参加医院管理高峰论坛体会

参加医院管理高峰论坛体会首先感谢院领导给我这次机会参加xx市卫生局举办的医院管理高峰论坛。能够有幸聆听市卫生局领导的讲座，与诸多二、三级医院的院办主任座谈，是我一次莫大的学习机会，我抱着学习的态度去求教取经，拓展了思路，开阔了眼界，结交了朋友，更发现了办公室及本人的不足和问题。在会议交流过程中明显感觉“三多一大”各院办主任困难多、思路多、信息多，大家普遍反映压力大。有人提出：院办为行政职能科室之首，就是说院办在组织协调方面应该成为各职能科室的首领，令行禁止，众志成城；而工作时应该象“手”一样能解决实际问题，要多干肯干能干，要“决策时多点魄力，服务时少点自尊”。市卫生局办公室主任XX提出：院办具有院领导参谋与助手的职能，其核心作用应是参谋，参谋做得好才体现水平，而关键是要掌握信息。在学习过程中,我有意识加强与二甲中心级医院的交流，因为三级医院的综合实力确实强大，但他们的运作模式、业务发展、病人我们很难模仿。相反同为二甲医院，在人员素质、医院基础、发展方向、区域等方面均有一定的类似,很多方面值得借鉴。总体感觉，我院在二甲综合性医院中的综合实力、业务量、管理水平等方面均不容盲目乐观，处于中等偏下水平。许多二甲医院借助优越的地理位置，明显的医疗特色，逐渐确保了区域医疗中心的地位，并在医疗卫生改革的定位中不断向三级医院靠拢。会议交流中的几点粗浅体会：一、学科建设投入不能“撒胡椒面”，要追求“少而精”，要么不做，要做就要做大做强。而其中最关键的一点就是要留住人才，用好人才。鉴于目前医院的运作模式和经济状况，可以考虑采用利益刺激以外的激励方式，如荣誉激励等。外院的成熟经验是：成立的中心或专科可以用专家的名字挂牌，这样花费不大既打响了专科品牌，吸引了病人，又最大程度的提高专家的积极性，留住人才，用好人才。如我院可考虑XXXX中心、XXX传染病专科、XXX肿瘤介入专科等等。二、个人认为信息化建设暂时不宜过大投入，在同级医院追求平平即可。因为综观全市各大医院都在建立HIS系统， 投入几十万甚至几百万，后期仍需要进一步投入，很多在此方面领先的二、三级医院如XX、XXX等普遍反映象一个“无底洞”，但成效甚微，且初期的HIS系统功能模块少，主要提供的是以经济收支为主线管理工具，随着应用的深入HIS所涉及的面变得更加广泛，如处理病人影像信息的PACS、临床信息的CIS、实验室信息的LIS以及医院办公管理的OA等，也就是说医院的信息化是一个过程，医院只要存在一天就要不断地投入，令医院不堪重负，而其产生的所谓“软效益”无法考量。同时，HIS作为一个产品其本身也有一个生命周期，有购买、使用、维护、修改、更新的过程，且全市尚无统一模式，一旦投入大量资金进行建设，必将形成“套牢”态势，一旦全市有统一的标准出台后，还将大规模改造，人、物、财重复投入，浪费巨大。因此，根据医院目前的运作和财政状况，信息化建设不宜走在太前面。三、靠山吃山，靠水吃水。如XXX的烧伤科，XX人民医院的车祸急救中心，XXX的超声会诊中心等都是针对本地区的多发病形成相对稳定的病人群体而确立自身医疗优势。因此建议我院有必要做门诊、住院病人构成的调研，锁定目标人群，有针对有计划地对医院科室及服务项目的设置进行调配。在条件成熟的情况下，院办将申报课题进行专题研究，为医院决策提供参谋建议。初步考虑由于我院地处XX、XX交界处交通要道，外来务工人员多，外伤治疗和妇女生育的市场需求较旺盛，建议可以四肢、头颅外伤及妇产科为龙头优先发展，吸引周边自费病人。同时我院异物专科也应得到一定的扶植，毕竟它具有不可模仿性，可以塑造为医院的核心竞争力。应适当加强宣传力度，打响全国品牌。四、公立医院的发展决策要与政府保持一致。各群体的出发点不同，决定了需求的迥异群体主要需求医院生存发展 做大做强政府老百姓满意度提高，减少上访 尽量少的投入卫生局规范医疗市场 提高医疗管理水平市民花尽可能低廉的医疗费用 得到尽可能好的医疗服务因此可以看出医院的发展要与政府的主要需求保持一致，否则做得再多投入再大，也得不到政府的认可。主要可以从以下三方面入手：1、推动医院内部管理改革，达到减员增效，增收节支的目的。2、想办法为老百姓省钱。3、强化服务意识，因为服务不到位引起投诉不能解释。例如XXXX最先推出病人选医生制度，花费甚微，但引起市府高度重视，继而在全市推广。分析其原因主要是因为这明显有助于提高老百姓对政府及行业的满意度，与政府的主要需求契合。因此遵循类似思路，建议医院可考虑设立每星期的一天门诊前20号自费病人从挂号到药费全部免费，上报卫生局，这样可产生良好的社会效益，引起政府关注，并可吸引一部分自费病人，提高门诊收入。五、当前卫生医疗系统的改革是社会的难点、热点问题，政府正采取农村包围城市的方法，对卫生改革采用倒逼机制，希望通过改革形成竞争，籍此打破公立医院不思进取，小富即安的现状。医院也应利用人事、分配等杠杆在各科室形成倒逼机制，推动竞争。建议医务科、护理部及检验科等相关部门建立一线人员个人业务质量档案，从进院工作开始，逐年记录考核。一方面可规范专业技术人员的培养，也便于管理，最终作为嘉奖、处罚、晋升、聘用等的根本依据；建议在部分病房深化病人选医生制度，可由病人选择固定的医疗、护理小组为其住院期间提供“一条龙”服务，奖金分配与医疗小组的工作量挂钩；人事制度改革方面部分郊县地区提出“提前退养”的概念。如XXXX中心医院已执行中专学历、初级职称提早3年退休；XX中心医院已执行行政、后勤人员提早5年退休，提高了在岗人员的紧迫感，加快了医院优化人员结构的速度。以上是我个人一些极不成熟的想法，斗胆妄言请批评指正。在交流学习过程中使我更进一步认识到在院办行政工作的不足和自身素质上的差距。主要问题可总结为三多三少：1、被动应付日常事务性工作多，主动的工作目标计划少。关键问题是缺乏系统的行政管理的理论学习。“粗放型”的工作方式造成了人力、时间的浪费，投入产出不成比例。2、在工作上当领导助手多，当参谋少。主观上不够投入，没有把自己完全融入行政工作。3、与院内科室纵向联系多，与外院横向联系少。导致信息不足