酒店人才流动的原因

酒店人才流动的原因我基本赞同最佳东方CEO乔毅先生的观点：中国本土酒店业高管人才“难寻难留”的根本原因在于“中国酒店业非常缺乏真正意义上的职业经理人”。我以为：“缺乏”并不等于没有，“难寻”在于称职不多，“难留”则多是环境使然。下面我们不妨尝试着从职业认证制度的变化及影响、教育培训体系与师资、人员自身因素和用人环境、考核评价体系等几个方面对此现象进行一下梳理，做个粗浅的探析。第一、职业认证制度的变化及影响一、总经理岗位资格证书1、培训班开设情况和管理80年代后期，国家旅游局开始在酒店业实行酒店总经理岗位资格证书制度，并规定三星级以上酒店的高管须由国家旅游局指定的院校进行培训、考核和取证，二星级以下酒店的总经理则由各省自行培训。同时，指定了北京第二外国语学院、天津中国旅游管理干部学院、南京金陵旅馆干部管理学院、杭州大学旅游学院等四所院校为全国三星级以上酒店总经理的专门岗位培训院校。培训时间为三个月，培训考试合格后方可取得岗位资格证书。一直到90年代中期，培训取证的方式都没有改变，唯一调整的是：后期的培训时间由三个月缩减到了一个半月。我是1995年去天津中国旅游管理干部学院参加培训学习的，对于当时入学资格审查、平常学习考勤、考试要求及取证之严格，至今仍留有深刻印象：A、所有报名参加培训的学员必须是现任酒店的高管，即总经理助理以上人员，部门经理不能参加总经理培训班。国家旅游局人教司拿到名单后会和各省市旅游局的人事处和企管处联系、核对学员的真实身份，一旦发现不符，就劝退。未退出者可以参加培训，但不能发给岗位资格证书。B、每天上课均得签到考勤。国家旅游局人教司每周两次派人到校检查，发现未到课或缺勤累计达一周的，也予劝退，否则不发证书。C、学习培训结尾没有参加结业考试者，一律不能发放岗位资格证书。我们班就有几位同学由于上述几种原因没有拿到资格证书。记得人教司的领导在一次学员见面会上给我们讲过一个例子：北京一位较老资格的酒店老总，应聘到了深圳的一家新酒店任职，老板要他出示国家旅游局的总经理岗位资格证书，而他没有。他连忙赶回北京找到人教司说：我给你1万元，你帮我做个证书。人教司的同志回答说：“不行！你可以到我们指定的院校去培训，那里根本就不要1万元，3000多元就够了”。足见当时总经理岗位资格证书在酒店业的价值、含金量和权威性。2、随后的变化情况到了90年代中期（好像是95年左右），国家旅游局下放了部分培训权限，通知到：三星级酒店总经理的岗位资格证书培训也可由各省进行。由此，这本原来蛮权威、挺值钱的总经理岗位资格证书，就此开始走向了“贬值”。随后几年，直到现在，酒店总经理培训班及证书就变得越来越不值钱了。首先，培训时间缩短到了15天；其次，入学对象基本上无审核一说，部门经理和一般级别的管理人员只要交钱即可参加学习；再次，三星级酒店以下的老总培训下放到了各省市，相当部分的省级旅游院校师资力量远逊于高等旅游院校的师资，没有酒店管理阅历的教师培训老总学员，加上一些没有酒店高管经历的学员，两者加到一块，其教学质量和培训效果就可想而知了。所谓的总经理培训班此时已经成了培训院校的“赚钱工具”。据我了解，2K年初，就有一家民营酒店的老板带着酒店主管以上的管理人员全部报名参加省内的总经理培训班学习（其态度可嘉），也全部顺利地都拿到了证书。我问其中一位主管：那你们怎么会有时间去上课呢？她回答说：“哪有啊！是大家轮流着去上课，到最后考试时才全部去的，再说老板他也不可能都去上课啊。”而这种现象绝非少数！二、饭店职业经理人证书应该是在2K年前后，商务部的中国饭店协会根据国际酒店业的通行规则，引入了“职业经理人”的概念，开始举办饭店职业经理人证书的培训班，时间约是7到15天。但其倍受酒店业界人士诟病的原因在于其培训取证的方式：同一个学习地点、同一个培训班、同样的培训时间、学习一样的课程，交1000多元给你本初级职业经理人证书，交3000多元给你本中级职业经理人证书，交5000多元给你本高级职业经理人证书。本来非常具有吸引力、非常符合酒店业发展要求的职业经理认证培训，从一开始就走歪了，在业界内显得毫无份量，而散失了其真正价值。 不知咋的？打从50年代后期开始，无论政治运动还是学习，不管做什么，国人办事情逐渐养成了“虎头蛇尾”的习惯，总是起先雷声大，雨点也大，到最后就连“毛毛雨”也会没有的。高管的酒店管理知识培训是必要的，但管理阅历更是不可或缺的！无论职业认证还是岗位认证，原本是一项很好的制度，也有了一个很好的开头，对于规范酒店总经理的岗位任职标准，确保酒店任职总经理的基本素质，推动酒店职业经理队伍的发展和形成，会起到很好的促进作用。倘若从一开始就在国有、合资酒店坚持严格地推行此项制度，形成业内对任用酒店用人标准的共识和默契，并逐渐影响到民营酒店和整个酒店人才市场，可以想象今天的局面该会是多么好。但恰恰“不幸”的是，执行没多久，就开始走样、变形，流于形式，最后到了贬值、散失作用的境地，彻彻底底沦为了赚钱的工具。以至于到今天，许多酒店聘用高管，根本没人在乎你是持有总经理岗位资格证书还是饭店职业经理人证书了。这一认证制度的变迁和“没落”，对于中国酒店职业经理队伍的形成、流动和规范管理，对酒店职业经理人群体的培育，其影响是深远的。因此，我们在酒店业就看到了这样的职场“情景”，许多酒店部门经理甚至主管（或许无法提升，或许不甘于任中层，或许认为自己有能力当高管）去总经理培训班学习（因为没有限定须有的高管经历），拿到证书后（岗位资格证书或职业经理人证书）就直接到新酒店（没有人或机构对此做考核评定，也无此标准）去任总经理了。于是，这个酒店就成为了他（她）酒店管理能力的“训练场”、“总经理管理阅历”的“练兵场”。不管他（她）做得如何，是否称职，不要紧，还有新酒店可去。而且，到了下一家酒店，上一家“练兵场”的酒店成了他（她）的管理阅历上的“资本”我曾在酒店当过老总，依此不断演绎下去“管理阅历丰富”的总经理就此又“诞生”了一位。而快速发展的酒店业、不断出现的新酒店为此提供了足够的市场和流动空间。 第二、教育、培训体系与师资一、中国酒店教育体系的不足现在很多国家级的院校设有旅游系和饭店管理系，各省市的大专院校也几乎都设有旅游系和饭店管理系。就目前中国的教育体制来看，我对本科阶段设置饭店管理专业就持根本的反对态度，而认为应该在研究生阶段招收。也就是说，饭店管理专业应当致力于在研究生层次上办学，专门招收有酒店管理工作实践经验、愿为酒店事业奉献一生的酒店人，从而为酒店培养出高层次的管理人才和研究人才。原因很简单，没有相应的专业工作阅历，没有酒店服务与管理的经验和体会，即使学了酒店管理的专业知识，出来后也是难以做好酒店管理工作的。更可笑的是，居然有相当多的中等职业学校也办有“饭店管理专业”！其实，何止饭店管理专业如此，将商学院MBA的“人力资源管理”和“市场营销”的课程挪到本科阶段设置专业进行教学，结果是：学生毕业后学“人力资源”的去做行政后勤工作，学“市场营销”的去当产品销售员，成为了当今社会、市场和企业的“共识”。正是由于这种办学认识上的误区，致使大量的“饭店管理系”本科生毕业后只能去酒店当服务员，既严重浪费了教育资源，又浪费了年轻人的青春时光，被喻为饭店管理专业的“本科高职化”。在实践中，我们更注意到：错误的办学使大多数的学生产生了错误的认识，他们认为：我是学酒店管理的，为什么要去当服务员，我要做管理工作。最终导致的错误结果是：饭店管理系的学生不仅绝大多数没有留在酒店，而且“改弦易辙”，去其它行业“效劳”了。二、酒店教育师资“素质”的缺憾此“素质”非知识、理论素质，非教学能力、水平素质，更非思想、道德之素质，乃酒店管理之经验、阅历的素质。在中国，大学开办的饭店管理系少说也有大几百个。但是，有谁能告诉我，这些院系的老师有多少是在酒店里担任过总经理和部门经理的？又有多少人有过酒店高管的管理阅历和经验？也许是我孤陋寡闻，知道的不超过10位。记得90年代中期，中国旅游管理干部学院的饭店管理教研室主任，就曾在四星级酒店任过高管并筹备过酒店开业，还著有酒店筹备开荒的书籍。可惜听说他后来移民到加拿大去了。我们试想，光凭书教书如何为酒店业培养出酒店管理的高端人才？除了教授予人一些管理学、服务学等书本知识外，靠收集来的一些事例进行教学，乃纸上谈兵！酒店管理专业是“实战性”很强的专业，缺乏“实战”经验，没有切身体验，何以进行教学？10多年前，我认识一对老师（当时他们还未成婚，都还20多岁），一位教客房服务、一位教餐饮服务，他们每年的假期就是到四星级酒店去担任主管或领班，体验生活，积累经验，为的是取得服务的精髓，教好学生。可是我们要知道，他们二位还只是劳动技工学校的老师。一是国文基础不扎实，段落区分、用词用语、标点符号运用常不当，一段话即可以说明白的，偏要写上几段，逼的你必须“大刀阔斧”地进行删改。有的文章改完后都不知道这篇文章到底是我的还是他的了；二最关键的是，研究酒店、教酒店管理的人，本应该去酒店，进入“角色”、体验生活、调查研究、发现问题、分析判断、总结归纳、形成观点，最后提升到理论层次上写出文章。这样写出的文章对酒店业来说不仅具有针对性，更具有指导性。可是，所看到的文章中往往是先提出一个论点，然后大段引用西方管理学、营销学或行为科学的理论知识进行论述，再去酒店找一些案例作为论据进行应证，以证明自己论点的正确和可行。作为研究酒店或旅游的研究生和教师，这样的文章（论文）框架一点都没有错，如果提出的论点（观点），业内无人提出或写到的，还应该算是一个很好、很成功的研究课题，甚至可以获奖。可实际情况是：酒店管理是属于一种经验积累型的工作，不一定需要太多的理论知识。大多数酒店的中层管理人员和高管并没有很高的学历，也没有那么扎实的理论功底，过多理论色彩的文章一些人不仅看不懂，也没有多少兴趣。越是接近于实际的案例、越是具有指导性的文章，在酒店业才越受欢迎。有时我会忍不住问总编：到底我们刊物的定位是什么？读者群是谁？如果说读者群定位为酒店的中低层以上的管理人员，那有的文章就不能登，因为，很多文章他们看不懂，再者，我们毕竟不是院校的“学刊”，无需为他们晋升职称做服务。至今，中国如此众多的旅游院、校、系，在世界上业界能赢得声望、创出品牌的没有一家，这应该和我们目前的体制和师资有着很大的关系。倒是香港理工大学的酒店和旅游业管理学院成了亚洲第一，世界排名位列美国康奈尔大学酒店管理学院之后的世界第二。在欧美国家，饭店协会和酒店管理类院校的很多老师都是从酒店老总转过去的，有的是退休后到院校任职的。而我们国家的现状是：有教学能力、教学资格和机会的，缺乏实践经验；有管理实践经验的，进不了院校。纵然你酒店老总再有水平、再有能力、再有经验，只要一退休，你就回家等着抱孙子吧；管你知识丰富、经验再多，你就一并带走吧。这无疑是一种宝贵资源的极大浪费！再者，即使酒店退休老总有可能到院校去，目前的体制也“容不下”他们。因为，他们之中没有多少人有博士、硕士的学位头衔，他们中的大多数人也许一年都写不出一篇论文。因此，他们只配当“客座”，用以院校“装饰门面”，上上讲座课，作为调和现有“呆板”教学模式的“味精”，来给学生们换换口味。三、酒店高管培训机制的制约对于上述两个问题的存在，本来可以通过酒店高管的培训机制予以“弥补”，即通过在职培训，对在位任职的酒店高管进行管理学理论知识的培训和提高，达到增强他们管理综合素养的目的。可是，恰恰又是认证制度的变迁和师资素养的问题造成弥补功能的“流产”。按理说，酒店高管培训机构的师资及实践经验应该更强于高等院校的师资，遗憾的是，不见得！还是上面那个老问题，大多数师资缺乏实战经验。我们不知道，面对众多酒店管理人员，面对酒店管理实践中的许多难题、困惑和疑问，谁可以来为他们“解惑”？为他们“释疑”？其它行业的职业经理想要提升自身的管理素质，可以上商学院的MBA或EMBA去学习进修。而酒店职业经理想要提高自身管理素质的话，要上什么院校呢？培训班还是考证？由此，谁要想真正成为酒店管理合格的高端人才和职业经理人，只有靠自己“自学成才”和实际工作中的积极努力去实现了。本点的论述，或许有些极端和偏激。但不可否认的是，由于中国酒店教育、培训机制与师资存在的问题，使得酒店职业经理人队伍的产生、形成和成长缺少了外在的推动力量，“管理人才”任其自流，自生自灭。第三、人员自身因素和用人环境一、人员自身因素1、酒店业特别是民营酒店快速发展，而高管人才奇缺，使得酒店的管理人员有了流动的机会和市场，也为其提供了生存的土壤和发挥的空间，并成就了一批职业经理。但我们还要看到，不少民营酒店的高管是由其它酒店的中层甚至更低级的管理人员来担任的。由于缺乏必要的岗位实践锻炼和管理经验的积累，更缺乏具备有与职位相对应的运作企业的能力，正像前面所说的一样，新酒店成了他们能力的“训练场”和阅历的“练兵场”。2、中国的酒店以单体经营居多，中层管理人员很少有可能和机会像国外品牌酒店那样可以在品牌连锁酒店内流动，交叉使用、培养锻炼，以作为高管人才的储备。这就造成了中层管理人员的岗位历练不足，视野不宽，管理经验缺乏，我把它称之为高管的“长短腿” 现象，即他（她）的管理知识和经验常常局限于原来任职部门的专业和经历，对其它部门的业务知识和管理知之甚少，或许还是个“空白点”。此时，如果他（她）担任酒店高管，不仅要面临管理团队磨合的“折腾”，还要面对酒店整体的管控、上下内外的平衡协调和经营规划的制订执行等等，原有的经验和经历就显得有点“捉衿见肘”，形成了管理能力上的“短板”。3、由于中国传统文化中重官轻商与“官本位”意识的深远影响，在中国，人人都想当官，人人都觉得自己可以当总经理。但恰恰大多数的人都忽略了“为官”和“为总”需要的一个前提，也是最为关键的一个问题你是否对自己进行过自我审视，是否在心中问过自己？我具有“当官”、“为总”的潜质吗？我的心理（性格）特征适合“当官”、“为总”吗？心理学研究的结果表明：一个人的家庭教育、个人受教育程度、社会交往层次等因素会直接影响到一个人的成长过程，影响到个人的心理发育，由此逐渐形成个人的、带有明显特质的性格特征。而这种性格特征有时是难以改变的，并有可能影响人的一生。我们在管理工作的实践中不能忽视这种现象的存在：有的人，他可以是专业能手、劳动模范，可是他只能管好自己，管不好他人。我们在职场上见到的这种类型的职业经理还少吗？缺乏管理技巧，工作必事事躬亲；矛盾常常不易调和，部门人心涣散；与部下争名争利，下属怨言颇多；心理宽容度不足，难容不同意见。也许这些现象不会在一个人身上同时具有，但多少可窥见职业经理群体中存在的问题。对此，我深有体会。清华大学的魏杰教授一次在美国访问一家著名公司的总部，在大楼里碰到一位清洁工（技术清洁），问他每月拿多少钱，他说每月1000美金，魏教授说：“太少了！你们的CEO一年290万美金”，话一出口，那位清洁工就愣住了，不知怎么回答，想了半天，说：“我不少啊，因为我不会干CEO的事情，你们中国人怎么会问这种怪问题呀？”同时，还反复告诉随行的媒体：“这帮中国人有毛病，怎么会问出这样的问题来！”我们不得不感叹这位清洁工难得的自知之明，而我们的职业经理今天非常缺的正是这个！在我的酒店高管经历中，就碰见过不少职业经理（包括中层和高层的）非常缺乏这种自我评价、自我认知的能力我“能做什么？”，我“适合做什么？”，常常把自己吹得无所不能，如果说是在业主面前或应聘面试时如此还情有可原，但在同行面前吹嘘，就显得有点唐突了。在我共事和认识的酒店人中，就有一些人不论是专业知识、经验还是心理状态，都不合适做管理人员，更别说做职业经理了。由此，我们可以想象职业经理中“滥竽充数”之人混迹其中之说绝非“危言耸听”，更在所难免。4、酒店高管和部门经理所应具备的管理经验、管理技能、所需的专业知识都不一样。尤其是，管理心理学知识的掌握、统筹与管控能力的大小、管理艺术和技巧的具备、对市场形势的判断及决策，乃至作为高管所需的心理宽容度，都和部门一级有着相当大的差别。由中层到高管本身就是一个能力、经验和知识的大台阶，一蹴而就且能否胜任，对于职业经理个人来说就是一个相当严峻的“考试”，而结果是有些人得分“不及格”。5、有的职业经理不懂得做企业高管要如何处理权和威的关系，在管理实践中一味地使用“权力”管理酒店和下属，而不是以自己丰富的专业知识和管理能力来树立自己的威信，去赢得下属和员工的信任及认同。其实权力或威望本身并没有什么问题，但职业经理真正需要知道的是：权力是外在的、是赋予的东西，也会随时失去；而威望是内在的、赢得的，它会伴随你的一生。美国哈佛大学商学院的琳达A希尔教授在其著的一本书中就曾经说到：“威望与权力并不能激发人们的关注与认同，但信任却能够做到。团队的关注与认同则是干好工作的必要条件。如果人们不信任你，无论你做什么或者说什么都无济于事。要成为一名高效的经理人和企业领袖，首先要让人们信任你的能力和性格。”6、一些职业经理还只是一个高级“打工匠”，有一个致命的弱点缺乏思想。职业经理必须具有独立思考、判断的能力，要有思想。没有思想就不能成为一个合格的职业经理人。做人要有思想、管理经营企业也需要思想、带领团队更需要思想！职业经理人的核心任务之一就是要影响他人、影响你的下属，让他们赞同你的价值观、赞成你的观点、认同你的专业能力，由此建立起他们对你的信任，你才能带领他们去共同完成任务。7、在现有的职业经理中有些人的敬业精神不足，从业道德较差，以至于影响到了对职业经理整个群体的评价。我在任一酒店老总时，业主曾对我说过前一任老总只是8小时工作制，8小时之后他就不管了，带着女朋友玩去了。更有的职业经理在任职期间拿回扣，想方设法“赚钱”，使职业经理在人才市场上的形象大打折扣。8、一些职业经理由于特殊机遇或人脉关系的原因，是直接从生产性企业或政法机关切入到酒店的中高层任职的。最更为要命的是，有的人只是企业的一般员工和机关的一般干部，不要说对酒店管理及专业知识一无所知，而且在他们的职业生涯上就没有担任过企业管理或机关管理的履历，管理知识在他们那里是个空白点，“管理”二字对于他们来说，就是使用权力。以至于开酒店周例会，部门经理们为一个服务细节失误的责任在争吵，老总到会后了还竟然不知他们为何争论？责任在谁？这如何谈得上管理酒店呢？ 二、用人环境酒店的管理层级呈宝塔型结构，越往上，职位越少，管理人员的晋升通道就越窄，也注定了只有少数人（按道理说应该是菁英）才有机会登上宝塔尖。因此，能成为酒店高管的毕竟是少数。我们大家也都明白，在国有企业（任命体制下），能登上酒店高管职位的不见得就是该单位最优秀的人（有的可能是从未做过酒店管理），而最优秀的人不一定都能当上高管。这对于有能力做好管理工作，有志于以酒店管理为终身事业，而又无法跻身酒店高管的人来说，无疑是沮丧和不公平的。民营酒店的快速发展，正为此提供了市场与空间，推动了职业经理市场的形成及人员的流动。由于无法晋升和酒店市场人才需求旺盛这两个因素的存在，使得人员出走和流动成为必然。中层管理人员，直接到新酒店出任高管职位，就成了正常现象。除了少部分人到国外品牌酒店去的外，他们任职的新酒店往往都是民营的，也只有民营酒店能够接纳从国有酒店“溢出”的管理人员。但是，我们不得不看到在这种使用环境上存在的几种不利于职业经理良好成长的因素：1、民营酒店的家族化经营，使得职业经理无法全身心投入经营管理之中。他不仅要在老板和家族、老板娘及她的家族、老板事业的创业功臣和“马仔”、老板的好友、上一任老总留下的管理班底之间的“争权夺利”中费力地去“周旋”，甚至于需调和他们之间的矛盾，还得时时“抵御”他们在经营管理上的干预，以期取得某种平衡，为自己创造一个较好的经营管理环境和氛围。这种“磨合”和“协调”会耗掉职业经理的很多精力，使得职业经理无法全身心投入到酒店的经营和管理中。2、民营酒店管理大都缺乏规范，用人要求不清，在招聘和选用酒店高管的认识上存在着明显的误区，只注重高学历和低年龄，招聘酒店高管常常要求35岁以下，本科以上学历，基本忽视了酒店高管必须具备的管理岗位经历和经验。厦门大学研究人力资源管理的廖教授曾就我国人力资源使用上普遍存在的问题曾指出：过分地强调年轻化等于过早地使用未成熟人才，就像把未成熟的青苹果过早的摘下，影响了其成熟。而国外酒店同行也认为：一个人必须在酒店业“摸爬滚打”20多年后，才有可能成为一位合格的“总经理”。这里，我们不妨看看国外酒店业对各级管理人员晋升、提拔的要求：由员工晋升到领班应有三年的员工工作经验，同时要有一至二年的高级员工经历；由领班晋升到主管，要有二年的领班资历；由主管晋升到部门经理，要有三年的主管资历；由部门经理晋升到副总经理,起码要有三年的部门经理资历，并且要有管理业绩。上述每一级人员提升前均要进入一定的培训机构进修，以获取上一级管理职位所必须掌握的知识和技能后才能上任。虽然，国外同行的做法在国人看来虽有论资排辈之嫌，也许对具有管理能力的年轻人的晋升不太有利、不太公平。但是，经过充分历练成长起来的将是合格的人员。提前使用“青苹果”的直接结果就是影响了其“成熟”，有的甚至走偏。3、酒店业主和职业经理之间通常难以建立起足够信任感。除开确实是职业经理的能力问题，他们的任期普遍都太短，有的连磨合期都还没有结束，就被叫走人了；有的酒店业主频频“换帅”，每一位老总的任期均在36个月，开业三年左右就换了10多位老总；更有的酒店业主在招聘网站上打出了“常年招聘酒店总经理”的广告。我真不知这种氛围下这个酒店的在任老总是一种何样的心情？我至今还记得10年前一位院校老师来酒店看我时说的一句话：“一个职业经理如果能在民营酒店干上一年以上的时间，就是非常棒的了！”4、民营酒店多数存在着在经营管理上对职业经理授权过小，职业经理权力有限的现象。不少职业经理到任后才发现：自己来可能就是当一个“管家”，甚至只是个“店小二”，不仅你不要想带什么助手，所有重要岗位上全部都是业主的家人或亲朋好友占据着。你，谁也指挥不动，谁也别想指挥，更别说要做什么决策和决定，施展自己的管理才能了。5、一位职业经理不可能具备管理所需的全部知识和技能，现实中也会经常出现新问题、新情况，这就需要他们不断地努力学习和及时“充电”，以提高和充实自己。而恰恰民营酒店不会为职业经理的成长支付“学费”，他们在民营酒店任职期间基本上无法得到培训、学习和外出参观考察的机会。于是，当一段时间后职业经理的技能、知识“灯枯油尽”之时，你离走人也就不远了。我历来认为，酒店管理是总经理（职业经理）的“作品”。由于职业经理自身的因素，基础未打好，加上环境的不利，能力无法发挥，又没有得到充分磨练，个人成长受影响，根本就无法“写出”成功之作。于是，多数本土酒店的职业经理就难以成为合格的职业经理人。所以，我们今天就看到了这样的问题出现在国际品牌酒店集团管理的酒店总经理中，有几个国人的身影？ 第四、考核评价体系职业经理的考核评价体系，按理说对于他们的推荐、使用和正常流动是非常有益的，可目前的现状是：一、职业认证制度的流于形式，首先使得酒店高管任职标准缺失，造成聘用、任职“无章可循”，加上缺乏职业经理的考核与评价机制及相应的机构，使得对职业经理这一群体无法进行评价和评定。优秀者、平庸者、滥竽充数者均充斥在人才市场上，清浊混流，鱼目混珠，使人难以识别和判断。二、没有职业经理人的考核评价体系，对职业经理的知识、能力、经验与品德，甚至是他的“价值”，都无从进行正确和公正的评价和评定。我们不妨留意一下网上的酒店老总招聘广告，其中对老总的要求和标准依业主对其的理解不同而各异。正是由于这个考核评价体系的缺失，酒店业主在聘用老总进行选择时，无从考核与考察职业经理，只能凭个人的简历或人才机构的推荐来判断，只能通过他人介绍或引荐来取得，只能凭其业主个人的喜好进行选择。即使是通过公开招聘，也会由于业主缺乏专业知识而不易选中合格、理想而且成熟的老总人选。 从上述四个方面的梳理，我们看到：职业认证制度的流于形式，使职业经理人没有了标准；教育培训体系和师资的缺陷，使合格的职业经理人群体的形成缺少了助推力；人员自身内在的缺陷，使得职业经理发育不良；用人环