人才流失-中石化

国有企业人才流失分析及防范策略以中国石化股份有限公司为例摘要：人才是当今社会企业竞争中最关键的因素之一。从社会角度来看，人才流动是一种必然趋势。市场竞争需要人才流动。只有合理的人才流动才能实现团队的整体优化，而如何留住人才是企业非常重要的管理课题。导致人才流动的因素很多，包括外部环境的诱惑和内部环境的影响。鉴于这些因素，企业管理者应该树立留住优秀人才的新理念。通过职业、企业文化、职业和优惠待遇留住人才，为员工创造良好的发展环境和平台，真正留住人才，提高企业竞争力。摘要：以中国石油化工股份有限公司为例，分析了国有企业人才流失的现状和原因，并根据国有企业的特点提出了防范策略。关键词：人才流失，人才流失原因，预防策略先前的评论中国加入世贸组织后，具有强大全球竞争力的跨国公司的激增和以人才竞争为主的外国猎头公司的大规模存在，使得人才竞争更加激烈和残酷。人才流失已经成为国内企业面临的最大威胁和挑战。随着国有企业改革向更深层次发展，石油石化企业的发展环境发生了深刻变化。中国加入世贸组织后，跨国石油公司以各种形式进入中国市场。三大石油公司在海外上市后，它们面临着来自投资者的巨大压力，要求它们降低成本、提高回报。石油石化行业的特殊性决定了具有丰富石油勘探开发知识和经验的高素质人才成为企业发展和提高核心竞争力的首要条件。但另一方面，作为国有特大型企业，石油石化企业在传统人力资源管理模式下的人才管理上存在诸多误区，在人才管理上存在诸多不足，如企业内部员工缺乏职业发展规划，工作环境艰苦，福利待遇差，这使得企业往往无法留住人才，导致国有大型企业普遍存在人才缺口。人才流失给企业带来巨大的直接和间接成本，影响和制约着企业的发展和人才整体素质的提高。一、人才流失的基本概况(一)人才流失的概念企业人才流失是企业人力资源从可控资源向不可控资源转变的过程。这一过程通常是通过辞职、解雇等程序解除劳动合同的正式过程。也可能是由于特殊原因，企业实际上已经长时间失去了对员工人力资源的掌握过程，如在职生涯、怠工等。因此，本文认为企业中员工流动的定义应该是：从企业获得金钱补偿的人中断与企业成员的关系，从而使企业失去使用员工劳动力的权利的过程3。(二)人才流失的分类员工离职可以从多个角度进行分类：从个人决策因素来看，员工离职可以分为自愿离职和非自愿离职；从人员流动的方式出发，可以分为合同流动和非合同流动。从人员流动的目的来看，可以分为恶意流动和非恶意流动。根据员工流动的规模，团队(集体)和非团队流动也存在差异。企业员工流动的类型如下图所示：解除与组织的合同关系(如辞职、自动辞职)自愿外流不解除与组织的合同关系(如第二职业)员工流动与组织合同关系的解除在各种类型的员工流动中，自然流动主要以员工退休为基础，这是对达到法定退休年龄的员工的一种福利待遇。在正常情况下，其数量和比例是可以预测的，其发生对企业更新员工年龄结构具有积极的价值。非自愿离职中的结构性裁员只有在企业经营出现严重困难时才会发生，并且只能通过裁员来降低成本。这是一种偶然的行为，通常不在离职分析中考虑。企业解雇员工通常是对严重违反企业规章制度或不符合工作要求的员工的惩罚。这部分损失是惩罚性的，只占损失的一小部分。企业真正需要关注的是员工辞职和自动辞职的管理，这样可以避免员工自愿离职。二。中国石化公司概况(a)公司简介中国石油化工股份有限公司是国家于1998年7月在原中国石油化工集团公司的基础上组建的特大型石化企业集团。它是一家国有公司、一家国家授权的投资机构和一家国家控股公司。中石化注册资本为1306亿元。截至2007年底，中石化拥有867亿股总股本，其中75.84%为自有股本，19.35%为外资股本，4.81%为内资股股本。中国石化公司专门从事工业投资和投资管理。石油和天然气的勘探、开采、储运(包括管道运输)、销售和综合利用；石油提炼；汽油、煤油和柴油批发；石油化工及其他化工产品的生产、销售、储存和运输；石油石化项目的勘探设计、施工和施工安装；石油和石化设备的维护和修理；机电设备制造；技术和信息以及替代能源产品的研究、开发、应用和咨询服务；自营和代理各种商品和技术的进出口(二)公司的人员结构中石化有近20万名员工在工作。从序列来看，管理序列占在职员工的8.47%。技术序列占在职员工的19.72%。营销序列占在职员工的3.88%；基本生产序列占在职员工的47.78%。辅助服务序列占在职员工的20.15%。公司人员结构图附属服务设备20.15%管理顺序8.47%营销序列3.88%技术序列19.72%基础生产47.78%管理顺序技术序列营销序列基础生产附属服务设备石油石化企业员工流动现状1.国有石油石化企业人才管理现状经过50多年的发展，中国石油石化行业在人力资源方面取得了显著成就。(3)中国石化近五年人才流失的基本结构和特征分析1.从学术结构来看，77.1%的流失人员拥有学士以上学位，这是人才流失的主体。硕士学位的失败率已超过100%，使其成为最弱势群体。2.从职称结构来看，人员流失主要集中在初级和中级职称。流失人员中，正高级职称、副高级职称、中级职称、初级职称、无职称分别占流失人员总数的0.2%、9.3%、36.1%、44.8%和9.6%。其中，初级和中级职称占流失人员总数的80.9%，是人才流失的主体。3.从年龄结构来看，35岁以上的年轻人更容易失败。在失踪人员中，46岁以上占总失踪人员的2.7%；36-45岁占人员总损失的19.6%；35岁以下的人在总失踪人数中的比例为77.7%。由此可以看出，大多数失踪人员是35岁以下的年轻人。4.从管理岗位来看，科级以上的人员相对稳定，没有岗位的人员更容易流失。在人员损失中1.人才流失造成了石油石化企业无形资产的流失，影响了生产经营的连续性和稳定性。优秀管理人员的流失将严重影响企业的组织协调和企业生产的有序运行，他们的辞职将削弱组织的管理能力。一些关键技术的人才流失将不可避免地导致企业在短时间内替代人才不足的矛盾。只有优秀的技术人员才能保证企业的技术优势。它的流失不仅使产品质量难以把握，还会导致技术发展停滞和商业泄密的发生。精通市场的销售人员能够保证企业的市场优势。它的亏损经常导致市场份额下降，销售额和利润急剧下降。2.人才流失增加了企业的重置成本，给企业带来了巨大的直接和间接成本。为了弥补人才流失造成的职位空缺，企业需要再次投入巨大的人力物力进行人员培训，使他们熟悉和掌握工作所需的时间和投资，导致企业成本大幅增加。3.心理对在职人才的影响。企业优秀人才的流失会对其他成员造成强烈的心理冲击。同时，也会使员工对企业的发展前景产生怀疑，影响在职员工的稳定性和忠诚度，导致组织内部的不团结，从而削弱和影响企业的凝聚力和员工的士气，甚至造成严重的“多米诺效应”。一个人的流失会影响和带动大量人员的流失，给企业带来不可估量的危害和损失，最终会影响到企业可持续发展的潜力和竞争力。三、企业人才流失因素分析(a)外部因素知识经济的到来和中国加入世贸组织后外国企业的进入，为求职者提供了与其知识和智力相对应的大量选择和公平机会。为了体现自己的价值，获得更优惠的报酬，跳槽的次数越来越多，跳槽的频率也越来越高。同时，民营企业和外资企业相对较高的地位和丰厚的薪酬对石油企业的优秀人才有很强的吸引力。在激励力、比较力、希望力和环境力的共同作用下，石油企业的人才流失日益加剧。人才流向石油企业-私营企业-外资合资企业。在这一流动过程中，石油企业不仅是有吸引力的“奶酪”，而且成为流动竞争中的弱者。(2)内部因素：1.企业内部流动机制不完善，缺乏竞争机制目前，石油石化企业没有有效的人才流动动态管理机制和竞争机制。目前，企业还没有从根本上打破传统的用人机制，体制缺乏灵活性，适应现代企业要求的“公平竞争、优胜劣汰”的用人机制已经在第二天建立。大多数企业尚未从身份管理转向岗位管理，竞争机制尚未普遍建立，资历现象依然存在，优秀青年人才脱颖而出的机会很少。人才的引进、培养和使用没有紧密结合，培养的针对性和时效性不高，内部人才市场没有形成，人才配置不合理。与此同时，企业中许多员工长期从事同一份工作，这并不具有挑战性，组织也缺乏活力。同时，由于缺乏规范的人员保障措施和管理制度，很难有效地约束想要离开公司的人员，这将不可避免地导致人才流失。2.缺乏战略治理模式人力资源治理的思想和模式并没有真正实现从传统的人事治理到人力资源治理、从战术治理到战略治理的转变。由于长期计划经济体制的影响，石油价格上涨一方面，由于石油企业存在行政层级，人员局限于二级单位，人员流动困难，一些人无法施展才华。另一方面，企业从外部引进人才的机制不完善。近年来，由于裁员和效率提高，一些关键技术人员离开了他们的生产岗位。石油企业新增劳动力主要来自大学毕业生，而企业急需的复合型人才却无法有效引进，给企业的生产和发展带来了冲击。4.缺乏系统和持续的培训一是一些单位和部门不熟悉人力资源开发的意义，缺乏统一规划。二是没有相对完善的公开、平等、竞争和选人机制。第三，员工培训不系统、不规范、不有针对性、不有效，教育培训不能完全满足石油勘探开发对人员素质的要求。5.缺乏有效的激励机制目前，石油公司有不同的激励制度，但激励制度在一些公司并没有得到很好的运用。第一，没有充分理解和尊重人的需要的客观性；二是只重视企业员工的一般需求，而不重视个人的特殊需求。第三，只注重对员工的物质奖励，而忽视对员工的精神奖励。激励方法单一，不能有效调动大多数员工的积极性。(三)员工自身因素受市场经济环境的影响，思想观念越来越开放，市场意识越来越强，择业和就业观念发生了很大变化。人们不坚持企业的“一对一”发展，他们对企业的忠诚度下降。工作变动和工作流动性已经成为一个普遍的概念和正常的行为选择。另一方面，追求良好的工作条件和丰富的生活条件，具有更高的物质需求，在这种思想的驱使下，许多专业人士一度觉得现有的福利待遇很低，或者工作和环境都难以发挥他们的能力和优势，不能满足自我价值的需要，很容易离开企业而另谋高就。企业人才流失的主要原因是企业待遇低和自我价值需求得不到满足。三，国有企业防止人才流失的策略(一)选择有效的人员选拔方法如果公司招募不够忠诚和缺乏职业道德的员工，很难通过后来的培训和合作让他们对企业忠诚。抓好招聘，建立基本职业道德标准，实施相应的心理评估和背景调查，从人员选拔阶段控制员工的基本素质。在具体的招聘工作中，应特别注意员工价值观与公司价值观的匹配程度。一般来说，普通人才的引进主要是通过面试来评估的，如有必要，可以通过笔试来辅助。对于公司关键岗位的经理和技术人员，除了面试和笔试之外，如果情况允许，还可以引入测试。这里的测试包括心理测试、情景模拟和实际测试。通过各种人员评价方法的应用，实现了员工价值观与公司价值观的基本匹配。(三)重视人才培养，做好人才职业发展规划正确引导员工，科学设计他们的职业发展道路，是人才培养中需要特别关注的问题。公司逐步建立人才梯队，建立关键岗位后备干部制度，逐步培养人才，合理设计人才发展渠道，让员工清晰看到自己的提升空间，安心工作。公司应该给内部员工更多的空间和渠道来发展和提高他们对公司的忠诚度。履行对外来人才的待遇承诺，在招聘过程中明确公司的实际情况，避免后期的误解。在招聘的初始阶段就要很好地沟通，这样他们在进入公司后就能很快融入公司文化。公司不仅渴求外部人才，也不能忽视内部人才的培养、选拔和激励，以免产生不公平的感觉，降低内部员工的忠诚度。帮助员工实现公司追求的物质(薪酬和福利)、精神(人际关系、工作氛围、工作情绪)和价值(个人发展前景)。公司领导层(中高级领导)和人力资源部应关注员工的需求和变化，有针对性地为员工提供丰富的激励机制。(三)营造良好的企业文化环境企业应加强形象宣传，明确发展战略，增强凝聚力和员工集体荣誉感。各级企业领导和组织也要重视情感投资，在企业中营造关爱人才、以人为本的企业文化氛围。他们在继承石油石化企业优秀文化传统的基础上，根据时代特点，善于借鉴国内外先进文化建设的经验，努力建设有自己特色的价值观、制度和行为准则，将企业