执行力提升培训教材(PPT 65页).ppt

,第一讲执行力的行为主体,究竟谁在执行？,无论什么事，最后的结果如何，最终取决于做这件事的是个什么样的人。执行,行为管理的重要性,对员工的行为进行管理,员工的分类管理,任务的确定性,标准化程度,信息要求,正规化程度,高,低,高,低,高,低,低,高,灵活性任务,常规性任务,灵活性员工,常规性员工,不同员工采用不同的管理方法,灵活性员工的管理特点,常规性员工的绩效边界,低合作程度高,绩效,分配公正,常规性员工资源配置物质激励组织结构,结果满意个体感觉得到了应该得到的,被动合作员工做自己的分内之事,达到预期服从安排,管理对象与方法,态度,行为,绩效,不同的激励手段,子贡问政。子曰：“足食，足兵，民信之矣。”子贡曰：“必不得已而去，于斯三者何先?”曰：“去兵。”子贡曰：“必不得已而去，于斯二者何先？”曰：“去食。自古皆有死，民无信不立。”论语颜渊,信任是一种重大社会资本,历史上，人类社会的信任有三种：1、基于血缘、基于身份的信任，即“自己人”的信任。2、基于历史、基于了解的信任，即“熟人社会”的信任。3、基于制度的信任。洛杉矶加州大学扎克，1985,一次性博弈很容易导致不合作，如果是重复博弈，人们就有了合作的可能性。,甲：5年乙：5年,甲：10年乙：0年,甲：0年乙：10年,甲：1年乙：1年,不认罪,认罪,不认罪,甲：乐队指挥,囚徒困境,建立信任,认罪,乙：柴可夫斯基,最终获胜者具有四大特征：1、不首先背叛对方2、如果对方背叛，只惩罚对方一次3、每次博弈得分不比对方多4、以合作回报对方的合作，以背叛回报对方上一次的背叛，即：一报还一报。密西根大学罗伯特艾克斯罗德，1984,合作进化的实验,重复博弈：建立信任,博弈论的研究表明，要想使合作成为博弈的均衡解，博弈的一方（最好是实力更强的一方）必须主动通过可信的承诺，向另一方表示合作的善意，并传达出去。然而，因为担心对方不合作，往往是说起来容易做起来难。,一是人道原则。“仁者，二人也”，“仁道”表现在人我关系方面，主张人与人之间的尊重与友爱。二是理性的原则，相信每个人都有仁义之心，而且人同此心，心同此理。,精神资源：儒家的“仁道”,仁者爱人,仁者不忧,重复博弈,“规定动作”与“自选动作”,正规化程度,高,低,灵活性任务,常规性任务,70%规定动作30%自选动作,30%规定动作70%自选动作,第二讲执行力的源泉,如何提升个人执行力?,目标,执行是为实现预定的目标,执行是为实现预定的目标,形成目标系统,执行,结果,目标,执行是为实现预定的目标,要锻炼员工队伍的执行能力，其中最为关键的是要解决三大问题：第一个问题是要让战士爱打仗，要用各种方法调动人员的积极性；第二个问题要让战士会打仗，通过持续的练兵提升人员的综合素质和专业化素质；第三个问题，作战要有有序性，不乱阵脚，进退有序。柳传志为执行（中文版）专文推荐,执行力最为关键的三大问题,愿力能力=个人绩效,结果,目标,愉快,高效,多角度影响执行能力的发挥,直接反映执行能力的大小,在工作中需要得到各方支持。是对权力范围之外的人员、上司、下属的影响力。,执行力最为关键的三大问题,最优秀、最有奉献精神的人最终都是自愿者。彼得德鲁克,个人执行力的源泉之一,海上逃难的故事,五种改变行为的领导力,基于物质的激励机制,薪酬的原理最低限、最高限、社会均衡公平性问题不同员工创造的价值不同理性的边界隐藏行为、团队生产中的囚徒困境,领导魅力,领导魅力的表现方法,信任、称赞人、放下架子、关心、感情纽带,工作履历经历、业绩,个人信誉个人品德与个人魅力、“内圣外王”,行为评价体系,面子的本质文化自信的不足、场地依赖/场地独立正激励负激励公平性分寸感,攻人之恶勿太严，要思其堪受；教人之善勿过高，当思其可从。,行为评价体系,面子的本质文化自信的不足、场地依赖/场地独立正激励负激励公平性分寸感建立非正式的行为评价体系孔子批评子贡表扬子路（心理学解释）,攻人之恶勿太严，要思其堪受；教人之善勿过高，当思其可从。,共同的使命和价值观,使命和价值观的作用“慎独”（宓子贱与巫马期的例子）增强凝聚力（国民党中将刘培雄的研究）核心价值观的提炼提炼出主导性、统驭性的，同时又被深刻认同的核心理念关键在于将共同使命和价值观落实到具体行动中沃尔顿、休利特的例子,意识与习惯,建立意识训练、震撼、熏陶,形成习惯制度处罚、行动重复,脑/心/脸/灵,能力就是胜任力，强调个人与组织间的匹配。从组织角度看，就是选人、育人、用人、留人（淘汰人）的问题。从个人角度看，能力就是发挥个人专长，善于自我管理。,迈克尔乔丹,个人执行力的源泉之二,组织的人力资源管理,留人留人的办法、淘汰人的标准,自我管理之自我超越,要想成为一个高效的组织管理者，先得成为一个成功的自我管理者。德鲁克,自我管理之心态管理,1、自己直接可以控制的,2、个人间接可以控制的,3、自己无法控制的,外部环境分为三类,自我管理之时间管理,自我管理之压力管理,压力源大致分为三类,1、工作任务太重,2、人际关系太紧张,3、对组织价值观不认同、缺乏使命感,执行的思路和步骤,常规性任务,干什么（目标）,怎么干（途径）,为什么（目的）,如何变（对策）,在组织中，完成一项任务靠个人（或某一个部门）的力量是不够的，必须要有足够的支持。,个人执行力的源泉之三,人与人之间关系的特点,多样性的特点自我为中心、有选择的感知、公交车理论、价值观的差异,互赖性的特点只有合作才能达成组织目标,放大自己的影响力,管理者授得的权力（职权）,人际沟通能力,组织要有效发挥作用，人们的沟通应该是通过最有效的管道进行，而不是受到组织图的限制。惠普创始人帕卡德,总经理,副总经理,副总经理,人力资源部,销售部,多,高,人际沟通能力,第三讲组织执行系统,如何打造组织执行力？,目标,结果,组织执行力,行为的一致性来自于组织性,行为的一致性与员工服从,将听吾计，用之必胜，留之；将不听吾计，用之必败，去之。孙子兵法,管理制度,组织结构,流程,行为规范,激励制度,企业文化,企业文化,企业文化影响人的行为体现为三个方面：,解决员工的积极性和主观能动性的问题，也即是解决执行时的愿力问题。,维系和凝聚员工对组织的认知和归属，解决执行时的助力问题。,解决怎么去做、怎样做才对的方式方法，解决执行时的能力问题。,执行系统中的责任体系,2、工作责任心表现为尽心尽责,信守承诺,3、责任意识的形成,工作责任心,1、只有那些具有强烈工作责任心的人，才能将工作做得最好。,不同层级之间的协调配合,高层,基层,基层,基层,基层,中层,中层,提出问题,战略层,分析问题,技术/支持层,采取行动,运作层,将高层理念贯彻到组织的最末梢,愿力的传递：如何调动下属积极性,指导的艺术真正出于指导的目的,能力的体现：如何提升下属的能力,指导力对领导者本身的要求角色意识、对人有正面的预期,指导的原则鼓励、欣赏,制度化的沟通系统,宽容与合作的文化,助力的增加：怎样增强组织凝聚力,第四讲企业不同发展阶段的执行力特点,如何找到适合本企业的执行力模式？,中国企业组织能力跨越式演进模型,雨伞型,一个脑袋指挥,孤胆英雄,员工的行为,雨伞型,集权,游击队式、灵活,奴才式服从,小,创业期,专制,管理方式,结构特点,合作特点,组织规模,成长阶段,领导风格,组织形式,组织成长三阶段的比较,企业成长与执行力提升,如果你想让列车再快10公里，只需要加一加马力即可；而若想使车速增加一倍，你就必须要更换铁轨了。杰克韦尔奇,我们必须不断地作有意识、有目的的努力，促成企业组织向更高一级的组织形式转变。这样才能给组织执行力的提升带来几何级的改变。,从雨伞型到机器型的跨越,正式制度才是“一收就死，一放就乱”这一矛盾的均衡解，才是一种可持续、可复制、可延展的次优方案。,企业领导,集权,放权,管理者全知全能,被管理者同心同德,从机器型到智慧型的跨越,企业领导,集权,放权,制度,智慧型组织的制度体系一般都不是非常繁复，尽量只涵盖那些必须涵盖的领域，留下让文化施展才华的空间，灵活机动地处理各种难以预料的情况。,管理者全知全能,被管理者同心同德,制度,文化,执行力的最终来源,现在,过去,组装,市场销售,品牌管理,配件供应,产品研发,上游,下游,低,高,价值链,利润,常规性领域,从器具层面到精神层面,通过对40多个国家的对比研究表明，民族文化在很大程度上决定员工的态度和行为。这个比例占到50%以上。因此，解读中国传统文化密码，是中国企业执行力的最终来源。,管理技术,器具/技巧,第五讲领导者在执行力提升中的作用,领导者如何推动执行力的提升？,做一个模范的执行者,执行系统的维护者和优化者产出与产能的平衡、制度和文化建设、干部队伍的建设、例外管理,组织执行的发动者和推进者使命感、展示愿景、鼓动性,希特勒知道，他要么在这片土地上打败我们，要么输掉这场战争。如果我们能勇敢地抵抗他，全欧洲将会获得自由，全世界的人将会走向开阔、阳光明媚的土地。但如果我们失败了，包括美国，包括一