企业变革与突破自我.ppt

企业变革与突破自我,奥瑞使命,為企業成長提供繼續動力！給個人發展充當貼心導師！,準時參加、分享知識！關閉電話、尊重他人！全程參與、勇於發言！積極行動、團隊合作！嚴禁吸煙、保持清潔！,温馨提示!,世界在变-观念转变21世纪是充满不确定性的世纪，企业所处环境变化的速度之快、范围之广、程度之深都是前所未有的。在这样一个变化日趋迅速、深刻的世纪，企业必须不断在战略、技术和管理方面进行创新才能生存和发展。,变革的必然性,将创新思维付诸实施就是变革!Outofbox!,企业变革的来源-在于创新,创新,创造,实施,创造思维,新的机遇,技术,产品,管理模式,发现和创造,创造思维,成果,企业变革的成败-在于变革管理的能力,创新思维的实施能力实质上就是变革管理的能力。缺乏创造性思维自然无创新可言；而缺乏变革管理的能力，创新的举措不仅不能达到应有的效果，而且还可能给企业造成伤害。,企业变革的成败-在于变革管理的能力案例分析,胜得家具厂,企业变革的成败-在于变革管理的能力案例分析,胜得家具厂的变革启示如何克服变革障碍(1)视而不见-对员工说真话(2)知而不行-让员工有信心-让员工有奔头(3)有始无终(行而不达)-及时加油打气,企业变革的成败-在于变革管理的能力案例分析,胜得家具厂的变革启示小结企业的变革，首先要改变企业中的个人，员工需要改变，老板也需要改变，只有人都变了，企业的技术、战略、组织构架和流程上才会改变才可能落实。见物不见人的变革，把全部注意力都集中在技术、战略、组织构架、资本运作和流程上的变革，势必给企业带来沉重的负面后果。,企业变革的成败-在于变革管理的能力案例分析,胜得家具厂的变革启示小结促使人进行改变的法宝有三件：沟通、培训和激励。沟通可以让员工认识变革的必要性和迫切性，了解变革的目标，从而克服“视而不见”的障碍。培训的目的是帮助员工获得参与变革以及在变革后的新环境中工作所需要的技能，有助于克服“知而不行”的障碍；激励是让员工在变革中的付出有合理的回报，让员工在变革中的所取得的成果得到及时和公开的承认，是克服“知而不行”和“有始无终”障碍的良方。,企业变革的成败-在于变革管理的能力案例分析,康熙撤藩,企业变革的成败-在于变革管理的能力案例分析,从康熙撤藩看企业变革管理企业应该如何推进变革并使变革成功呢？1、依据变革要达到的目标,精心设计变革方案2、进行变革前的思想发动工作,创造变革氛围,认清变革的有利条件和因难,特别需要仔细考虑所有存在的反对变革的原因：(1)企业内部历史的惯性和惰性(2)威胁到企业内部某些人员的既得地位和利益(3)部分人未看清未来的发展趋势(4)部分人对变革者持成见(5)部分人心理上的障碍：求稳害怕变革(6)变革本身的不确定性，没有人能保证变革一定能成功3、对变革过程进行精心组织，精心设计变革的过程，并采用逐步推进的方式，变革的过程中应该多启用优秀人才，逐步规范制度，能转移和分解的矛盾要尽可能转移和分解，逐步增大变革的动力，减少变革的阻力。,企业变革的成败-在于变革管理的能力案例分析,金威啤酒-不含甲醛背后策划剖析,企业变革的成败-在于变革管理的能力案例分析:金威啤酒-不含甲醛背后策划剖析,看金威啤酒-叶旭全主席是如何制定企业营销战略的啤酒门外汉-学化工从事水利工作-转供水香港工作-金威啤酒厂质疑啤酒工艺-甲醛添加剂(达30%50%有剧毒,福尔马林),翻查日本,荷兰,德国啤酒工艺资料-不加甲醛,全中国甲醛添加剂己是司空见惯企业内部工程技术人员认为无必要,而且难实现,并动了行业马蜂窝,实践证明无知&不懂恰恰符合消费者的需求!个性,差异化,品牌2002比2001年增长22%,2006年要突破100万吨职业健康,安全生产,环保认证,企业变革的成败-在于变革管理的能力案例分析:金威啤酒-不含甲醛背后策划剖析,策划剖析:引入创新思维:金威啤酒-不含甲醛寻找依据:国内外同行比较领导带头组织变革力排众议,坚定信心提供条件,加大投入更新设备,多次试验,率先攻破技术难关.差异化经营,走出行业竞争困境,一枝独秀,成绩骄人,八个变革程序,通常能够成功掌握变革的企业，都会遵循以下八个变革程序：增强急迫感建立领导团队建构的愿景规划沟通这种愿景授权他人实施这种愿景规划计划并夺取短期胜利巩固已有成果,深化变革使新的工作办法制度化,企业变革的切入点再造流程在企业变革中的运用,再造流程(Reengineering)从IBM再造流程-看流程分析与流程再造,企业变革的切入点再造流程在企业变革中的运用,再造宏基-施振荣1995年获世界经理人文摘全球15位最创时势的企业家，1996年被商业周刊选为全球25位最佳企业总裁之一，同时也是著名绿色台商。改造工程中有关组织的论述:正向思考:组织分散将导致失控,不利企业发展.反向思考:宁愿组织失控而赚钱,不愿控制而亏损大家有何高见!,企业变革的切入点再造流程在企业变革中的运用,再造宏基-施振荣讲思考逻辑:强把组织控制在一起,效率降低,竞争不力,组织终究还是失控,如果企业成员能够拥有共同利益,大家都能自我负责,更能为企业的最大利益而努力.,企业变革的切入点再造流程在企业变革中的运用,根据以上分析我们再来观察企业的组织形式,研究生产销售,职能部门,CEO,主流企业组织形式,顾客,顾客,企业变革的切入点再造流程在企业变革中的运用,以劳动分工、科层结构和职能主导为特征特点:(1)呈金字塔形状,基层由研发、生产、销售等子组织和各种职能部门构成,每个子组织内部又有自己的层级机构(2)所有的下级组织都对上级管理者负责,各子组织与职能部门负责人对CEO负责.大家思考一下其反向思考是什么?,主流企业组织形式,企业变革的切入点再造流程在企业变革中的运用,流程导向的企业组织形式以面向顾客需要和流程主导为特征特点:各基层单位与职能部门以团队形式,直接面向顾客需要的满足这一经营目标,提供高品质的产品与服务.优点:在于企业将组织内部的非增值活动压缩到最少,使全部活动都面向顾客需要的满足而存在.,研究.生产.销售.管理者,流程,流程,流程导向的企业组织形式,企业变革的切入点再造流程在企业变革中的运用,BPR(BusinessProcessReengineering)业务流程再造实施体系结构图,观念再造,流程再造:面向职能面向流程,组织再造,旧糸统,新糸统,企业变革的切入点标杆管理在企业变革中的运用,标杆学习(benchmarking)九大定义要素:,(1)*进行组织比较*进行组织改善*赶上或超越行业最佳作业典范*设定产品/流程目标*建立优先顺序,标的,目标,(2)*被肯定*承认*认定为,(3)*行业翘楚*世界级*最佳作业典范代表,(4)*公司*组织*机构,(5)*持续的*不断的*长期的,(6)*糸统化的*有架构的*正式的*分析性的*有组织的,(7)*流程,(8)*评估*了解*核定*衡量*比较,(9)*作业方式*产品*服务*工作流程*营运功能,企业变革的切入点标杆管理在企业变革中的运用,标竿学习的五个阶段流程,标杆学习流程,1决定向标杆学习什么,5探取改革行动,2组成标竿学习团队,3选定标竿学习团队,4搜集及分析资讯,企业变革的切入点标杆管理在企业变革中的运用,跳出框框之外思考-outofbox,内部按功能别的最佳作业方式,竞争对手的最佳作业方式,同业内(含非竞争对手)的最佳作业方式,功能别的最佳作业方式-国家级,功能别的最佳作业方式-世界级,企业变革的切入点标杆管理在企业变革中的运用,标竿学习的三种类型内部的标竿学习(internalbenchmarking)竞争对手的标竿学习(competitivebenchmarking)功能(通用)的标竿学习(functional/genericbenchmarking),企业变革的其他切入点介绍,六十年代-价值工程(VE,ValueEngineering)V=F/C；V价值F功能C产品寿命周期费用七十年代-准时生产方式(JIT,Just-in-time)八十年代-精益制造(LP,leanManufacturing)九十年代-业务流程再造(BPR)美国的MichaelHammer博士1990年首先提出.TQM,MRP,IE工程,ERP,ISO,企业变革的切入点创意思维的获取,机床漏油现象的处理-责任思维与系统思维的区别,企业变革的切入点创意思维的获取,曹冲秤象-向不可能挑战,打破思维局限司马光砸缸救人-目标不变,逆向方法从灭蚊灯到灭蚊棒到防蚊纱窗的转变-主动和被动的选取.转变和源头的处理.,企业变革的切入点创意思维的获取,从大学历史教师向风水先生的转变需求引导与创造需求贵族家校的故事演绎-千年龟的引入-面向顾客的转变,成就大师风范,企业变革的切入点创意思维的获取,思维方式与工作方法的关系吸盘原理-思想僵化如何解决不倒翁-企业变革阻力的代表,企业变革的切入点创意思维的获取,如何培养创意思维和高效率的工作方法注意真理或规则的适用性*三角形的内角和等于180*牛顿力学-相对论的出现,企业变革的切入点创意思维的获取,要素分析5M1E人机料法测环境,企业变革的切入点创