战略管理与伦理串讲(PPT 48页).ppt

1404期战略管理和伦理性的商谈，自我考试讲师关峰，2，考试问题型介绍，第一部分(必问)个别选择问题(每个小题1分，合计5分)名词解释(每个小题5分，合计15分)第二部分(必问)案例分析问题(40分)第三部分(选问，4选2 )案例分析(每个小题第一章战略管理和伦理概述企业战略：指企业在激烈竞争的市场环境中，实现追求生存和发展的长期、大局规划和企业远景和使命的竞争行动和管理工作方法。 (P2 )，4，企业战略要素： (P3)(1)产品和市场范围(2)增长向量：市场渗透、市场开发、产品开发、多样性(3)竞争优势(4)协同效应。 5、企业战略管理：指企业为了实现战略目标，制定战略决策，实施战略方案，控制战略业绩的动态管理过程。 (P5 )，企业战略管理的特征： (P5)(1)企业管理的高级管理；(2)企业管理的整体管理；(3)企业管理的动态管理；(4)企业战略管理改善了绩效，企业功能管理改善了效率。 6、构成企业核心竞争力的资源、知识和能力同时应具备以下特征： (P9)(1)宝贵；(2)异质(3)难以模仿；(4)难以替代；(5)可扩展。 企业战略管理中的基本伦理矛盾： (p14，15 ) (1)自我利益和利他矛盾(2)经济增长与人的全面自由协调发展的矛盾。 七、可持续发展思想包含三个方面的意义： (P17 )一是保持资源的可持续利用；二是保持人与自然的和谐，建立生态文明；三是经济发展与社会发展一致，必须提高人的素质和生活质量。 循环经济以资源的有效利用和循环利用为核心，以“减量化、再利用、回收利用”为原则，以低消费、低排放、高效为基本特征，符合可持续发展理念的经济增长模式是传统增长模式对“大规模生产、大规模消费、大规模废弃”的根本变革。 第二章企业远景，使命和伦理追求，企业远景的作用： (P29)(1)公司高层管理者对公司的长期发展方向和未来业务结构有明确的认识。 (2)降低企业远景计划的缺失给公司管理决定带来的风险。 (3)下级管理部门相应地制定部门使命，建立部门目标体系，制定与公司发展方向和战略一致的部门和功能战略。 (4)公司员工竭尽全力为实现公司远景作出自己的贡献。 9、企业使命：管理者为企业决定的长期生产经营的总方向、总目标、总特征和总指导思想。(P30 )，企业使命的定义： (P31)(1)客户的需求，即企业需要满足客户的什么样的需求；(2)客户集团，即企业应该满足的对象是谁；(3)满足客户需求的方式，即企业采用什么样的技术和活动来满足客户的需求企业使命的表现： (P32)(1)企业的定位(2)企业理念(3)公共形象(4)利益集团好的企业战略目标应包括以下特征： (P35)(1)简洁和定量(2)具体的(3)能实现适当的(4)有期限的要求，11战略目标包括： (市场目标(2)技术改善和发展目标(3)提高生产率目标(4)获得财务和实物资源和占有目标(5)利益方面目标(6)人力资源方面目标(7)员工的动力方面目标(8)企业社会责任方面目标，12道德上企业战略目标的特征： (P36)(1)有明确的价值观和伦理观(2)超越法律强调自律性(4)履行社会责任(5)追求卓越；13 )第三章企业外部环境分析、宏观环境分析：企业的宏观环境主要指政治和法律环境、经济环境、社会文化环境、科技环境及影响企业经营的宏观环境因素。 PEST是一种宏观的环境分析方法。 政治和法律环境主要包括国家政治制度、国家权力机构、国家公布的方针政策、政治团体和政治形势、法律、法规、国家执法机关等因素。 经济环境主要包括社会经济结构、经济发展水平、经济体制和宏观经济政策四个方面。 科技环境主要包括社会科技水平、社会科技能力、国家科技体制、国家科技政策和科技立法四个方面。 社会文化环境是指企业所处的社会结构、社会风格和习惯、信仰和价值观念、行为规范、生活方式、文化传统、人口规模和地理分布等因素的形成和变动。 14、行业环境分析： (P46-48)(1)行业经济特性分析(纵向一体化) (2)行业成功因素分析，行业竞争力分析： (p50，51 )波特的“五种竞争力”:潜在竞争力，供应商，购买者，替代品，行业内竞争力。 15、进入壁垒： (P51)(1)规模经济(2)产品差异化(3)资金需求(4)客户转换成本(机会成本、感情成本) (5)销售渠道(6)原材料和技术优势(7)政府管制、退出壁垒： (P53)(1)固定资产高度专业化； (2)退出成本太高(3)协调关系的密切(4)感情障碍(5)政府和社会的限制等。 16、行业内企业的竞争程度与以下因素有关： (P53)(1)许多或势均力敌的竞争对手(2)行业增长缓慢(3)高固定成本或高库存成本(4)产品差异和转换成本不足(5)大幅度增加容量(6)退出壁垒大。 17、对于替代威胁，业内企业多采取以下措施： (p5)，如果供应商有较强的谈判能力，企业可以采取以下措施： (p5)，18，在低碳经济：可持续发展理念的指导下，通过技术革新、制度革新、产业变革、新能源开发等多种手段尽量减少石油等高碳能源消费，减少温室气体排放，达到有利于经济社会发展和生态环境保护的经济发展形态。 (P56 )发展低碳经济给中国企业带来的挑战： (P60)(1)如何提高人们的生活水平，确保西方发达国家不重复牺牲环境谋求发展的旧路，这是中国明年的挑战课题。 (2)“富炭、少气、不足油”的资源条件决定，中国的能源结构以煤为主，低碳能源的选择是有限的。 (3)中国经济的主体是第二产业，这是能源消费的主要部门是工业，工业生产技术水平落后，增强了中国经济的高碳特征。调整经济结构，提高工业生产技术和能源利用水平是重要课题。 (4)作为发展中国家，中国经济从“高碳”转变为“低碳”的最大制约，整体科技水平落后，技术研发能力有限。 第四章企业资源能力和商业模式分析、有形资源(P69 )无形资源(p7 )新资源(P73 )、19、企业道德、私德职业道德、公德、道德认识、道德感情、道德意志、爱冈敬业、诚实信用、工作正义、服务客户、社会、个人道德、企业道德、20、企业声誉、形成要素的多样化生存期间的脆弱性产权的垄断性，(P82 )、21、22，一个资源是否有价值可以从三个方面判断： (P85 )、适用性、稀有性、垄断性、价值创造区域，23、商业模式是企业赚钱的逻辑，也就是企业如何经营而受益(P88 )，商业模式的组成部分： (P90)(1)产品和性能(2)目标市场(3)价格和收益(4)市场营销(5)生产方式(6)外部合作，24 )商业模式对企业的管理实践具有非常重要的意义： (P91)(1)模式已经成为企业商业模式是企业管理决策的基本内容成为企业竞争力的重要组成部分(3)商业模式有助于企业深入认识自己的情况，推动企业创新。 商业模式的创新是企业创造价值的基本逻辑发生了根本变化，即把新的商业模式导入社会生产体系，为顾客和自己创造价值。 一般来说，商业模式的创新是企业以新的有效方式赚钱。 (P92 )，25，商业模式创新的方式： (p94，95 ) (1)重新定义客户需求的商业模式创新(2)重新定义产品/服务的商业模式创新(3)重新定义收入模式的商业模式创新(4)重新定义生产模式的商业模式创新(5)。 重新定义合作模式的商业模式创新、第26、第5章公司的管理结构和相关人员公司治理结构是联系和规范股东(财产所有者)、董事会、高级管理者的权利和义务分配以及相关的招聘监督等问题的制度框架，也是公司治理和控制(P102 )，公司治理结构类型： (P102)(1)“股东治理”模式/英美模式(2)“共同治理”模式/欧洲大陆模式，27，委托代理关系是指在市场交易中，由于信息不对称，信息处于劣势的委托人和信息的(P104 )、委托代理关系的法律特征： (P104)(1)代理人在委托人的许可范围内行使代理权，实施代理行为(2)委托人的利益依赖于代理人的行为(3)代理人以委托人的名义实施行为，该行为的法律结果由委托人承担。 现代企业委托代理关系的类型： (P104)(1)股东大会与董事会之间的委托代理关系；(2)董事会与管理当局之间的委托代理关系；(3)管理当局与各部门经理之间的委托代理关系。28、相关人员指与企业有一定利益关系的个人或组织集团，既可以是客户内部，例如股东、管理者、员工等，也可以是客户外部，例如消费者、政府、媒体等对企业有压力的集团。 (P105 )，直接相关人员包括股东、经营管理者、员工、债权人、消费者和供应商、经销商等。 (p06 )间接利害关系人包括政府、社区、社会团体、新闻媒体等。 (P108 )，第29，第6章战略管理的分析方法，SWOT分析法是美国哈佛商学院最初采用的经典分析方法。 通过分析外部环境条件和内部资源能力，进行系统评价，指导企业进行战略选择和制定。 竞争优势是企业擅长的东西，或者具有提高竞争力的能力。w :竞争劣势是指企业不足、做坏事、使企业处于劣势的条件。 o :企业拥有的外部市场机会。 t :企业面临的外部威胁。 结合SWOT分析常用指标(P117)的案例分析，在30、OS/OW/TW/TS四个条件下进行战略匹配和选择： (P114-116 )、内部优势(s )、增长型战略、多种经营战略、扭曲型战略、防御性战略、威胁(t )、机会SWOT分析法的界限： (P118)(1)难以估计外部机会和威胁；(2)难以确定企业内部优势和劣势；(3)机会和威胁、优势和劣势同时存在，很难从不同的方面评价各要素的重要度；(4)SWOT分析是一种静态分析方法当组织间的竞争随时间变化时，静态分析不能明确竞争环境的动态变化；(5)SWOT分析法不利于重视某种产品和市场，应用于多种经营的企业。 32、投资组合分析法多元化企业(P119)(1)波士顿矩阵(2)通用矩阵。 33、波士顿矩阵分析(P120 )、明星业务、问题业务、现金牛业务、瘦狗业务、高、高、低、市场增长率、相对市场份额、波士顿矩阵式美国波士顿咨询公司(BCG )，实际上在60年代，向某造纸公司咨询(p19 )，波士顿矩阵的界限： (p21 )，34，竞争地位，强中弱，行业魅力，高中低，通用矩阵又称为行业魅力矩阵，是美国通用电子公司在麦肯锡咨询公司的合作下开发设计的更复杂的投资自我分析方法(P122 )共同矩阵分析(P123 )、35、价值链分析法把企业的活动看作一系列价值创造活动的过程，该方法有助于通过分解企业内部活动，确立企业的竞争优势。 这个方法首先是迈克尔波特教授提出的。 (P123 )基本活动：任何产业的竞争都涉及五种共同类型的活动。 也就是进货安排、生产作业、发货安排、经营销售和服务。 各种各样的种类还可以根据特定的产业和企业战略分为几个不同的活动。 (p24 )辅助活动：每个企业价值链都存在辅助活动，辅助活动可分为四种共同类型：企业基础设施、人力资源管理、技术开发和购买。 各种辅助活动也可以分为特定企业特有的几个不同的价值活动。 (P125 )对价值链的理解(p 125，126 )，36，非伦理行为的表现形式： (P132)(1)自我利益交易(2)操纵信息(3)反竞争行为(4)价值链中的机会主义行为。 分析非伦理行为： (p133，134 ) (1)个人伦理素质和道德规范对管理者的行为有显着影响(2)管理者重视经济利益，无视伦理判断(3)管理者不重视企业文化建设，不知道企业文化的核心是伦理观，在决策中只考虑经济因素(4)。 高级管理者对业绩目标的现实要求，只要不抄近路或违反伦理，就完全做不到(5)非伦理领导者。 第三十七章竞争战略分析和企业道德评估、一般竞争战略(P140 )、成本领先战略、差异化战略、重点集中战略、38、成本领先战略：成本领先战略是指企业通过强化内部成本控制，在研发、生产、销售、服务等领域的成本(p42 )，采用成本领导战略的条件： (p43 )，采用成本领导战略的风险： (p43 )，39，差异化战略：差异化战略是指企业为了形成满足客户的特殊需求而提供差异化产品和服务的战略。 (p45 )，企业采用差异化战略的原因： (p45 )，差异化战略的风险： (p 46，147 )，40，重点集中战略：重点集中战略是指在细分市场上提供能满足小型用户组需求的产品和服务。企业采用重点集中战略的原因： (p147，148 )，采用重点集中战略的风险： (P149 )，41，新星行业特征： (P150 )新兴行业的企业战略对策： (p151，152 )高速发展行业的特征： (P152 )高速发展行业的企业战略对策： (P152 )成熟行业154 )成熟行业常用的战略对策： (p54，155 )衰退行业的特征： (p56 )衰退行业的战略选择： (P156-158 )分散行业的战略选择(p59，160 )，42超竞争环境的特征： (P160-162 )超竞争环境下的传统竞争战略的界限： (p162-162 ) 实行超竞争战略的企业应该遵循以下原则： (P164 )，43，公司战略(corporateproprietary ) :也称为整体战略。 公司战略主要是解决多元化公司“经营什么业务”