人才管理与组织能力建设（内训）

1,人才管理与组织能力建设,主讲人：*二零一一年-,2,人才管理是指对影响人才发挥作用的内在因素和外在因素进行计划、组织、协调和控制的一系列活动。广义的人才管理包括人才的预测、规划、选拔、任用、考核、奖惩、流动等。狭义的人才管理只包括考核、奖惩、流动等。人才管理的目的是创造良好的外部条件，调动人才的内在因素，最大限度地发挥人的才能，充分开发人才的潜在能力，力求使“人尽其才，才尽其用”。人才管理是人才效能、人才实力的重要影响因素，是人才开发的必要条件。组织能力建设对于企业来说，组织能力是指开展组织工作的能力。是公司在与竞争对手投入相同的情况下，具有以更高的生产效率或更高质量，将其各种要素投入转化为产品或服务的能力。组织能力包括企业所拥有的一组反映效率和效果的能力，这些能力可以体现在公司从产品开发到营销再到生产的任何活动中。精心培养的组织能力可以成为竞争优势的一个来源。对于一个集体而言，即组织结构，是实现目标的重要保证。建立科学、高效、合理分工、职责明确、制度健全的组织体系，是对领导能力的考验与挑战。,管人,管事,管理者应该干的事情,管理实践中，重点工作应该倾斜给人才交流、开发与培养,管好自己,5,6,成为合格干部的职业素养与意识,大局意识,风险意识,奉献（分享）意识,成本意识,团队（合作）意识,追求完美(改善）意识,以身作则意识,1,2,3,4,5,6,7,测评标准,要点说明,是否以更全面的视角而非个人利益视角看待问题,是否起到模范带头的作用而非仅仅要求别人做到，自己做的很少,是否不断改善各项工作，并能够让出现的问题不再出现第二次,是否能够宽容对待他人并主动和别人合作而非个人情绪影响工作,是否主动将自己的各种心得分享给大家而非一个人提高他人不进步,是否能够在花费公司资金和资源时候尽量节省而非只管化不考虑成本,是否对影响企业安全和发展的要素做好预案管理而非事后诸葛亮,资源整合者,核心人才选任者,决策者,政策与组织规则制定和完善者,成为优秀领导者角色,创新与营销，实现社会角色与价值,8,信息沟通者,执行者,决策者,随时成为上级的助手为上级决策提供合理化意见,对同级要起到支持与服务的责任,落实上级目标分级承担上级任务坚决执行与落实,对下属承担他们失误的责任,干部的职业角色,9,管理活动也是分层完成的，其角色与定位也不同，领导者和管理者的差异显现出来,方针管理,组织与文化建设,资源建设,促进决策和发展,目标管理,组织气氛建设,资源管理,绩效改进,任务管理,团队气氛营造,资源维护,流程规范与开发,方针与任务,团队建设,资源投入,日常经营,自上而下,自里向外,横向管理,自下而上,事业心,进取心,责任心,10,11,赫斯博格双因子理论告诉我们钱不是唯一的激励因素,保障因素,激励因素,成就感,赏识,工作本身,行政管理制度,工资,工作条件,同事关系,成长,公平的理解,公正，不偏不倚。一般是指所有的参与者（人或者团体）的各项属性（包括投入、获得等）平均。公为公正、合理，能获得广泛的支持，平指平等、平均。公平一般是在理想状态实现的，没有绝对的公平。现代社会和道德提倡公平，公平也是各项竞技活动开展的基础。但真正意义上的公平是不存在的，公平一般靠法律和协约保证，由活动的发起人（主要成员）制定，共同参与和共同的遵守。一个得到人民爱戴的组织首先是公平与正义的组织，因此许多国家都在尽可能加大公共服务和社会保障力度的同时，高度重视机会和过程的公平。社会公平就是社会的政治利益、经济利益和其他利益在全体社会成员之间合理而平等的分配，它意味着权利的平等、分配的合理、机会的均等和司法的公正。其中程序公平主要影响与组织有关的效果变量,13,公平理论,OP对自己报酬的感觉Oa对别人所获报酬的感觉IP对自己所作投入的感觉Ia对别人所作投入的感觉OH对自己过去报酬的感觉IH对自己过去投入的感觉,组织管理中的公平理论,亚当斯的公平理论又称社会比较理论，由美国心理学家约翰斯塔希亚当斯（JohnStaceyAdams）于1965年提出：员工的激励程度来源于对自己和参照对象（Referents）的报酬和投入的比例的主观比较感觉。该理论是研究人的动机和知觉关系的一种激励理论，侧重于研究工资报酬分配的合理性、公平性及其对职工生产积极性的影响。公平理论的基本观点是：当一个人做出了成绩并取得了报酬以后，他不仅关心自己的所得报酬的绝对量，而且关心自己所得报酬的相对量。因此，他要进行种种比较来确定自己所获报酬是否合理，比较的结果将直接影响今后工作的积极性。比较有两种，一种比较称为横向比较，一种比较称为纵向比较。其基本内容包括三个方面：1、公平是激励的动力。-环境要求2、公平理论的模式（即方程式）:Qp/Ip=Qo/Io比较投入与产出心理3、不公平的心理行为。当人们感到不公平待遇时，在心里会产生苦恼，呈现紧张不安，导致行为动机下降，工作效率下降，甚至出现逆反行为。科学家的游泳实验。结论：比较才能公平因此，企业应该：1，建立机会公平的氛围，重要事项的程序公平与公开。（重要岗位选拔机制、较大资源配置及金额发放、较大违规事项处理）；2，重视员工个人绩效面谈的沟通，从工作表现中谈绩效，引导他正确认识自己的价值与作用。例如：海尔为例，其人才观是“赛马不相马”，说的并不是不需要量才而用，是说不以领导对个人的评价作为竞争评价标准，而是以一套公正透明的人才选拔机制，用个人在工作中的实际绩效作为评价机制和评价标准。,15,观点的误区1,上岗不代表合格,努力不代表业绩,考核不能替代管理活动,当上领导就是领导了,我已经努力了，业绩不好不是我的责任,给下属下达目标，鼓励他们完成任务,转化,错误观点,标准观点,要求、监督、训练产生绩效,调动下属积极性的方法就是奖金和多发钱,16,观点的误区2,管理是意识的问题,敢于承担责任和不怕得罪人的人才能被提拔,制度是实现组织业绩为衡量标准的,执行是管理的难点,一团和气比严格管理更重要,管理制度要让员工接受,转化,错误观点,标准观点,17,系统化人才管理的模型5P,识人：认识与了解人（下属）的心理和行为规律，洞察人的心理需求变化，它是人才管理的基础,选人：依据企业宗旨，战略，文化特征选择企业合适的人才,用人：配置好人才，实现人员能力促进企业发展,育人：培养与开发员工工作素质，培养人才，实现业余选手向职业选手转变的过程,留人：通过各种手段留人，留心地留住核心人才,人才的价值与作用符合20/80定律，因此评估与开发核心人才与关键人才成为企业中重要的核心课题之一,帕雷托的20/80法则,人数,人力资源,人力资本,有作用,有价值,19,认识下属，知道下属人才是分层分类的,唯一性,普遍性,低价值,高价值,核心人才,通用人才,独特人才,辅助人才,20,21,成为合格的管理干部，对能力素质的要求也有所不同,专业能力,概括能力,人际能力,职务,技能要求,能力特征,职务晋升,22,不同职务序列人员素质特征也有所不同,专业技术人员,管理者,领导者,成就导向,亲和力,影响力,成就导向,亲和力,影响力,成就导向,亲和力,影响力,举例,23,新时期的人力资源发展趋势,基于责任的人力资源管理体系,基于业绩的人力资源管理体系,基于能力的人力资源管理体系,基于角色与责任的人力资源管理体系,24,个体绩效=,企业进行绩效管理体系的建设的目的是提升个体绩效和组织绩效,组织绩效=,？,25,绩效在企业管理和人力资源管理中都是一个非常重要的概念。绩效管理中的“绩效”究竟是什么含义呢？从字面上理解，绩效就是业绩与效率。,利润提高,成本降低,质量更可靠,效率增强,26,企业各层管理体系对组织业绩的影响（绩效产生的原因）,激励产生绩效,训练产生绩效,组织产生绩效,文化产生绩效,人力资本（人的知识、经验技能与才华的综合）,监督产生绩效,要求产生绩效,待成长级,事务管理级（遵章守制、合法合规）,规范开发级（量化工作、精细化管理）,人力资本级（共享、协同、提升组织效率与效能、指标表现行业领先）,卓越组织级（自动自发、持续改进争创国际一流）,必要性考核指标,软性评价指标,不断将组织管理工作推向高峰,28,29,30,提升组织效率的三个层面模型,资源整合计划与流程,组织结构,管理授权与分工,业务流程与管理流程,岗位说明书,职业化操作手册,激励产生绩效的模型,激励,绩效,需求,物质激励,精神激励,负面激励,责任机制,竞争机制,不进则退机制,收入模式,收入结构,表扬与认可,授权与信赖,晋升,培养,32,股票期权方案的设计因素,激励对象；股票期权的赠予数量；股票期权的分配；股票期权的赠予时机；股票期权的行权价格；股票期权的等待期；股票期权的有效期；股票期权的不可转让性；股票期权的结束条件；执行方法(又称行权方法)；行权时机；税收规定。,图5-6所示的12个期权计划的因素包含了所有的股票期权激励要素基础。,33,激励的作用,改善绩效,提升能力,提高效率,承担责任,激励能否起到效果？,34,通过有效激励实现企业三种人的绩效转化,损人利己,合法利己,无私奉献,假设,投入回报,投入回