某集团项目背景分析过程(ppt 90页).ppt

2002年8月13日,中国网络通信集团公司海外业务拓展项目建议书汇报会,Page2,目录,项目团队介绍项目背景与项目目标对网通项目的理解项目工作方法与方法论（张海蒙）NTT案例精选项目组织架构与工作计划为什么选择毕马威管理咨询（DavidFrey)问答,Page3,我们的全球及本地化项目团队,Page4,我们的全球化项目团队（续）,我们郑重承诺，希望同中国网通集团公司建立战略和长期合作关系,Page5,人员资历简介,十年以上行业工作经验,国际通信公司,固网,项目团队主要成员,战略咨询经验及专长,亚洲通信公司,DavidFrey董事总经理,朱农飞董事,C.D.Liang高级经理,许安特董事,中文,黄辉大中华区总裁兼全球高级副总裁,张海蒙经理,项目团队经理，高级顾问和分析员,赵立威经理,Page6,内容,项目团队介绍项目背景与项目目标对网通项目的理解项目工作方法与方法论项目组织架构与工作计划为什么选择毕马威管理咨询问答,Page7,中国网络通信集团（以下简称中国网通）具备了开展了一系列语音和数据通信服务的能力在中国电信的分拆方案使得中国网通没有得到中国电信原来的海外分支机构中国网通需要寻找本土市场以外的收入来源以充实盈利能力最好的国际通信业务中国网通拥有中国通信行业最为国际化的管理团队，在管理技能上具备了进军国际市场的基础中国网通目前还没有拟定国际拓展的策略,中国网通立志成为一个全球性的、能够提供所有通信服务的电信运营商,资料来源：中国网通，毕马威管理咨询分析,中国网通需要在今年年底之前制订一个正式的且可实施的国际拓展方案,Page8,为了在两个月之内能够形成一个有效的市场拓展战略中国网通提出了以下主要问题,Source:KPMGConsultingResearch,中国网通海外业务拓展三到五年的战略目标是什么？我们如何量化这个目标？在既定的目标下，同时考虑现有能力及能力的发展提高，中国网通应该以什么样的顺序实施哪些战略方案？中国网通应该如何实施这些战略方案，例如，中国网通要取得成功，需要具备什么样的组织架构、能力与资源，需要采取哪些关键行动步骤？这将对中国网通的财务状况带来什么潜在影响？,Page9,目录,项目背景与项目目标对网通项目的理解全球电信市场动态中国电信市场动态中国网通的全球化动力项目工作方法与方法论项目组织架构与工作计划为什么选择毕马威管理咨询问答,Page10,关键问题:21世纪的电信公司将会面临什么？,管制方面:政府管制不断放开但却只有少数几家大电信公司能良好生存的市场格局细分市场方面:商业客户和/或居民客户地理覆盖方面:全球化的加剧,或者竞争性区域运营商技术方面:整合的分组交换的语音/数据接入方面:GSM/Cable/Satellite/LMDS/MMDS/等业务模式方面:批发还是零售或转售价值扩展方面:整合的平台这些都是可以选择的真的是这样么?,Page11,电信行业内的活动加剧正说明了它已经准备开始迎接综合业务时代,通信行业呈现了向GildedCage模式转变的趋势，也就是只有少数几家大型供应商提供范围广泛的增值服务对维护客户关系的不断关注，促使通信供应商不断提供全面的、集中的服务平台服务的发展空间可以进一步整合在更广泛的电信服务中，这将令具有统治地位的网络外包商获得更多的目标市场。大多数通信供应商在数据中心上的不断投资，这些都显示了电信和网络外包服务的整合趋势。,通信行业2007年的预测形势,行业特性,行业范围,广泛,狭窄,分散,集中,ParadiseLost,GildedCage,WarsofAttrition,许多小型的竞争者；价格竞争，商品化,无数的企业，集中服务的大量需求；捆绑式的解决方案,少数超大型的集中服务供应商；对增值服务的需求高涨,少数提供全面服务的电信商激烈的竞争；集中于缩减成本,1“电信业的未来”,毕马威市场分析,GoldRush,Page12,营运支持业务的模式将会发生改变,传统的电信公司,未来的电信公司,坚持一种技术,不受限于任何技术，反应敏捷,销售更多的同样产品,销售新产品，少量销售,自己完成所有工作,进行优势工作，利用其他企业的服务,扩大发明创造,建立在发明创造之上,先发展本地市场，然后进入全球市场,全球化，并促进和提升本地业务,灵活的平台,业务革新,商业网络,企业投机,快速全球化,变革过程,Page13,自从世通公司破产之后，全球电信业较之以往来说可谓损失惨重,-电信行业的股价崩溃-,Source:www.S,注：所有的股指以2001年12月的平均价格为基准。,Page14,整个行业正在面临不断蔓延的动荡威胁，每一名首席执行官的工作进程表也因此不得不进行改变,2001年CEO工作表,CEOAgenda2001,2002年之后的CEO工作表,CEOAgenda2001,-改变优先顺序-,Source:KPMGConsultingAnalysis,水平整合垂直整合国际化的扩张更新技术基础设施获得基于在下一代网络之上，提供新服务的许可证,重新评估原有战略、大规模削减资本的项目资产结构合理化、分剥不良或无关业务，改善现金流缩减成本改善资产结构，重新审核财务创新的方案,Page15,目录,项目背景与项目目标对网通项目的理解全球电信市场动态中国电信市场动态中国网通的全球化动力项目工作方法与方法论项目团队与工作计划为什么选择毕马威管理咨询问答,Page16,自1994年以来，中国的电信企业正在经历根本的变化,1994,1997,1998,1999,2000,1994年6月联通获得营业执照,1998年3月MPT与MEI合并成为MII,1999年5月中国网通成立,2000年6月联通上市2000年11月吉通IPO失败,2000年1月铁通获得营业执照,2000年5月中国电信集团与中国移动（CMCC）正式成立,1999年7月中国电信的移动与卫星业务分离出来,1997年10月中国电信（香港）成功IPO，同时CMHK挂牌上市,2001,2001年10月宣布中国电信分拆,2002,2002年5月新中国电信和新中国网通挂牌,Page17,然而，中国网通（旧）在最后一轮重组之前只能在有限的领域提供服务,资料来源：BDA,Page18,以前所获得的营业执照,通过重组获得的营业执照,重组使中国网通成为一个可以经营全面业务的电信运营商，并成为中国电信、中国联通在市话与长话领域内最强大的竞争对手,资料来源：BDA,?,Page19,固网运营商新的管理团队新战略在彼此的领域内竞争？宽带/数据通信如何带动增长？小灵通从这里到哪里？中国移动管理成长以维持利润在GPRS上获得成功中国联通CDMA:能够成为拯救联通业务的契机吗？GSM:需要升级到GPRS还是将GSM业务剥离？,重组以后的中国电信运营商各自面临新的战略问题,国内电信市场的新竞争态势,Page20,任何一个运营商的新战略都必须结合市场需求及国家利益,国家利益降低价格推动渗透企业信息化避免“数字分裂”宣传“西部大开发”鼓励地方供应商-例如，CDMA,公司利益避免价格侵蚀维持利润投资回报股东回报有权使用资本,利益驱动力:公司利益与国家利益,Page21,1990,1994,1998,国家利益与公司利益,国家利益,公司利益,国家利益,公司利益,联通、吉通成立,MII成立,渗透,中国移动（香港）上市,联通上市,1997,2000,2002,WTO,互联互通将是国际业务拓展的重要内容之一,随着管制越来越松，电信公司的利益越来越独立于国家利益之外，而电信企业之间的互联互通变得越来越重要。,Page22,1999,2000,2000年9月，网络第一阶段在17个城市完成铺设2000年12月，在上海开办了一个互联网数据中心（IDC）,1999年5月中国网通成立1999年12月，IP电话服务开通,2001,2001年2月，中国网通将其12%的资产约3.25亿分配给三个大的投资者2001年11月，宣布中国电信北方省份、吉通以及网通合并，成立新网通,Source:ChinaNetcom,2002,2002年5月，中国网通与原有中国电信北方十个省份及吉通正式合并,自1999年成立以来，中国网通已经经历了巨大的成长，最近与中国电信北方省份以及吉通的合并，为公司带来了更大的机遇,新网通面临的机遇与挑战,Page23,重组后568亿的收入转移到新网通帐下,RMB:十亿,重组后，6760万用户转移到新网通,人数:百万,合并使中国网通拥有相当客观的用户基础及巨大收入,资料来源：BDA,中国网通如何利用重组获得的优势进一步发展？,Page24,目录,项目背景与项目目标对网通项目的理解全球电信市场动态中国电信市场动态中国网通的全球化动力项目工作方法与方法论项目团队与工作计划为什么选择毕马威管理咨询附录A商务条款与报价附录B项目团队简历,Page25,中国网通的长远战略目标,力争用3-5年的时间，将中国网通集团建设成为具有国际综合竞争力的世界一流通信运营企业集团。奚国华,加入WTO,新的本地和国际竞争者,成为世界领先的通信服务公司之一；进行以客户为中心和业务流程为导向的外向型的业务转型；改善运营效率和提高服务质量水平；满足未来管理和技术创新的需求；建立和整合网络平台及应用系统架构推出新的产品和服务并提供相关运维支撑,市场重组,竞争需求,Page26,因特网主干网传输，多种业务集成，因特网接入；宽带居民用户接入；IP电话；启动软交换计划。,因特网宽带接入（包括LMDS）；城域网和无线通信网;拓展长途骨干网服务；可能作为国际运营商的运营商；开始移动服务。,2001,2003,2005,采用新技术；开发新一代网络；移动服务；高端服务应用；促进更多的国际合作,宽带,移动执照,Source:BDA,国际扩张也是中国网通长期战略的重要组成部分,地理区域及业务范围增长,-中国网通的总体战略-,Page27,总之，国际电信巨头的困境为网通进军国际新市场带来了巨大的机会,中国网通首先要从现有客户的海外业务着手，开发中国跨国企业的需求，从而建立全球化服务能力中国网通需要在盈利性和产出率高的领域进行投资，不能重国外电信公司蹈过度投资的覆辙影响较大的全球电信市场股票震动可能使新进入者（如中国网通）更容易识别有潜在机会的细分市场全球电信巨头的投资支出减少将供求曲线从主要的国际市场转移到更为有利可图的国家和地区（如亚洲）电信运营商资产市值的减少意味着通过兼并或收购的方式进入国际市场将会需要比以前较少的资金,Source:KPMGConsultingAnalysis,Page28,而且国内电信市场的剧烈变动更加增强了中国网通市场扩张的动力,中国网通需要规划一个清晰、可实施的全球化发展战略以抓住机会预防威胁,从地方市场到全球扩张,解除管制,兼并与收购,世界贸易组织,行业的管制解除无疑是为了促进竞争作为中国两大固网运营商之一，中国网通可以在中国电信的区域内竞争，但是更好的策略是利用其宽带/数据通信的优势通过在新市场获得增长而展开竞争,新中国网通是分拆最大受益者基于2001年的收入数据，中国网通成为中国第三大运营商得到提供固网服务的授权成为最大的两个长途骨干网服务提供商之一,作为WTO成员国，我们可以在全球范围内开拓电信市场空间根据WTO的相关协议，我们的电信市场也要向其他国家的竞争者开放，因而仅仅作为一个地方性电信运营商是不够的,Page29,网通的国际拓展战略不仅需要设定方向，还需要设定执行指南,网通国际拓展战略,战略方向,执行指南,到哪里去,提供什么,卖给谁,目标地理市场,业务模式,目标细分市场的价值包,与谁合作,商业网络,采取什么行动步骤,要实施的项目,如何管理当地业务部门或分支机构,公司治理及绩效指标业务蓝图,能赚多少,投入产出分析,必须要制订一个可实施的国际拓展战略,Page30,国际拓展战略的第一个维度就是“设定方向”,-战略维度A:设定方向-,-市场吸引力-,市场规模成长利润,竞争进入障碍,-战略维度B:执行指南-,-投入产出分析-,02,03,04,05,06,CAPEX,运营现金流,Page31,第二维度战略“执行指南”同样重要,-战略维度B:执行指南-,-战略维度A:设定方向-,逐条说明并筛选战略目标和行动,建议未来海外业务单位的组织管理机构和绩效考评标准,确认里程碑，审核项目的进展情况,参考行业最佳实践，和行业、本地市场上的领先企业比较关键流程,建议网通海外业务单位的未来业务蓝图,参考案例分析，制定组织设计和绩效考评标准设计的原则,Page32,综上所述，毕马威管理咨询建议的本项目范围,地理上的市场：审视全球电信行业的发展趋势，重点调查美国、日本、澳大利亚和欧洲（英国、法国和德国）的市场情况。市场分析将会包括：市场规模、竞争情况、客户群和市场环境（管制、技术、宏观经济。）行业分类：围绕中国网通现有的产品和营业执照，组织行业类别的研究，包括当地/长途语言电话服务，ISP（互联网宽带接入），国际通信，IP语音服务，卫星通信；预测未来的产品情况，例如对移动通信的重视将降低。预期的交付品包括：中期报告：市场分析、内部业务能力评估、战略选择方案、每个选择方案的定性和财务评估终期报告：3-5年的国际战略整体目标，不同时间的目标市场/产品/客户/联盟，未来5年现金流预测，3-5年业务发展图，海外业务单位组织/管理结构和绩效考评标准，中国网通国际营运关键业务流程支持结论和建议方案的工作文档、调研文件和定量分析模型,-项目范围-,Page33,目录,项目背景与项目目标对网通项目的理解项目工作方法与方法论项目组织架构与工作计划为什么选择毕马威管理咨询问答,Page34,利用毕马威管理咨询的工具及经验，结合中国网通高级管理层的专长与智慧我们能够协助中国网通形成一个可靠的、基于事实的、内容详实的国际拓战略,多种方案评估,市场评估与内部评估,高层决策,行动计划,战略建议,1,2,3,4,5,1.1电信行业发展趋势概览1.2目标国家市场分析1.3中国网通能力评估,2.1产生可能的国际业务发展方案2.2定性分析方案优劣2.3各方案的投入产出及风险分析,4.1总体战略目标设定4.2各阶段地域市场选择说明4.3各阶段产品说明4.4各阶段目标客户群体及向其提供的价值诉求4.5各阶段联盟、合作、兼并及收购说明4.6投入产出分析,5.1未来1年的阶段性目标及行动计划5.2未来5年的行动重点5.3海外业务管理架构,3.1高级管理层决策会议3.2战略方案的最终选择,以下分析步骤除特别指明数据来源皆来自于二手资料如行业分析报告、年鉴等，限于项目时间和预算，毕马威管理咨询无法在各个目标市场进行第一手调研,我们的工作方法与方法论,Page35,项目工作之初，项目团队首先会进行市场评估，以求获得对全球电信行业的深入理解,1.1.1电信技术发展趋势分析毕马威管理咨询知识库二手资料研究1.1.2电信行业管制趋势分析行业专家深度访谈二手资料研究1.1.3顾客需求趋势分析评分二手资料研究1.1.4全球电信业关键成功因素分析研讨会基准比较,步骤与工具,项目阶段性成果,电信技术发展趋势电信行业管制趋势客户需求趋势全球电信业关键成功因素及案例分析,多种方案评估,市场评估与内部评估,高层决策,行动计划,战略建议,1,2,3,4,5,1.1电信行业发展趋势概览1.2目标国家市场分析1.3中国网通能力评估,Page36,而且项目团队还会对重点区域市场的市场规模、竞争状况、管制障碍及顾客行为进行研究,1.2.1市场规模分析行业报告1.2.2竞争分析毕马威管理咨询最佳实践数据库基准比较1.2.3技术应用分析毕马威管理咨询知识库1.2.4管制研究二手资料研究1.2.5顾客研究中国和在华跨国企业访谈和问卷调研二手资料研究,步骤与工具,项目阶段性成果,主要国外电信市场的市场规模研究主要国外电信市场的竞争研究主要国外电信市场的技术应用研究主要国外电信市场的管制障碍研究中国跨国企业需求调研报告主要国外电信市场顾客细分及市场机会（未满足需求的细分市场）,多种方案评估,市场评估与内部评估,高层决策,行动计划,战略建议,1,2,3,4,5,1.1电信行业发展趋势概览1.2目标国家市场分析1.3中国网通能力评估,Page37,毕马威管理咨询通过对目标市场的整个电信宏观环境进行全面的分析,资料来源：JPMorgan，毕马威管理咨询内部资料，中国统计年鉴2001,服务器托管,互联网,IP电话,无线通信,新兴业务,国内长途,国际长途,电话卡业务,市内电话,2000年电信收入,2010年电信总收入,2010年非外包电信,2010年外包电信,-XX电信市场构成2000/2010-,单位：十亿美金,297,262,Page38,电信行业竞争者分析还要考虑一些重要的因素,财务方面,销售收入利润融资/财务能力股东股东的动机,领导,CEO高层管理团队董事会,国际化,国际存在/覆盖面国际计划,产品,产品战略产品供应定价产品开发产品定位,网络,地理布置网络功能性能技术标准网络容量,销售,销售团队商业客户数量产品销量（可能的话）,竞争者X,Page39,竞争分析举例法国电信市场,附加价值,综合运营商,某个特定细分市场的全国性运营商,宽带运营商,前在竞争者,区域市场运营商,典型战略,法国市场的主要运营商,全国网络渗透到全部细分市场,基于特定技术的全国网络大胆的营销来吸引新客户,大城市/区域网络+基于最新转换和传输技术的国际连接特定的市场方法,基于最新传输技术的网络现代化为电信运营商提供宽带能力,还没有确定的战略,法国电信全球运营商CegelecTD(announced)Bouygues-Stet?,BouyguestelecomInfomobileAirFrance,MFSColtADPSita,RATPCofiroute,Sanef,Area,EDFLDELaPoste,C&WAT&TUnisourceTeleportsEspadon,Page40,司法部,美国国会,联邦-州联合委员会,1984分拆AT&T,1996年电信法,联邦通信委员会(FCC),最终决定271条款,州公共事业委员会,实施和监管271测试,在FCC前对271条款提出非最终意见,市场环境举例：美国的电信法律环境和控制,电信行业的竞争发展受五个主要机构监管,Page41,RBOC在州委员会申请271条款之前提供书面材料,州监管机构选择测试经理,向CLEC和其他利益方征询对MTP的意见,MTP通过，开始实施测试,任何未涉及的问题将通过观察报告和/或异议表明，在今后可能的时候给予解决，这也许会涉及重新测试活动,最终报告完成,由州委员会组织技术评定和/或听证会,州委员会通过RBOC的271申请，并把结果通传给FCC和DOJ审阅,FCC决定RBOC能否进入长途市场,测试结束，报告的初稿交于相关利益方征询意见,司法部对271条款申请出具意见,测试经理提供测试总体计划(MTP),RBOC向FCC申请271条款.,FCC评估271条款,市场环境举例：美国的电信法律环境和控制（续）,项目成果示例,Page42,在制订策略方案之前还需要评估中国网通的相对竞争力,1.3.1财务指标比较基准比较1.3.2运营指标比较基准比较1.3.3关键成功因素定位高层、专家研讨会,步骤和工具,项目阶段性成果,盈利能力、资产生产率及成长指标的比较主要细分市场的效率、服务水平及市场份额比较在每个地理细分市场上中国网通的关键成功因素定位,多种方案评估,市场评估与内部评估,高层决策,行动计划,战略建议,1,2,3,4,5,1.1电信行业发展趋势概览1.2目标国家市场分析1.3中国网通能力评估,Page43,通过与竞争者的分析比较，描绘出中国网通与主要竞争者的力量比较,Page44,项目团队从对市场/内部评估以及国际扩张成功案例的研究中得到启发，构建出初步的战略选择方案,2.1.1世界一流电信企业成功案例二手资料研究2.1.2对中国网通现有发展计划以及公司内部的分析与审查2.1.3描述多种战略方案头脑风暴进一步验证的问题分析方案封装与选择,步骤与工具,项目阶段性成果,电信行业成功海外扩张的案例分析公司优势与劣势战略方案：最初的市场开发计划中期市场渗透路径,多种方案评估,市场评估与内部评估,高层决策,行动计划,战略建议,1,2,3,4,5,2.1产生可能的国际业务发展方案2.2定性分析方案优劣2.3各方案的投入产出及风险分析,Page45,判断业务发展战略的一个标准是：以“桥头堡”为基础拓展业务范围，达到具有竞争力的规模,-MCI的业务发展路线举例-,高用量/fewsite用户通过主要城市快速连接获得的增长租借线路网络获得的规模效应,2,非高峰期网络的利用向连接的城市中新的客户细分市场渗透,3,从市场份额高的城市开始现有/顾客的渗透互联作为主要的控制成本手段(销售额的46%),5,向长途顾客延伸降低互联的成本非高峰期网络的利用,6,始于1972年:微波路线芝加哥-圣路易斯,1,现有客户的渗透,4,国际长途全国长途市话,租借的线路业务个人,1,6,市场发展的顺序,Page46,项目团队会根据一组清晰定义的标准对备选方案进行排序，并对每个方案的优劣势进行补充分析,2.2.1定义战略方案的评估标准结构化分析2.2.2根据标准给每个方案打分,步骤与工具,项目阶段性成果,选择国际拓展战略的关键考虑因素根据可行性与网通的愿望对每个方案进行排序每个方案的优缺点以及潜在的风险,多种方案评估,市场评估与内部评估,高层决策,行动计划,战略建议,1,2,3,4,5,2.1产生可能的国际业务发展方案2.2定性分析方案优劣2.3各方案的投入产出及风险分析,Page47,确定战略方案的评估标准从验证一系列假设开始,对赢利的最终电信用户进行新的细分可以使运营商在某些细分市场中迅速成为主要的竞争者应当把固定和移动两个市场看成一个问题的两个方面,目标产品/市场定位,1,纵向整合,2,市场发展线路,3,在自己投资和租借两者中进行选择（商品风险）高潜力最终用户市场的份额逐步增长在价值链的每一层提供附加价值,提供全面的服务，迅速赢得特定细分市场的客户(“一站购物”)作为运营商或纯粹的分销商选择“桥头堡”发展市场，进行逐步的延伸/渗透,合作,4,为共同营销/共建品牌发展互补的合作,在基础设施建设上与业务伙伴展开互补的合作(共同投资，例如：城域网服务商),暂时与基于网络的运营商合作，向尚未涉足的市场提供服务,战略方案评估的标准-,Page48,为了使决策信息更为充分，项目团队还进一步对备选方案的经济性、现金流以及战略规划做了深入分析,2.3.1为每个方案设计战略业务模型结构化分析2.3.2设计每个战略情景2.3.3对方案进行动态评估2.3.4评估可行性,步骤与工具,项目阶段性成果,战略业务模型设计销售额与市场份额评估运营、资本及相关支出基准比较数据库敏感性分析,多种方案评估,市场评估与内部评估,高层决策,行动计划,战略建议,1,2,3,4,5,2.1产生可能的国际业务发展方案2.2定性分析方案优劣2.3各方案的投入产出及风险分析,Page49,使用业务案例模型对所选的情景进行财务评估,产品/市场定位市场细分地域覆盖面服务范围纵向整合的程度市场发展路线,-毕马威战略情景评估模型-,时间跨度每年和每个细分市场的销售额运营支出的增长估计的资本支出净现值资本回报率现金流,收入,基于提供的服务和客户细分基于关键输入线路的数量通话时间价格水平市场份额,市场成本维护营销和销售管理费用,运营支出,地方成本系统成本传输技术其他资本支出例如网络支持,资本支出,Page50,针对中国网通的业务定制财务评估模型,-根据净现值和现金流进行情景评估-,情景1:区域/长途和其它服务（除当地以外）,情景2:全覆盖/所有的服务,20000150001000050000-5000-10000,净现值,Max.累计负现金流,0-5000-10000-15000,(15%)全国(10%)(5%),自身网络区域,(15%)(10%),(5%)特定区域,(15%)(10%)(5%),20000150001000050000-5000-10000,净现值,0-5000-10000-15000,(15%),全国,(5%)(10%),特定区域,Max.累计负现金流,自身网络区域,(15%),(5%),(10%),(15%),(10%),(5%),覆盖度:()括号中是假设的市场份额资料来源：毕马威管理咨询,Page51,据此选择最佳的业务方案,Page52,接着，中国网通的高级管理人员就拥有了充分的信息来鉴别备选的战略方案，同时，毕马威管理咨询的行业专家也会协助高层管理人员作出决策,3.1.1毕马威管理咨询对市场分析及情景分析的陈述3.1.2协助中国网通高层与毕马威管理咨询专家召开战略研讨会互动式研讨会,步骤与工具,项目阶段性成果,中期报告被选方案排序风险评估每个战略的经济评价最初的战略方案偏好，确认所需的国际拓展战略的构件,多种方案评估,市场评估与内部评估,高层决策,行动计划,战略建议,1,2,3,4,5,3.1高级管理层决策会议3.2战略方案的最终选择,高层决策,Page53,基于被选战略选择，项目领导委员会会进一步明晰所需进行的补充性研究，建构最终的战略建议,3.2.1中国网通高层领导决策战略方案3.2.2项目领导委员会对下一步工作取得一致意见,步骤与工具,项目阶段性成果,最初的市场开发战略中期市场渗透路径形成最终战略建议所需的补充性研究，例如详细阐明地理市场的选择详细说明细分市场及价值包联盟、购并战略等,多种方案评估,市场评估与内部评估,高层决策,行动计划,战略建议,1,2,3,4,5,3.1高级管理层决策会议3.2战略方案的最终选择,Page54,5.关键能力,运营目标,在形成了初步的战略业务计划后，需要外服高层领导对战略方案的决策意见,ARPT(AverageRevenueperTeu)：平均每标准箱的营业收入EBIT(EarningBeforeIncomeTax)：税前利润ROE(ReturnofEquity)：净资产回报COS(CostofSales)：销售成本ROS(RevenueofSales)：销售收入SC&A%(SalesGeneralService&Administration%)：销售管理费用比例CSI(CustomerSatisfactionIndex)：客户满意指数,Page55,战略建议是中国网通国际拓展战略的“设定方向”维度,4.1.1设定愿景战略目标设定4.1.2设定量化的详细目标现金流量设计,步骤和工具,项目阶段性成果,中国网通国际业务愿景未来35年的财务与运营目标,多种方案评估,市场评估与内部评估,高层决策,行动计划,战略建议,1,2,3,4,5,4.1总体战略目标设定4.2各阶段地域市场选择说明4.3各阶段产说明4.4各阶段目标客户群体及向其提供的价值诉求4.5各阶段联盟、合作、兼并及收购说明4.6投入产出分析,Page56,接着，项目团队还会整体国际拓展战略的关键构件：什么地方、什么、给谁以及与谁合作，现金流以及上述内容随时间的变化情况,4.2.1验证电信市场的吸引力专家访谈4.2.2关键成功因素描绘专家打分资产质量评估(SWOT),步骤与工具,项目阶段性成果,某国家地区市场规模、成长性市场空白以及进入障碍的验证性研究验证中国网通在目标市场的优劣势,多种方案评估,市场评估与内部评估,高层决策,行动计划,战略建议,1,2,3,4,5,4.1总体战略目标设定4.2各阶段地域市场选择说明4.3各阶段产品说明4.4各阶段目标客户群体及向其提供的价值诉求4.5各阶段联盟、合作、兼并及收购说明4.6投入产出分析,Page57,在各个地区市场定义清晰的业务模型是非常重要的：中国网通如何赚钱以及要赚到这些钱所需要的资源配置,4.3.1所提供产品的详细说明结构化分析4.3.2清晰描述业务模型动态业务模型,步骤与工具,项目阶段性成果,产品提供描述收入来源及产品提供基础架构：物理资产、供应商、执照等,多种方案评估,市场评估与内部评估,高层决策,行动计划,战略建议,1,2,3,4,5,4.1总体战略目标设定4.2各阶段地域市场选择说明4.3各阶段产品说明4.4各阶段目标客户群体及向其提供的价值诉求4.5各阶段联盟、合作、兼并及收购说明4.6投入产出分析,Page58,同时明确需求未得到满足的顾客细分市场的市场机会并开发出差异化的价值包以推动市场份额的获取与增长也是相当重要的,4.4.1目标顾客详述创造性的顾客细分4.4.2定制的价值包差异化市场地位,步骤与工具,项目阶段性成果,目标顾客细分及详细需求概览根据各细分目标顾客群的需要而定制具体的价值包,多种方案评估,市场评估与内部评估,高层决策,行动计划,战略建议,1,2,3,4,5,4.1总体战略目标设定4.2各阶段地域市场选择说明4.3各阶段产品说明4.4各阶段目标客户群体及向其提供的价值诉求4.5各阶段联盟、合作、兼并及收购说明4.6投入产出分析,Page59,中国网通的市场发展战略必须从最终用户的观点出发,最终用户,商业,居民,电信服务,基本语音/数据,收款,增值服务/多媒体,智能网络,转换,I智能网络,网络管理,被动基础设施,网络布线,道路敷设的权力,网络设备,要求的方法出-进,大部分市场进入者的传统方法进-出,“拥有客户”,“拥有工厂”,“拥有原材料”,Page60,客户分析示例法国（续）,-大客户举例-,评价电信运营商关键指排序,垄断者和新进入者的弱势,垄断者弱势,新进入者弱势,“我们把新进入者提供的条件作为同法国电信谈判的武器”,“法国电信提供了许多新服务，但我一个也不了解”,“公司里我有100个用户和100张帐单”,“他们的服务质量怎么可能够超过拥有100年经验的公司?”,“新进入者可以提供点到点联接吗?”,“他们什么时候再次消失?”,Page61,战略建议的另一个重要的部分就是中国网通中国网通融入地方电信市场的路径选择，也就是对联盟、整合以及购并战略的清晰描述,4.5.1设计外部商业网络案例研究基准比较4.5.2水平、垂直整合机会研究资本市场深入研究种子筛选,步骤与工具,项目阶段性成果,潜在合作伙伴及合作目标、联盟方式购并及资本需要的原理阐述及潜在目标名单草拟,多种方案评估,市场评估与内部评估,高层决策,行动计划,战略建议,1,2,3,4,5,4.1总体战略目标设定4.2各阶段地域市场选择说明4.3各阶段产品说明4.4各阶段目标客户群体及向其提供的价值诉求4.5各阶段联盟、合作、兼并及收购说明4.6投入产出分析,Page62,同时评估中国网通纵向和横向的互补合作战略,横向合作,目标：加宽和差异化产品/服务的组合潜在合作伙伴:电视广播公司多媒体集团有竞争经验的地方电信运营商软件公司,纵向合作,目标：提升成本效率和提供创新服务的能力潜在合作伙伴（上游/下游）“合适的”所有者其它基础设施拥有者干线/长途城域网地方线路智能网络电信设备供应商转售商分销商,Page63,投入产出分析和基于其上的敏感性分析是“设定方向”的最后一个环节,4.6.1回顾战略方案的现金流设计4.6.2完成方案假设及收入、成本、费用及资产数据设计4.6.3敏感性研究,步骤与工具,项目阶段性成果,更新的最终模型不同市场情景下的投资回报确认的关键价值驱动因素,多种方案评估,市场评估与内部评估,高层决策,行动计划,战略建议,1,2,3,4,5,4.1总体战略目标设定4.2各阶段地域市场选择说明4.3各阶段产品说明4.4各阶段目标客户群体及向其提供的价值诉求4.5各阶段联盟、合作、兼并及收购说明4.6投入产出分析,Page64,企业应该设立怎样的资产结构,战略和业务计划在得到公司最高管理层确认后，应该回答两个方面的问题,Page65,我们会明确指出中国网通所需能力，以及能力建立途径,Page66,业务计划中将明确提出未来若干年收入和利润的数值目标,(亿元),销售收入(1),利润(2),206,18,销售收入与利润预测,54,3,年增长率,25%,35%,XX电信的收入构成,Page67,分析各种可能方案的现金流，帮助网通进行决策,单位：百万美元,根据目前现状最可能的现金流现值（DCF）(折现到2001年),乐观,最可能,悲观,DCF=359,IRR=36%,DCF=215*,IRR=29%,DCF=55,IRR=16%,注：DCF的差异是由于所得税按公司整体盈利征收和按各个业务单位的盈利分别征收导致了不同的税后现金流,Page68,以及所需资本投入的计划,各年投资规模预测,各项业务投资规模预测(2001-2010),单位：百万元,单位：百万元,16,357,16,750,Page69,然后进行众多因素的敏感性分析,-60,-40,-20,0,20,40,60,80%,90%,100%,110%,120%,人员费用,地面设施使用费,营销费用,网络建设费用,通话费率,-1790%,-8%,-232%,-281%,1660%,-各成本收益因素敏感性分析-,NPV,单位：百万美元,成本因素的敏感性分析主要用于分析当其他所有条件不变时，某个成本因素（原材料价格、服务费率等）发生变化时（上浮10%或下调10%）公司整体现金流相应所发生的变化我们在这里以最可能发生的市场条件下且采取XX方案的经营方式时，主要的成本收益因素对XX电信现金流量净现值的影响程度,Page70,项目团队认识到在大多数情况下实施相比战略设计而言同等重要，因而在项目中还会描述下一年的关键活动步骤，这将构成中国网通开展国际业务的基础,5.1.1活动优先次序排定问题分析与商业计划5.1.2定义里程碑战略细化及业务规划,步骤与工具,项目阶段性成果,实施项目列表包括每个项目的时间、地点、关键步骤、资源要求定义与整体战略目标相联的关键里程碑,5.1未来1年的阶段性目标及行动计划5.2未来5年的行动重点5.3海外业务管理架构,Page71,实施计划包括五个阶段，每一个阶段的成功实施离不开上一阶段的成功,Page72,项目中还会起草一个高层次的五年实施计划,5.2.1关键活动重点业务计划案例研究毕马威管理咨询经验,步骤与工具,项目阶段性成果,5年内的关键活动及里程碑,多种方案评估,市场评估与内部评估,高层决策,行动计划,战略建议,1,2,3,4,5,5.1未来1年的阶段性目标及行动计划5.2未来5年的行动重点5.3海外业务管理架构,Page73,国际化发展战略和实施：不断改进和完善的三个阶段,国际化发展战略和规划预示着一条长达2-4年的滚动实施和完善的道路。,国际市场和业务拓展是国内市场和业务的延伸,国际战略必须以客户为中心，业务和流程为导向,Page74,中国网通国际化的可见过程,网络资源整合，覆盖全国,全国营销体系的完善,业务流程的建立与完善,国内领先与国际电信公司的战略合作伙伴的建立国际业务的拓展国际化资本运作和国际化管理,国内市场领先目标客户如：世界500强中国500强,与国际电信公司战略合作国际进程机构确立人力资源储备,服务国际级用户建立国际分支机构国际业务拓展,国际化管理国际化资本运作国际化品牌,Page75,最后，项目团队还会预想海外业务单位的治理结构以及各地业务的关键流程/资产,5.3.1公司治理结构设计组织设计公司治理5.3.2绩效测评设计关键绩效指标设计5.3.3商业蓝图设计毕马威管理咨询知识库毕马威最佳实践研究,步骤与工具,项目阶段性成果,高层次组织设计、职责描述及转型计划中国网通海外组织不同层次的关键绩效指标关键业务的高层管理流程,多种方案评估,市场评估与内部评估,高层决策,行动计划,战略建议,1,2,3,4,5,5.1未来1年的阶段性目标及行动计划5.2未来5年的行动重点5.3海外业务管理架构,Page76,电信企业的一些核心流程和支持流程是互通的,业务蓝图,Page77,一家快速发展的电信运营公司的案例：主要业务流程的本地化,业务蓝图,利益团体,业务发展,信息技术/产品开发,市场单元营运操作,新市场的建立,Develop,maintainandrenewIT-infrastructure,有效的管理销售队伍和服务,Establishnewmarkets,战略发展,营运操作,开发技术平台,管理产品服务开发,维护、提高和支持,开发新市场,罗列新市场名单,营销和品牌开发,媒体管理,人力资源管理,行政管理,客户关系管理,客户销售,集中活动,本地活动,集中活动,Page78,本地的核心流程和组织设计应互相匹配，建立由核心流程整合起来的组织,业务蓝图,向客户销售,管理人力资源,管理行政,市场和发展品派,管理客户关系,管理内容,流程,常务董事,信息技术,财务人力资源,媒体管理,媒体供应商开发管理,帮助平台,营销管理,战略联盟管理,营销活动管理,外部销售,帐户管理,主要帐户管理,售后管理,客户开发/社团组建,销售管理,电话管理和电话推销,帮助平台,生产管理,Page79,本地市场单元核心业务流程应该具有清晰的目标，本地和全球的流程负责人,业务蓝图,本地流程负责人,流程目的,市场营销经理,市场营销经理/联盟经理,建立并提升皮那篇在市场中的地位，确保持续的客户量和媒体访问地区分部,通过积极主动和持续的放心销售，产生、提升并维持数字市场的客户,销售/营运经理,通过教育和沟通开发新客户。这将增强客户关系，并逐步的领导新客户和现有客户更多使用产品和服务,媒体经理,管理媒体，最大化媒体价值。提升媒体数字市场供应商的价值，因此加深与媒体供应商之间的关系,人力资源经理,选择、培训并保留展开业务所需的人才,财务监管经理,指导并确保财务服务的正确，以及集中报告活动,销售经理,CFO,全球流程负责人,销售经理,销售/营运经理,媒体经理,人力资源经理,营销和品牌开发,客户销售,客户关系管理,媒体管理,人力资源管理,行政管理*,建立维护联盟,市场活动,开具发票,支付供应商发票,支付工资,财务报告,Page80,目录,项目背景与项目目标对网通项目的理解项目工作方法与方法论NTT精选案例项目组织架构与工作计划为什么选择毕马威管理咨询问答,Page81,NTT网络服务战略项目,挑战日本电信电话（NTT）是日本最大的电信运营商，占据了日本国内电信市场以上的份额。随着国际上在XML技术上的不断更新，厂商市场的变化多端，NTT希望毕马威管理咨询能够为其进行一次系统化、全面的网络服务市场调查和分析，评估相关领域内的技术发展情况，并为NTT未来的技术和商业战略提供专家建议。,解决方案毕马威管理咨询结合了日本和美国的行业和技术专家，评估了在美国、日本以及世界其他地方的主流技术以及厂商市场的发展现状，分析技术的发展趋势和新型业务模式，确定主要技术和标准的定义，并明确网络服务的范围和定义。在此基础上，毕马威管理咨询为NTT未来的发展提出了建议。主要工作包括：定义网络服务，评估市场发展机会和竞争情况，预测未来发展趋势调查分析网络服务的技术和标准发展趋势，网络服务商业价值所在对网络服务进行归类,确定技术和服务的范围进行厂商市场调研，与NTT合作确定访谈名单，针对性地收集资料预测技术和市场的发展趋势进行差距分析，在此基础上为NTT网络服务的未来发展战略等提出建议。,Page82,调研成果展示一：网络服务商分类、技术服务范围,解决方案：为了帮助NTT更清晰地看到网络服务市场整体状况，毕马威管理咨询凭借丰富的经验，将网络服务商根据他们的特性和产品服务细分为四个类型：包括软件基础设施供应商、框架和工具开发商、商业服务商、服务网络供应商。毕马威管理咨询经过市场调研后，应NTT的要求分别绘制了市场示意图、解决方案示意图和服务示意图，并将结合为一张综合示意图，