生产计划与订单交期管理

生产计划与订单交期管理,提纲,概论关于生产计划生产计划编排生产计划进度控制生产线平衡与改善常见问题解决方案,1、客户需求变化,品种多，批量少交货更快质量更好价格更低服务更优客户的需求对我们有什么影响？,一、概述,订单交期短，换线频繁；紧急(插单、补单)订单多；产品设计开发变更频繁；欠料频繁发生，制程不良品多；设备、工装及维护人员不足；排程技巧不佳,产品漏排；产能不足,2、客户需求变化导致生产的变化,一、概述,3、多种少样订货式生产特点,一、概述,4、为什么需要生产计划,一、概述,5、生产计划的作用,生产忙乱的现象做一步，算一步忙于找工位给员工忙于找物料给员工其结果是对所生产的型号完成时间心中没数过量生产，半成品一大堆等待时间长，,效率低下品质容易出问题交期延误生产波动起伏大车间主管、组长成了消防队员管理效率低下,一、概述,为满足客户的需求三要素（QCD：品质、成本、交期）而计划；使企业获得适当利益，而对生产三要素（材料、人员、机器设备）进行适当准备、分配及使用的计划。,1、生产计划的内涵,二、关于生产计划,2、生产计划运作流程,需求预测,销售计划,接单,库存及库存计划,需生产的产品及数量,需求计划,编制订单交货计划,生产计划（排程）,各种安排及准备,工时标准,按指令单生产并控制,物料采购计划,物料需求计划,二、关于生产计划,3、生产计划的内容,生产什么东西产品名称、零件名称；生产多少数量或重量；在哪里生产部门、单位；要求什么时候完成期间、交期；,二、关于生产计划,生产日程计划：每天每班给每条生产线/工作机台安排生产任务的计划，是最底层的生产作业计划。生产作业排序：具体产品的投入产出顺序。相关制造资源的现场调配：人、机、料、法、环。,4、生产计划种类,二、关于生产计划,5、生产计划涉及的基本数据,二、关于生产计划,准确性：按照计划准确的达成后，需满足当初设计的目的(如按时交货)。稳定性：第一周的生产计划不能随意更改、变动,要保持计划的稳定性与权威性。连续性：前后工序间、上下周计划间，时间与数量都必须保持连续性，不能断节或自相矛盾。可执行性：生产部门的资源(五大要素)可以满足计划的执行。异常防范性：即弹性准备，预防、避免生产过程中的异常发生而致使计划的延误或反复调整。,6、生产计划需具备的特点,二、关于生产计划,1、生产计划编排流程（周计划为例）,三、生产计划编排,2、排单的原则交货期先后原则；客户分类原则；产能平衡原则；工艺流程原则；公司目标原则；配套出货原则。,产能平衡原则：数量少的、材料积压小的先排生产；复杂的先排生产。,工艺流程原则：线别多排的时候原则上是哪条线生产的就排在哪一线，总生管检核的职责。,二、生产计划编排,三、生产计划编排,生产计划编排步骤：产品资料收集及准备提出初步生产计划草案综合平衡、确认生产计划审定实施,3、生产计划的编制要点,人：人力负荷=(标准工时生产数量)实有工时机：设备负荷=(工序标准工时生产数量)(实有工时实际利用率)料：生产物料准时备料率=准时到备料批次法：生产效率=实际产出工时实际投入工时环：环境因素对生产效率,工艺品质的影响波动与现场管理的人、机、料、法、环不同的是,计划编排时考虑的是负荷率及效率影响,现场管理更关注的只是单独的各要素本身,4、生产计划编排要素,三、生产计划编排,时间跨度:短期：周生产计划，在满足五大编排要素的前提下，生产部门日常生产执行的唯一标准。通常情况下，至少有2周的连续滚动排产。中期：月生产计划，每月进行整体分析、指导各生产要素的前期准备与相应调整(生产、物料、销售)。长期：主生产计划，以推移图的方式，结合现有订单与预测状况，动态体现各生产要素的负荷状况，以指导订单的评估、物料和生产的准备、以及订单的需求。,4、生产计划编排要素,三、生产计划编排,确定生产计划量：,三、生产计划编排,4、生产计划的编制要点,基准日程的构成,三、生产计划编排,4、生产计划的编制要点,掌握工艺流程,工艺流程决定产品加工顺序、方法及条件,是生产排程的基础。工艺流程应充分满足QCD（质量成本交期）要求加工工序的顺序；各工序的作业内容；各工序的标准时间；各工序使用的机器设备、必要的工具；各工序必需的作业人员及技能要求；所需材料规格、尺寸等；,三、生产计划编排,4、生产计划的编制要点,工艺流程图,三、生产计划编排,4、生产计划的编制要点,掌握瓶颈工位生产能力,三、生产计划编排,4、生产计划的编制要点,掌握生产能力,人员能力数量实际工作时间、出勤率技术水平设备能力设备和生产作业空间的数量水平开动率管理能力经验的成熟程度管理方法、水平和工作态度,能力负荷计划,生产能力(简称产能)是指生产组织（包括人、生产设备等)在一定的时间内所能生产的产品数量,产量通常以标准直接工时为单位.,三、生产计划编排,4、生产计划的编制要点,掌握能力负荷计划,负荷计划又称为工时计划（以工时作为负荷与能力的测定基准）。此计划为追求工作量（负荷）与能力（人、机）的平衡而拟定。包括人力负荷计划和设备负荷计划。,三、生产计划编排,4、生产计划的编制要点,确认生产数量及进度需要的材料及满足状况需要的技术及满足状况需要的设备及满足状况需要的人员及满足状况,5、生产能力及负荷能力分析,三、生产计划编排,人力负荷分析,计算人力需求；比较并求出差额,问题:计算人力需求,现有98人,则还需要补充多少人？（20000/22/8）*1.1-9827人,5、生产能力及负荷能力分析,三、生产计划编排,步骤:根据产品类别、工艺类别计算出负荷；根据设备（人员）类别、工艺类别作负荷合计；进行负荷、能力的比较、分析；对负荷、能力进行调整，使之一致,设备负荷计划,5、生产能力及负荷能力分析,三、生产计划编排,设备负荷分析,对设备进行分类；计算各种机器设备的产能负荷,计算公式:单台设备产能=作业时间/单位产品标准时间所有设备产能=总作业时间/总标准时间*设备台数*开机率每日应生产数=每种机器设备的合计计划生产数/计划生产日期,5、生产能力及负荷能力分析,三、生产计划编排,某客户下单，经相关部门评估后确认接受，由PMC部门负责计划：客户订单明细表,设备负荷分析案例,5、生产能力及负荷能力分析,三、生产计划编排,产品类别、设备类别负荷,说明:甲、乙、丙表示各制程使用的加工设备设备配置：甲3台、乙1台、丙2台设备能力（单机）=25(天)8(小时/天)90%=180(小时),设备能力:甲=3180=540(H)乙=1180=180(H)丙=2180=360(H),5、生产能力及负荷能力分析,三、生产计划编排,设备类别、工艺类别负荷,5、生产能力及负荷能力分析,三、生产计划编排,负荷、生产能力分析调整负荷、生产能力累计表,A、乙负荷超过乙正常能力（242-180=62H）；B、为保证交期，必须安排乙加班62H（负荷能力调整）,5、生产能力及负荷能力分析,三、生产计划编排,标准工时/标准产能举例,标准工时：58s/pcs;节拍：5s标准产能(/8H.14人）=8H3600s1458s6960pcs,三、生产计划编排,5、生产能力及负荷能力分析,符合排程=1.0超前排程1落后排程1,6、优先率,三、生产计划编排,优先率排程需要的前提资料：作业前置时间；订单规定的时间；作业标准工时。,6、优先率,优先率排程极具弹性，可在生产条件发生改变时，以优先率立刻重新分配生产指令（也可用于业务接单、交期评审时提供判定依据）。,三、生产计划编排,产品A，订单量2000PCS，标准产能/8H.14人，1机为96PCS。订单交期12月5日，物料仓存货500PCS，其余1500PCS采购需10天。产品B，订单量5000PCS，标准产能/8H.26人，2机为600PCS。订单交期11月30日，物料采购需10天。产品C，订单量600PCS，标准产能/8H.18人，2机为75PCS。订单交期12月5日，物料采购需12天。,7、优先率排程举例：,三、生产计划编排,产品D，订单量900PCS，标准产能/8H.9人，1机为130PCS。订单交期12月9日，物料采购需9天。产品E，订单量10500PCS，标准产能/8H.19人，2机为1500PCS。订单交期12月15日，物料仓存货5000PCS，其余采购需8天。现有定单F，使用机台5台40人（剩余机台1台，剩余人数35人），可于11月18日完单。如何排定生产计划？（今日11月12日）,7、优先率排程举例：,三、生产计划编排,步骤1：计算优先率：A单：优先率=282000/96+10=28/30.80.9B单：优先率=155000/600+10=15/18.30.82C单：优先率=20600/75+12=20/16=1.25D单：优先率=22900/130+9=22/16=1.38E单：优先率=28(10500-5000/150+8=28/45=0.62,7、优先率排程举例：,三、生产计划编排,步骤2：优先率管制表,7、优先率排程举例：,三、生产计划编排,总计至出货天数=28+15+20+22+28=113天总工作天数=31+18+20+16+45=130天总实际加工天数=总工作天数总采购天数=130(10+10+12+9+8)=81天不足天数=11381=32天因此，必须考虑加班(4h/天)可增加天数=81/240天总实际加工天数（加班后）=81+40=121113天（计划可行）,步骤3：初步分析,7、优先率排程举例：,三、生产计划编排,步骤4：生产计划初排:,7、优先率排程举例：,三、生产计划编排,步骤5：生产计划复排:,7、优先率排程举例：,三、生产计划编排,对比分析如下：12h/天,7、优先率排程举例：,三、生产计划编排,1、生产计划进度控制方式:,事前控制方式利用过往经验和历史数据实施控制，重点放在事前计划与决策。事中控制方式利用现场数据信息实施控制，通过作业统计和现场观测获取信息，及时把生产情况进行比较分析，做出纠正偏差的控制措施，不断消除由干扰产生的不良后果，确保计划的实现。事中控制活动是经常性的，每时每刻都在进行之中。事后控制方式利用事后获取的经验和数据实施控制，控制的重点是今后的生产活动。,四、生产计划进度控制,2、生产计划进度控制方法,四、生产计划进度控制,四、生产计划进度控制,3、设置进度控制点,四、生产计划进度控制,均衡(LineBalancing)是进度的重要保证，也是根本性解决浪费的法宝。在100个环节中，存在一个环节效率低下，那么另外99个环节的努力都有解决不了进度落后的问题，也会造成一系列浪费。,1、提升生产效率及降低浪费,五、生产线平衡与改善,平衡改善生产线的目的：消除工序中的瓶颈与不均，使各工序人力、设备和工作任务恰当分配。平衡率就是一条畅通无阻的河流，没有水流湍急的河段，也没有水流缓慢的河段，它始终保持均衡的速度流动。,1、提升生产效率及降低浪费,五、生产线平衡与改善,找出：加工时间最长的3道工序，加工时间最短的工序，进行分析；充分运用ECRS法则：删除Elimiation、合并Combination、调整Rearrange、简化Simplification.,2、生产平衡线改善方法,五、生产线平衡与改善,细分作业内容，将一部分作业转移其它工序。将一道工序分成2道工序，将一个人的工序改为2个人同时做；谋求工序机械化；通过改良，增大机器的的运作能力；增加作业人员；调配经验丰富，作业技能高的熟练作业人员；瓶颈工序能力不足的部分，利用加班或用其它方法完成。,3、对工序时间长的改善方法：,五、生产线平衡与改善,细分作业内容，将作业转移至其他工序，将两道工序合并成一道工序，取消改工序；从其他工序转移来部分作业内容，增加作业量；将同是作业工时短的工序合并起来；在不影响后工序的前提下，采用断续集中作业方式，作业员兼做其他事情；,4、工时短的工序的改善方法：,五、生产线平衡与改善,平衡率改善前的工序,平衡率改善后的工序,5、平衡生产线举例,五、生产线平衡与改善,生产线改善前平衡率的计算：平衡损失率=1-平衡率=1-50%=50%生产线改善后平衡率的计算：平衡损失率=1-平衡率=1-88.6%=11.4%,5、平衡生产线举例,五、生产线平衡与改善,1、生产排程中常见问题,订单交期短；换线频繁、进度落后；紧急（插单）订单多；产品设计开发变更频繁；欠料频繁发生；,六、常见问题解决方案,制程不良品多；设备或模具与人员不足；排程技巧不佳，产品漏排；产能不足，外包困难，工作调遣失误；客户订单或设计变更。,1、生产排程中常见问题,六、常见问题解决方案,做好订单评审，控制超额超能接受订单；完善的产能分析；出货计划、生产计划、物料计划保持同步；控制来料延迟与品质不良事件发生；实施定期产销协调会制度。,2、产销失调,六、常见问题解决方案,产销协调会工作内容,(A)1.订单2.变更单(a)1.交期答复2.变更协调(B)1.销售目标2.销售计划3.订单变更通知(b)1.订单内容不明反应2.交期安排、异常反应(C)1.生产计划2.生产日程安排3.生产通知修改(c)1.生产日报2.异常报告,3、产销失调,六、常见问题解决方案,产销协调会资料准备,业务,1、销售及业务状况；2、出货状况及客户要求。,生产,1、生产计划及生产异常状况；2、产能负荷状况；3、物料需求及进料状况。,其他部门,有关人员、设备、材料等产销事项。,1、上一周生产报告；2、生产异常原因及分析；3、下一周生产预计情况及协调事项；4、订单动态情况及协调事宜。,产销协调会其它事项,3、产销失调,六、常见问题解决方案,实施准时制采购为重中之重；选择距离较近的供应商；与供应商保持长期关系；小批量频繁送货；长期合同协议；,3、欠料对计划与交