第七章-组-织.ppt

现代组织学研究的内容,动态的组织行为学组织运行,静态的组织结构学组织设计,研究组织原则、组织形式、组织效应等,研究组织对职工心理状态及人际关系的影响，追求群体内个人尽情舒畅、彼此和睦融洽,现代组织学研究的内容,两头合作的驴,为什么要有组织？,计划工作是管理的首要职责，是成功的关键工作；有效的管理以目标为中心，并坚定不移地围绕着目标开展各项工作。“为了使人们能为实现目标而有效的工作，就必须设计和维持一种职务结构，这就是组织管理职能的目的。”哈罗德孔茨组织活动的目的为执行计划。组织是一切管理活动赖以存在的物质载体。,组织的作用,组织是帮助人类社会超越自身个体发展能力的重要支撑。克服个人力量的局限性；个人目标的实现程度取决于通过群体努力而得到的组织目标的实现程度。能够在一定程度上实现个人目标是一个人之所以愿意留在一个组织中的根本原因。组织是实现管理目标的重要保证。通过分工，充分发挥各人特长；通过协作，形成集团力量。,一、组织的定义,组织(Organization)：正式的有意形成的职务结构或职位结构,一、组织的定义,2组织工作(Organizing):明确所需要的活动并加以分类对为实现目标必要的活动进行分组把各个组分派给有必要权力的管理人员来领导各个组(授权)为组织结构中的横向方面以及纵向方面制订有关协调的规定,二、组织结构及其设计程序,（一）组织结构是指组织的基本构架，是对完成组织目标的人员、工作、技术和信息所作的制度性的安排。,组织结构的特性,复杂化程度：复杂化程度描述组织内部结构的差异化程度。组织内部分工越细、垂直层级越多、各机构在地里分布上越分散、组织内部的协调就越困难规范化程度：规范化程度反映组织所建立的赖以指导员工行为的准则和程序的多少。一个组织的规则和规范越多，其结构就越规范集权化程度：集权化程度描述组织的决策权主要集中在上层还是下层的程度。决策权集中在上层属于集权型组织；决策权下放，各级组织和管理者拥有相应的决策权属于分权型组织,组织结构的设计的任务,设计清晰的组织结构，规划和设计组织中个部门的职能和职权，确定组织中职能权利、参谋职权、直线职权的活动范围并编制职务说明书职能和职务的分析与设计部门设计层级设计,（二）组织设计的基本程序,1.工作划分,把完成组织目标的总任务划分成若干个各不相同又相互联系的具体任务的过程，就是工作划分。,2.工作归类，建立工作部门,将性质相同的或相近的工作进行归类合并，在组织内部建立职能各异的部门。以工作归类为基础建立部门的基本方法有：1、按产品建立划分部门2、按生产顺序或设备类型建立划分部门3、按企业的职能建立划分部门4、按地区划分部门,3.确定管理幅度，划分管理层次,所谓管理幅度，是指一个管理者能够直接地、有效地管理的人数。,故事案例,刘邦因怀疑韩信谋反而捕获韩之后，君臣有一段对话。刘问：“你看我能领兵多少？”韩答：“陛下可领兵十万：”刘问：“你可领兵多少？”韩答：“多多益善：”刘不悦，问道：“既如此，为何你始终为我效劳又为我所擒？”韩答：“那是因为我们两人不一样呀，陛下善于将将，而我则善于将兵。”这个故事说明了什么道理？,三、组织工作的原则,责权利相结合的原则分工协作原则管理幅度与管理层次原则统一指挥原则集权与分权相结合的原则稳定性和适应性相结合原则,责权利三者之间不可分割权力是责任的基础；责任是权力的约束，有多大的权力就要承担多大的责任利益的大小决定了管理者是否愿意担负责任以及接受权力的程度，对额外的责任必须给予额外的利益。,1责权利相结合的原则,职、权、责、利对等,【法约尔原则】凡权力行使的地方，就有责任。【阿什定律】徒有责任而没有权力，会摧残一个人的自尊。（美国企业家MK阿什）【启示】有权无责，权易滥用；有责无权，责易落空。,企业任务目标的完成，离不开企业内部的专业化分工和协作，但随着分工程度提高，协调的难度增大，组织效率就会降低。要注意分工的合理性，即分工要符合精干的原则，即经济原则，以减少不必要的管理层次，并有利于资源的有效利用。要注意发挥纵向协调和横向协调的作用；要加强管理职能之间的相互制约关系。,2分工协作原则,管理幅度：一个主管能够直接有效地指挥下属成员的数目。管理层次：一个组织设立的行政等级的数目。,管理幅度,管理层次,总经理,人事副总,营销副总,研发副总,财务副总,生产副总,3管理幅度与管理层次原则,14166425610244096,管理幅度416管理层次74管理人员数1365273,管理幅度的大小，既取决于上级主管的能力和精力，也取决于这个主管所处的管理层次。一般来说，管理幅度不能太宽，一般以46、7人为宜；高层主管的管理幅度宜小些，基层主管的管理幅度宜大些。丘纳斯上级所辖下属人数与所需处理潜在关系公式：【管理小工具】C=N2N-1+（N-1）,当下属人数N=2时：C=6当下属人数N=3时：C=18当下属人数N=4时：C=44,管理层次的确定，必须考虑有效管理幅度的制约。,管理幅度与管理层次原则,管理幅度、管理层次与管理规模的关系,相互制约关系：管理幅度管理层次=组织规模管理幅度一定，管理层次与组织规模成正比；组织规模一定，管理层次与管理幅度成反比；管理层次一定，管理幅度与组织规模成正比。,统一指挥：一个下属人员只应接受一个领导人的命令。权力制衡：指无论哪一级领导人，其权力运用必须受到监督执行与监督权分离。,4统一指挥原则,5集权与分权相结合的原则,集权：决策权在组织系统中较高层次的一定程度的集中。分权：决策权在组织系统中较低层次的一定程度的分散。分权是管理者成功的分身术。集权利于保证企业的统一领导和指挥，有利于人、财、物的合理分配；分权是调动下级积极性、主动性的必要组织条件。,一般考虑以下因素：,集权与分权相结合的原则,6稳定性与适应性结合原则,企业组织的体制和结构，首先要有一定的稳定性，以利生产经营活动的顺利进行和提高效率企业组织的体制和结构，又必须有一定的适应性，克服僵化状态，以适应迅速发生的外部环境和内部条件的变化。,四、影响组织结构的因素,企业战略(corporatestrategy)外部环境(externalenvironment)技术条件(technology)组织规模(scaleoforganization）组织生命周期,1企业战略(corporatestrategy),组织结构是实现组织目标的手段，而目标产生于组织的总体战略，因此，组织结构与组织的总体战略是紧密地联系在一起的，必须相互匹配。,1企业战略(corporatestrategy),一般来说，组织战略变化先行，由此导致了组织结构的变化，如企业通常起始于单一产品或产品线生产。简单的战略只要求一种简单、松散的结构形式来配合。为求从竞争中取胜，不同的企业常采取不同的战略，争取本身独特的优势。各项战略自有其先决条件，也需要组织结构上有所配合，才能使战略更有效地执行。,结构服从战略经营战略：单一经营战略与多种经营战略保守型战略、风险型战略与分析型战略,返回,2外部环境(externalenvironment),环境是指组织之外的一切因素，一般来说，人们往往认为，环境是指对组织绩效起着潜在影响的外部机构或力量。环境分为一般环境和特定环境一般环境：对组织目标产生间接影响的诸如经济、政治、社会文化、技术、生态等。特定环境：包括对组织目标产生直接影响的如：政府、顾客、竞争对手、供应商等具体环境。环境给企业带来不稳定性，企业需要对此作出部署以减低其承受的风险。,方法一：相应的增加企业的职能部门和职位的数目，以加强企业的对外联系职能。对外联系部门的任务有以下三个方面：收集、整理和分发外部环境变化的有关信息。代表企业向外部环境输出信息。起缓冲作用，降低环境不确定性对企业内部生产的冲击和干扰作用。,方法二：加强企业管理中的协调和综合职能。当外部环境处于复杂而迅速变化的状态时，企业的各部门必须进一步专业化，才能适应环境的不确定性，但部门高度专业化的弊病是造成部门间的协调困难。,企业各部门目标及业务导向的分化,研究开发部门,制造部门,销售部门,目标时间期限工作导向组织正规化程度,创新、质量长基本上为任务导向低,生产效率短任务导向高,满足顾客需要短社会导向高,环境的不确定性与企业的综合管理人员比重的关系,环境的不确定性部门的分化综合人员占管理人员的比重（%）,塑料制品行业,食品行业,包装容器行业,高高22,中中17,低低0,方法三：根据组织的差别、整合性不同设计不同的组织结构,方法四：增加组织的柔性英国的TomBarns和G.M.Stalker发现，处于急剧变动环境中的公司和处于稳定环境中的公司，组织结构不同，他们将其归纳为柔性结构和刚性结构两种类型。,刚性结构与柔性结构的对比,柔性结构,1、有正式组织及明确的领导关系2、分工细，有明确的任务、权责关系3、规范化的规章和程序较多4、决策权限集中于上层5、主要靠纵向沟通6、职能制,1、领导关系不太明确，常有变动2、分工粗，任务和权责关系常作调整3、规范化的规章和程序较少4、决策权限下授5、主要靠横向沟通6、事业部制或矩阵结构,刚性结构,刚性结构优缺点：优点：良好的稳定性和较高的工作效率。缺点：适应性差，不能对复杂多变的外部环境做出迅速有效的反应。柔性结构的优缺点：优点：在环境复杂多变的条件下显示出良好的适应性，可以及时地对外部环境的变化做出灵活有效的反应。缺点：在环境简单而稳定的条件下，工作效率不高。,方法五：强化计划职能和对环境的预测在环境多变的情况下，计划和预测工作的重要性明显增加，计划部门在职能结构中的地位也提高了。,3技术条件(technology),科技条件的因素将决定组织的结构。概括而言，科技(technology)是指企业在生产过程中所使用的机械工具、技术知识及操作程序。科技水平的高(复杂)与低(简单)对组织结构有一定的影响。,信息技术对组织结构的影响,扁平化趋势对集权化和分权化的双重影响加强或改善了企业内部各部门间以及部门内工作人员间的协调要求给下属以较大的工作自主权提高专业人员比率,技术类型与组织结构特征间的相互关系,4组织规模(scaleoforganization),一般来说，组织规模是以员工人数的多少来显示。一个大企业，人数众多，内部分工也较细。为了方便对员工的监督，大企业会多设层次和部门，也会较多采用规章条文去影响员工行为及工作进度。组织的规模对其结构的影响不是线性关系，而是规模对结构的影响程度在渐渐地减弱。也就是说，组织发展到一定程度之后，随着组织的再扩大，规模的影响也不重要了。,随着企业活动规模的日渐扩大，组织愈来愈规范化分权化复杂化专职管理人员数量激增,帕金森法则(1957，C.NorthcoteParkinson)工作可以延长到完成它所需要的时间由于各种原因，管理者受到激励会增加更多的管理人员来巩固他们的地位英国海军总部在19141928年期间，海军总人数减少了32，在用军舰减少了大约68，但总部的工作人员却增加了78。,ThomasCannon的五阶段理论创业阶段职能发展阶段分权阶段参谋激增阶段再集权阶段,5企业发展阶段对企业组织设计的影响,五、组织的横向结构设计,（一）部门划分的原则（二）部门划分的方法,（一）部门划分的原则,1有效性原则2专业化原则3满足社会心理需要原则,（二）部门划分的方法,1按人数划分部门。2按生产经营过程划分部门。3按产品划分部门。4按职能划分部门。5按区域划分部门。6按时间、设备、服务对象划分部门。,六、组织的纵向结构设计,（一）管理幅度与管理层次（二）组织的高层结构、扁平结构,（一）管理幅度与管理层次,1管理幅度是指一名管理者直接管理下级的人数。2管理层次是指组织内部从最高一级管理组织到最低一级管理组织的组织等级。3管理幅度与管理层次之间存在反比关系。,（二）组织的高层结构与扁平结构,1高层结构的特点优点：有利于控制；权责关系明确；有利于增强管理者权威；为下级提供晋升机会。缺点：增加管理费用；影响信息传输；不利于调动下级积极性。2扁平结构的特点优点：有利于发挥下级积极性和自主性；有利于培养下级管理能力；有利于信息传输；节省管理费用。缺点：不利于控制；对管理者素质要求高；横向沟通与协调难度大。,七、组织结构的基本形式,简单结构直线制职能制直线职能制事业部制矩阵制委员会制,1、简单结构,厂长,1,2,3,特点：正规化程度低，控制跨度宽，指挥与管理职能基本上由行政主管（如厂长）一人承担，或配备若干职能人员进行协助，但不设职能部门。优势：机构简单灵活、职权分明、费用低廉、反应敏捷，没有什么繁文缛节，适用于简单的和动态环境中的小型组织。缺点：随着组织规模的扩大和管理的任务繁重复杂这种结构就不再适合了。,直线职能式结构,厂长,职能科室,职能科室,车间主任,车间主任,车间主任,生产组长,职能组,职能组,特点：在直线式结构基础上，设置职能机构，作为管理方面的参谋，他们对下级没有直接指挥权和决策权，这种结构既能保证集中的统一指挥，又能充分发挥专业人员的才能、智慧和积极性，比较适应现代工业生产的特点优点：把同类专家配置在同一个职能部门，能够实现规模经济，同时也使他们有机会与同事进行交流。通过制定非常正规的制度和规则，实行标准化操作和高度正规化经营，使管理人员处理问题比较容易。,缺点：由于过于正规划，繁文缛节也相对较多，机构不够灵活，在组织规模较大，环境变化日益激烈的情况下，这种结构就难以适应。对职工控制过严，影响了其主动性和创造性的发挥。工作的专门化容易导致不同部门间的矛盾和冲突.,2事业部制结构形式,图4.4事业部制组织结构形式,下一页,把公司所属工厂按产品、业务或地区分组，组合成各个事业部，每个事业部都是实现公司目标的基本经营单位，实行独立核算，自负盈亏，统一管理本部门的产品、业务或地区的产、供、销等全部活动。高层管理部门通过规定经营方针，控制绩效和统一调度资金，对各事业部加以协调。事业部制的优点是各事业部职权分明，拥有相当的自主权，能适应市场变化，积极灵活地开展经营活动。缺点是事业部权力较大，如果经理不适当地运用权力，有可能导致整个公司职能机构作用有所减弱，不利于公司的统一决策和指导。,事业部制,矩阵结构,职能部门甲,职能部门乙,职能部门丙,工程项目1,工程项目2,工程项目3,矩阵结构的特点:矩阵结构是对职能部门化和产品部门化的融合，实行一个职工从属两个或两个以上部门，打破了一个职工只能接受一个领导的传统模式。优点：把不同部门和不同专业的人员汇集在一起，密切协作，相互配合，有利于解决复杂的技术问题。矩阵结构有利于减少官僚主义现象，双重权威可以避免组织成员只顾保护本部门利益而忽视组织整体目标现象的发生,缺点：当组织成员所属的两个部门的意见发生冲突时，职工因工作方向不明确而无所适从。工作中出现了差错，难以分清责任。,虚拟组织是一种规模较小，但可以发挥主要商业职能的核心组织。这种组织决策集中化程度很高，但部门化程度很低，或根本不存在。,独立的研究与开发顾问公司,广告代理,在南韩的工厂,拿佣金的销售代表,管理群体,虚拟组织,虚拟组织追求的最大目的是灵活性，管理人员如果认为别的公司在生产、配送、营销、服务方面比自己更好，或成本更低，就可以把自己的有关业务交给他们，把精力集中在自己最擅长的业务上。这种结构的主要不足是，公司主管人员对公司的主要职能活动缺乏强有力的控制。,消除公司内部的垂直界限和水平界限，消除公司与客户及供应商之间的外部障碍。无边界组织所追求的是减少命令链，对控制跨度不加限制，取消各种职能部门，代之以授权的团队。取消内部边界的方法：（1）引入跨等级团队取消组织的垂直边界，使组织趋向扁平化，让员工参与决策，360度绩效评估。（2）以多功能团队取代职能性部门，围绕公司的工作流程来组织活动。取消外部边界的方法：经营全球化，实行公司间的战略联盟，建立顾客与组织间的固定联系。,无边界组织,产科护士长黛安娜给巴恩斯医院的院长戴维斯博士打来电话：我在产科当护士长已经四个月了，我简直干不下去了。我怎么能干得了这工作呢？我有两个上司，每个人都有不同的要求，都要求优先处理。要知道，我只是一个凡人讨论：1有人越权行事了吗？2是有关人员的责任，还是医院的组织结构的问题？3这个案例中，你发现了什么问题？,巴恩斯医院,第二节组织运行,一、职权关系二、集权与分权三、组织的制度规范,一、职权关系,（一）职权（二）职权分配（三）正确处理职权关系,（一）职权,1职权与职责。职权，是指由于占据组织中的职位而拥有的权力；与职权相对应的是职责，是指担当组织职位而必须履行的责任。职权是履行职责的必要条件与手段；职责则是行使权力所要达到的目的和必须履行的义务。2职权类型。管理者的职权有3种类型：（1）直线职权，即直线人员所拥有的决策指挥权；（2）参谋职权，即参谋人员所拥有的咨询权和专业指导权；（3）职能职权，即由参谋人员所执行的、由直线主管人员授予的决策与指挥权。,（二）职权分配,1职权分配的含义。是指为有效履行职责，实现工作目标，而将组织的权力在各管理部门、管理层次、管理职务中进行配置与分授。2职权分配的类型。职权横向配置。即依目标需要而将职权在同一管理层次的各管理部门和人员之间进行合理配置。职权纵向分配。即依目标需要而将职权在不同管理层次的部门或人员之间进行分配。职权纵向分配的关键，是解决好集权与分权的关系问题。,（三）正确处理职权关系,职权关系是指组织中各职位之间在职权与职责上的联系。1建立明晰的职权结构。建立清晰的等级链例如，一所院校的等级链：院长副院长系主任系副主任教研室主任。明确划分权责界限制定并严格执行政策、程序和规范越权处理，不尊重他人职权，是造成职权危机的最突出因素。所以，各管理者必须充分尊重别人的职权，以建立融洽的职权关系。2协调职权关系。要互相尊重职权。加强沟通与配合。不注意沟通是危及职权关系的另一关键因素。无论是上下级之间，还是同级之间，必须注意及时沟通，并加强工作中的支持与配合。,二、集权与分权,（一）集权与分权的性质与特征（二）影响集权与分权的主要因素（三）分权的实施,（一）集权与分权的性质与特征,1集权与分权的性质。集权与分权是指职权在不同管理层之间的分配与授予。职权的集中和分散是一种趋向性，是一种相对的状态。组织中的权力较多地集中在组织的高层，即为集权；权力较多地下放给基层，则为分权。2集权与分权的优缺点。集权有利于组织实现统一指挥、协调工作和更为有效的控制；但另一方面，会加重上层领导者的负担，从而影响决策质量，并且，不利于调动下级的积极性。而分权的优缺点则正与集权相反。3决定集权与分权的关键在于所集中或分散权力的类型与大小。高层管理者应重点控制计划、人事、财务等决策权；而将业务与日常管理权尽可能多地放给基层。4应根据组织目标与环境、条件的需要正确决定集权与分权程度。现代管理中总的趋势是加强职权分权化。,（二）影响集权与分权的主要因素,1组织因素组织规模的大小；所管理的工作的性质与特点；管理职责与决策的重要性；管理控制技术发展程度。2环境因素组织所面临环境的复杂程度；组织所属部门各自面临环境的差异程度。这些环境因素都关系到集权与分权问题。3管理者与下级因素管理者的素质、偏好与个性风格；被管理者的素质、对工作的熟悉程度与控制能力；管理者与被管理者之间的关系等因素也影响集权与分权程度。,（三）分权的实施,1分权的标志决策的数量决策的范围决策的性质对下级决策的控制程度2分权的途径制度分权工作授权（见下页）,授权,1授权的优越性。授权有利于组织目标的实现；授权有利于领导者从日常事务中超脱出来，集中力量处理重要决策问题；授权有利于激励下级，调动下级的工作积极性；授权有利于培养、锻炼下级。2授权的要求。依工作任务的实际需要授权；适度授权，该放给基层的权力一定要放下去，但也要防止授权过度；授权过程中，必须使下级职、责、权、利相当；实行最终职责绝对性原则，即上级授权给下级，但对工作的最终责任还是要由上级来承担；上级必须坚持有效监控原则，授权不等于放任自流，上级必须保有必要的控制。3授权的步