图,详细描述零部件作业、生产线路、相关设备、工具等，如图6-5所示：,图6-5加工线路图,6.2生产流程设计与选择,生产流程设计的基本内容,收集三方面的情报产品信息生产运作系统信息生产运作战略信息,考虑的五个基本问题选择生产类型垂直一体化研究生产流程研究设备研究设施布置研究等,6.2.1生产流程设计的基本内容,见图6-7,图6-7生产流程设计的基本内容,6.2.2生产流程设计方法（生产流程设计实现的原理？）,产品流程设计矩阵（见图6-8）是生产流程设计常用方法之一。它应用于生产流程设计：其一，根据产品结构性质，沿对角线选择和配置生产流程，可达到最好的技术经济性，偏离对角线的产品结构生产流程匹配战略，不能获得最佳的效益。其二，传统根据市场需求变化仅仅调整产品结构的战略，不能达到预期目标，因为它忽视了同步调整生产流程的重要性。,产品流程设计矩阵是生产流程设计经常使用的方法之一，它说明，如果生产的产品是啤酒，则应该选择（连续生产）流程进行生产。如果生产的产品是洗衣机，则应该选择（成批/大量生产）流程进行生产。,小资料尼克松推迟登机,1972年，正在苏联访问的美国总统尼克松将去苏联其他城市访问。苏共总书记勃列日涅夫到莫斯科机场送行。正在这时，飞机出现故障，一个引擎怎么也发动不起来。机场的执勤人员马上进行紧急检修。尼克松一行只得推迟登机。勃列日涅夫远远看着，眉头越皱越紧。为了掩饰自己的窘境，他故作轻松地说：“总统先生，真对不起，耽误了你的时间！”一面说着，一面指着飞机场上忙碌的人群问：“你看，我应该怎么处分他们？”“不！”尼克松说：“应该提升！要不是他们在起飞前发现故障，飞机一旦升空，那该多么可怕啊！”启示：宽容是一种美德，更是一种精明。宽容他人的人实际上也能得到世人的模仿与赞美。,6.2.3生产流程选择决策,按不同生产流程构造的生产单位形式有不同的特点，企业应根据具体情况选择最为恰当的一种。在选择生产单位形式时，影响最大的是品种数的多少和每种产品产量的大小。图6-9给出了不同品种产量水平下生产单位形式的选择方案。,随着图中A点到D点的变化，单位产品成本和产品品种柔性不断增加。A点对应的是单一品种的大量生产，采用高效自动化专用设备组成的流水线是最佳方案，生产效率最高、成本最低，但柔性最差。随着品种的增加及产量的下降（B点），采用对象专业化形式的成批生