新论-红海战略与蓝海战略

红海战略和蓝海战略红海战略红海战略概述“红海战略”和“蓝海战略”的概念最早是由欧洲工商管理学院的秦教授和雷尼茂博涅教授在他们的著作蓝海战略中提出的。红海战略指的是现有市场空间的竞争，即降价或促销。他们追求效率，但增加销售成本或减少利润。蓝海战略是创造一个无人竞争的市场空间，超越意识形态的竞争范围，创造创新的市场需求，创造创新的市场空间，通过价值创新获得新的空间。红海战略象征着企业在需求增长缓慢甚至萎缩的传统市场空间中的白热化竞争行为。红海战略是一种血腥的竞争战略，它密切关注竞争对手。蓝海战略象征着企业突破传统市场空间、开拓新市场和新竞争力的战略思维。蓝海战略是一种竞争战略，专注于潜在市场并努力创新。从红海战略到蓝海战略，企业的视角已经从特定结构下的定位选择转变为市场结构的变化。市场由两种海洋组成：红海和蓝海，即红海和蓝海。红海代表了今天存在的所有行业，这是我们知道的市场空间。蓝色海洋代表了一个今天还不存在的产业。这是未知的市场空间。在红海，各行业的界限已经划定，并被人们所接受，竞争规则也为人们所熟知。在这里，企业正试图击败他们的竞争对手，以获取更多的市场份额。随着市场空间变得越来越拥挤，未来的利润和增长将变得越来越暗淡。产品变成了商品，红海因激烈的竞争而变得血腥。我们已经对行业分析、竞争分析和定位，以及竞争战略中差异化战略和低成本战略之间的权衡有了很多了解。红海战略主要是在已知市场空间的竞争。游戏规则已经在这里设定了。你只需要根据游戏规则进行正面的竞争。你需要分析的是现有行业的竞争状况和条件，这是红海战略中需要研究的变量和因素。如果说红海战略是以产业组织经济学为基础的，那么蓝海战略的理论基石是基于新经济理论，即内生增长理论。蓝海战略并不局限于现有的产业边界，而是打破这样的边界条件。有时，蓝海在一个全新的市场世界中被打开，但很多时候，蓝海可以在红海中被打开，比如星巴克咖啡。最初，像麦克斯韦尔和雀巢这样的制造商都采用低成本，并在价格上竞争。咖啡已经上市。星巴克一出现就击败了所有竞争对手，在最初的红海开辟了蓝色的海洋，几乎达到垄断的高度。红海战略与蓝海战略的比较红海战略蓝海战略与现有市场空间竞争创造无竞争力的市场空间击败竞争对手失去竞争发展现有需求创造和获得新需求平衡价值和成本之间的权衡打破价值和成本之间的权衡根据差异化或低成本战略选择和协调公司活动追求公司活动差异化和低成本协调的整套系统基于竞争性红海战略假设，产业结构条件不变，企业被迫相互竞争。这一假设基于学术界所谓的结构主义观点或环境决定论。相反，价值创新所基于的观点认为，市场边界和产业结构不是固定的，而是可以为单个企业的行为和信念而重建的。我们称这种观点为重建主义观点。在红海，企业在相同的“最佳实践”规则下竞争。如果他们想追求“差异化”，他们的成本将不可避免地增加。因此，企业的战略选择要么寻求差异化，要么追求成本优势。在重建的世界里，战略目标是打破价值和成本之间现有的平衡，创造一片蓝色的海洋，从而创造最佳实践的新规则。(详见附录2:重建的战略视角。)太阳马戏团打破了马戏团行业的最佳实践规则，跨越行业界限重组了各种元素，从而同时实现了差异化和低成本的目标。那么，在一系列的消除、减少、增加和创造措施之后，太阳马戏团还不是马戏团吗？也许这应该是一场戏剧？如果是戏剧，它属于哪一类百老汇舞台剧、歌剧还是芭蕾？没人能确定。太阳马戏团跨越了多种表演形式，并重构了表演的元素。最后，它有点类似或不完全类似。它创造了一片蓝色的海洋和一个全新的、无可争议的市场空间，而这个新行业的名字应该是什么仍然没有定论。一、红海战略竞争应变在红海，工业界限清晰明确，竞争规则是众所周知的。红海地区的公司正试图超越他们的竞争对手，以便在已知的需求下获得更大的市场份额。因此，竞争是红海战略的永恒主题。公司增加市场份额的典型方式是努力维持和扩大现有的客户群。这通常会导致客户偏好的进一步细分，以提供量身定制的产品。提高一个人对顾客需求变化的反应能力可以称为“响应需求”迈克尔波特在1980年出版了一本书竞争战略。他从产业结构的角度提出，为了获得持续的竞争优势，企业必须选择三种战略之一，即低成本战略、差异化战略和集中战略。这三种战略具有内在的一致性，即要求企业要么将成本控制在比竞争对手更低的水平，要么提供与竞争对手不同的产品或服务，要么专注于特定的细分市场或产品类别。同时，他还提出了产业竞争的五力模型，用来分析产业竞争环境。他指出，产业竞争有五种基本力量。这五种力量的地位和综合实力决定了行业的竞争强度，也决定了行业的最终盈利能力，即行业的吸引力。这五种基本力量是：行业内竞争者的竞争、供应商的议价能力、买方的议价能力、潜在进入者的威胁和替代产品的威胁。这个模型也被称为行业吸引力模型。第二，蓝海战略价值创新创造需求。蓝海意味着未开发的市场空间、需求的创造和高速利润增长的机会。在蓝海，竞争并不存在，因为游戏规则还没有建立。价值创新是蓝海战略的基础。价值创新力图使顾客和企业的价值实现飞跃，从而开辟一个全新的、无竞争的市场空间。蓝海策略师认为，市场的边界并不存在，因此思维方式不会受到现有市场结构的限制。他们认为市场上一定有未开发的需求。问题是如何找到这些需求。因此，重点应该从供应转向需求，从竞争转向价值创造，以发现新的需求。以竞争为导向的战略思维使红海的企业在决定是否进入该行业之前，可以将该行业分为有吸引力和无吸引力两类。在蓝色海洋的探索者眼中，市场本质上是没有吸引力的，因为这些可以通过企业自身的努力和再造来改变，市场的结构可以改变，市场游戏的规则也可以改变。事实证明，游戏规则中的竞争可能变得无关紧要。通过刺激需求和价值创新战略，市场可以扩大和创造。价值可以通过创新获得，而不是通过竞争。红海创新蓝海价值创新没有企业会满足于现状，而是会不懈地追求自身的可持续发展。企业可持续发展的阶段是实现持续的步骤，步骤的支撑在于企业的持续创新。因此，可以说，实现可持续发展的一个突出特点是以创新为平台，创新是企业的生命。红海的企业非常重视贯穿其所有商业活动的创新行为。熊彼特认为：“创新主要是指建立新的生产功能，即实现生产要素和生产条件的新组合，它包括五个方面：(1)新产品的引进；(2)开拓新市场；(3)引进新技术，采用新的生产方法；(四)引进新的原材料，控制新的原材料供应来源；(5)实现企业自身的新组合。”就创新的好处而言，过去的创新意味着创造附加价值，但附加价值不再能满足消费者，也就是说，今天的创新必须创造“新价值”。价值创新的焦点在于“价值”和“创新”。在缺乏创新的情况下，价值的焦点是规模扩张的“价值创造”，它提供价值但不足以使企业超越市场。在缺乏价值的背景下，创新往往是技术驱动的、市场导向的或理想主义的，即它忽略了顾客是否愿意接受并支付相应的价格。在这个意义上，有必要区分价值创新与“技术创新”和“市场推广”。只有当企业将创新与效用、价格和成本有机结合时，价值创新才会发生。与传统的技术创新不同，价值创新是基于买方、公司和社会各方的双赢。价值创新是创造蓝色海洋、突破竞争的战略思维和战略实施的新方式。三、红海低成本战略和差异化战略，蓝海统一。在红海，低成本和差异化是三种基本竞争战略中的两种。一般来说，这两种战略不能同时采用，因为它们有不同的管理方法和发展重点，有不同的企业管理结构，反映不同的市场理念。在同一个市场的演变过程中，这两种竞争战略往往是循环变化的。一般来说，为了满足竞争和生存的需要，企业往往从产品差异化战略开始，这改变了整个市场的需求趋势。然后其他企业纷纷效仿，使得差异化产品逐渐失去差异化优势，最终成为标准产品。此时，企业只能采取低成本战略，努力降低成本，使产品产量达到规模经济，增加市场份额以获取利润。这时，市场也成熟了，企业之间的竞争趋于激烈。为了保持竞争优势，企业必须通过新产品开发等方式寻求产品差异化，开始新一轮的战略周期。第四，蓝色海洋探险者追求差异化和低成本。蓝海的创建是在降低成本的同时为客户创造价值，从而获得企业价值和客户价值的同步提升。由于顾客价值来自于企业以较低的价格向顾客提供较高的效用，而企业价值取决于价格和成本结构，只有当整个企业的效用、价格和成本行为被正确整合时，价值创新才能发生。通过消除或压缩某些竞争因素可以节约成本。随着时间的推移，价值创造带来的规模效应将进一步促进成本降低，即同时实现低成本和差异化。5.红海存在的客观性和蓝海创造的必要性。红海是客观存在的。因为只要一个企业能够获得超过该行业平均水平的利润率，该行业就会被认为具有吸引力，从而吸引大量制造商进入，从而引发该行业的竞争。从某种意义上说，只要市场供不应求，行业尚未达到成熟阶段，行业内所有企业都有更多的空间制定“按需”战略。这表明红海一直存在，并将永远是真正商业社会的一部分。但不可否认的是，红海正呈现萎缩趋势。只有有需求才有市场，所以当现有市场的需求因技术进步、产品丰富、信息公开、人口减少等因素而减少时，企业竞争的市场也会萎缩。当越来越多的行业出现供过于求时，对市场份额的竞争虽然必要，但已不足以保持良好的业绩增长。企业要想获得新的利润和增长机会，就必须超越竞争，创造一片蓝色的海洋。红海和蓝海的关系。“价值曲线”是建立蓝海战略的诊断框架和分析框架。它以图表的方式描述了企业在行业竞争的各种因素中的相对实力。横轴显示行业竞争和投资中强调的各种因素。纵轴显示了买家从所有这些竞争因素中获得了多少。价值越高，企业向买方提供的效用就越高，它在这一因素上的投资就越多。企业的战略轮廓可以通过价值曲线来理解。红海的企业在价值曲线上有很大的趋同性。其结果将是，与竞争对手相比，客户或多或少地在相同的要素上获得优势，并希望赢得竞争。蓝海战略需要在原有价值曲线的基础上，通过“消除、减少、增加和创造”四个步骤，创造一条新的价值曲线，以避免竞争，找到另一条出路。从价值曲线可以看出，一个有效的蓝海战略必须具备三个互补的特征：突出的重点、鲜明的特色和令人信服的宣传主题。尽管一些蓝海是在现有的红海区域之外形成的，但绝大多数蓝海是通过扩大现有的工业边界形成的。蓝海战略适用于各种行业和行业生命周期的所有阶段。蓝海战略的意义在于创造需求，开放市场，消除竞争，避免形成红海趋势。然而，任何成功的企业都无法避免其他企业的模仿和跟进。当一个企业的价值曲线与其竞争对手趋同时，该企业就有陷入激烈竞争的红海的危险。因此，只有关注价值曲线，在趋同趋势出现时采取措施，积极创造新的蓝海，即新需求和新市场，企业才能实现可持续发展的目标，立于不败之地(如图所示)。从上面的讨论可以看出，红海和蓝海不是互相替代或非此即彼的关系，而是共存并可以相互转化。企业需要根据行业、市场、企业内外部环境的变化和趋势制定自己的战略，在红海作战的同时抓住机遇，积极创造蓝色海洋。红海与蓝海概念差异的实例分析从激烈的竞争到创造蓝色海洋，有六条途径被用来重建市场边界。1.行业：关注其他行业的市场红海思维：顺应他人意见，界定行业，全心全意成为其中的佼佼者。蓝海观：企业不仅与自己的工业竞争对手竞争，还与选择其他产品或服务的工业竞争对手竞争。例如：日本电信运营商NTT多科莫在1999年推出了“i-mode”移动电话一键式互联网接入，将只使用语音服务的客户转变为使用语音和数据服务(音乐、图片、信息)的客户。2.战略集团：观察行业内不同战略集团的市场红海思维：受广泛接受的战略集团概念(如豪华车、经济型车和家用车)的约束，努力主导集团。蓝色海洋观：突破狭隘的视野，找出决定顾客选择的因素，如高档和低档消费品的选择。例子：曲线美健身俱乐部旨在为女性服务，消除了奢侈的设施和小型化的社区分布。会员每周使用一套设备三次，每次半小时。它每月仅花费30美元。3.买方集团：重新定义行业买方集团红海思维：关注单一买家，而不是最终用户。蓝色海景：买家是由买家、用户和影响者组成的买家链。例如：诺和诺德公司是一家胰岛素制造商，它将胰岛素和注射笔集成在一起，创造了便于患者携带和使用的诺和利特注射装置。4.产品或服务范围：观察互补产品和服务的市场红海思维：同样的方式界定产品和服务的范围。蓝色海洋观点：互补产品或服务包含未开发的需求。简单的方法是分析客户在使用产品之前、期间和之后需要什么。例如：北科公司发现，市政府并不关注公交车本身的价格，而是关注维护成本。通过使用玻璃纤维车身，它提高了汽车价格，但降低了维护成本，创造了与市政府的双赢局面。5.功能性情感取向：引导销售者跨越行业功