供应商管理-SQE.ppt

第七部分：供应商管理1，供应商选择2，国外供应商评审3，供应商关系管理4，案例，思考主题：1企业的供应商应该如何提前选择？事后应该如何管理？同一种材料应该有多少供应商？一个？两个？多重？为什么？应该用什么指标来评估现有的供应商？一般来说，企业和供应商之间有两种关系：一种是竞争性贸易关系；第二是合伙贸易关系。你认为在中国的现实条件下，企业应该注重发展竞争性的供应关系吗？还是一种合作供应关系？为什么？试着说明如何与供应商保持良好的关系。你认为在企业和供应商之间建立“战略联盟”时应该注意什么？长城计算机公司的供应商管理。长城电脑公司的采购人员经常会遇到一个棘手的问题：目前，在采购甲公司的产品时，乙公司的产品质量超过甲公司，而且价格更低。我该怎么办？选择a，选择b？如果你选择了B，那么和A的关系就结束了。如果将来C超过B，你想要一段新的关系吗？针对这样的问题，长城计算机公司的方法是实施AB双轨系统，由甲、乙供应商完成供货。b的产品质量好，价格低。购买更多。少买A的产品，但让A了解选择标准。在满足交货时间的条件下，订单数量应满足以下公式：订单数量：(质量/价格)*关系，即采购数量与所供产品质量成正比，与产品价格成反比。这样，只要买方是公开、公平和公正的，供应商a就会被说服，从而更加注重提高质量，改善管理，努力在竞争中做得更好。(1)选择供应商时要考虑的因素(1)产品质量(2)供应能力(3)企业的声誉和历史业绩(4)质量保证和补偿政策(6)产品价格(7)技术力量(8)企业的财务状况(9)通信系统(10)企业在同一行业中的地位(11)地理位置。一、供应商评价方法1)直觉判断方法直觉判断方法属于定性选择方法。它主要基于咨询和调查获得的数据，并结合个人分析和判断。它通常用于为企业选择非主要原材料的供应商。2)线性加权法线性加权法是目前定量选择供应商最常用的方法。基本原则是给每个选择标准分配一个权重；每个供应商的定量选择结果是该供应商的各项标准得分与相应标准权重的乘积之和。例如，线性权重法：各要素的重要性，质量评价，交货评价，供应商服务水平评价，评价结果，3)多目标数学规划法多目标数学规划的基本方法是确定多个目标的权重(选择标准)；将多目标规划问题转化为单目标规划问题；当每个目标的权重不为负时，转化后的单目标优化问题的最优解是原多目标优化问题的非劣解。(4)菲利波多福特和约扎菲康宁通过分析供应商的装配和选择合作伙伴提出的作业成本法的总成本模型为：其中Sin为第n个供应商的作业成本值；Pi是第n个供应商的单位销售价格；Pmin是供应商单位销售价格的最小值；q是采购数量；Cbj是由企业采购相关活动引起的成本因子J的单位成本；Dbi是采购企业内由供应商引起的成本系数J的单位成本。案例：胜利油田供应商管理实例物资资源市场供应商评估管理实施办法(试行)申请进入资源市场的供应商应建立准入和评估管理档案。根据年度综合评估结果，采用甲、乙、丙三种分类方法对供应商进行分类，并对甲、乙、丙的升降和淘汰进行动态管理第六条：根据对企业规模、信用可靠性、产品质量、生产经营、产品价格和售后服务的综合评价，供应商分为三类：甲、乙、丙。第七条：在综合分析比较的基础上选择甲级供应商，与甲级供应商建立平等互利、长期合作的关系，形成稳定的供应渠道。第八条：甲、乙、丙供应商按数量划分。第九条：原则上，被列为A类供应商的企业必须具有国际标准组织9000质量体系认证或美国石油学会标志认证，一般产品还必须具有较高的质量保证资格。第十条：本年度新申请进入油田物资资源市场的供应商被列为乙类，年度考核成绩突出的可晋升为甲类。第十二条：A类供应商证书发给甲类供应商，作为优先采购和订购的依据。第十三条：在物资市场的生产经营活动中，如果供应商存在问题，但不符合淘汰条件，则视情况将甲类减为乙类或丙类，乙类减为丙类。第16条：评估方法1。不时对供应商进行抽查，并结合综合评估结果进行年度检查。2.质量信息主要来源于材料检验所定期发布的物资检验公报、技术监督部发布的技术监督公报以及产品在生产和使用过程中的质量。3、向物资供应部相关业务部门和二级单位(用户)发放问卷，征求对供应商的意见。4、根据日常和年度考核结果，对供应商的经营活动做出综合评价，对供应商存在的问题视情节轻重给予降级警告；严重的问题已经得到审查和批准，资源市场已经消除。第17条：资格条件1。对存在的问题进行警告或降级通知后仍未认真整改的。2.经过全面检查，发现管理不严，技术落后，产品属于淘汰序列，短期内无法改变。3、因质量问题给油田生产造成巨大损失。4、违反国家有关法律法规，有不正当交易行为。5、质量监督检验部门检验结果，同一厂家的产品连续三次不合格。6、在市场管理活动中严重违反资源市场管理规定，并造成不良影响的。案例：TCL公司的供应商评估工作。TCL于1996年开始供应商评估工作。目前，公司已经建立了一套完整的供应商评价体系。供应商评价在确保稳定的供需合作、保证产品质量、降低生产成本和提高效益方面发挥着重要作用。TCL的供应商评价，TCL的供应商评价分为十类：包括材料采购、零件采购、生产设备采购、测试设备采购等。TCL从两个方面评估供应商：现有供应商和潜在供应商。对于现有供应商，公司每月进行一次调查，重点是价格、交货日期、采购合格率、质量事故等。每1-2年进行一次现场评估。在TCL的供应商评价中，新供应商的评价方法更加复杂：具体过程是在公司提出新材料需求后，要求潜在目标供应商提供其基本信息，包括：供应商概况、生产规模、生产能力、现有客户、合规性、安全认证、相关记录、样品分析等。市场条件不断变化，因此公司将不断修订其对供应商的评估标准。TCL的供应商评价，目前TCL的供应商基本上可以达到100%的通过率，所以评价的主要内容是价格。TCL通常要求供应商提供详细的成本分析表，即供应商的产品由什么材料制成，成本构成是什么？TCL有一个长期的基本理念，即合格的供应商下图显示了国外供应商审核系统中供应商管理的全过程。开发、生产、采购战略自控、采购决策、战略采购市场研究和分析采购商品供应商初步选择供应商审核供应商批准供应商协议和合同供应商交货优先常见类型供应商评价供应商改进供应商优化.1.供应商审计概述是在完成供应市场研究和初步选择潜在供应商的基础上，针对潜在供应商进行的。供应商审核包括：供应商批准审核供应商质量体系审核质量体系审核非常重要，有时与供应商批准审核同时进行，有时分开进行。(1)供应商审核级产品级：确认和改进供应商的产品质量过程级：针对质量高度依赖生产过程的商品质量保证体系级：iso 9000标准公司级：管理级、财务和成本控制、计划制造系统、设计工程能力和其他主要企业管理过程。(2)供应商审计的主观方法：根据个人印象或经验判断供应商；客观方法：根据预先制定的标准或准则，尽可能量化和评估供应商的情况。2.供应商批准审查(1)在确定供应商之前，至少应满足三个条件：1)供应商提交的样品通过认证；价格和其他商业条款符合要求；3供应商审核必须合格。(2)供应商认可审核调查表现场审核表、供应商认可审核调查表表、供应商审核检验标准表。供应商质量体系审核(1)描述1审核原则上必须在供应商生产现场进行；审核范围应集中在与供应商生产公司产品相关的管理和生产领域。3审核结果可作为供应商批准的依据。(2)供应商质量体系审核管理职责的主要内容资源管理过程监控分析和改进、供应商质量体系审核表、管理职责的具体内容：一般原则、顾客需求、法规要求、质量方针、质量目标和计划、质量管理体系、管理评审、资源管理的具体内容：一般原则人力资源其他资源：信息、基础设施、工作环境、过程管理的具体内容：一般原则、顾客相关过程、设计和开发、采购、生产和服务运作、不合格品控制、售后服务、监控、分析和改进的具体内容：一般原则、监控数据(3)跟踪审核结果，提出供应商对不符合项的纠正措施和供应商质量体系纠正措施年度审核报告；(4)并非所有公司都实施ISO 9000系列标准，有些公司根据自己的特点制定了标准和相应的程序，如福特公司。福特供应商质量审核系统，供应商评估1。供应商评估：定期监控和评估现有供应商的实际表现。传统的方法是评估关键供应商的进货质量。目前，采用国际标准的供应商管理不限于质量要求。2.国际公认的供应商评价指标(1)质量指标(2)供应指标(3)经济指标(4)支持、协调和服务指标。(1)质量指标1:来料批次合格率=合格进料批次/总进料批次100% 2:进料取样缺陷率=总取样缺陷/总取样样本100% 3:进料在线报废率=总进料报废/总进料100% 4:进料豁免率=进料豁免类型数/供应商提供的总产品的100%。(2)供应指数准时交货率=实际准时交货批次/订单确认的总批次100%交货周期：从订单发出之日到收货之日的时间长度(天) (订单变更接受率=交货数量增加或减少订单/订单原计划交货数量100%) (3)经济指数价格水平：与公司掌握的市场情况相比；报价是否及时、客观、具体、透明；降低成本的态度和行动；分担降价的成本；付款条件。(4)支持、协调和服务指标的响应表现：对订单、交付、质量投诉等的响应和沟通方式。是否有合适的人员与公司沟通，沟通方式是否符合要求。合作态度：公司是否被视为重要客户；联合改进：是否积极参与公司相关的质量、供应、成本等改进项目或活动。售后服务参与其他支持的开发。3.供应商评价指标实施细则、供应商质量和交货评价细则、供应商价格和支持评价细则、供应商综合评价报告。3.从1992年到1993年，通用汽车公司的前采购主管JoseIgnacioLopez老师积极推动供应商在价格上相互竞争，以获得短期价格优势。然而，在1994年和1995年，由于供应商的生产能力有限，许多供应商优先考虑其他客户，取消了对通用汽车的优先供应权。外包的兴起，例台湾宏碁公司进行了流程再造，将在台湾生产的系统转化为在台湾生产主板和显示器等关键零部件，而其他零部件则外包给市场上的制造商进行生产，然后在市场上组装和销售。模型引入后，库存时间从100天减少到50天。资本周转率翻了一番。新产品提前一个月上市。产品也能更好地满足消费者的个性需求。“外包”是指企业整合和利用最佳外部专业资源，降低成本，提高效率，充分发挥核心竞争力，增强快速应对环境的能力的管理模式。例如，意大利的皮尔卡丹公司的核心竞争力是研发和设计。它在世界市场上销售的90%以上的产品被“外包”给发展中国家的企业。通过品牌和设计标准，它每年只能赚2亿美元。外包后的关键供应商关系管理，日本的供应商-汽车制造商关系，美国企业中供应商数量的减少趋势，供应商关系供应商关系是基于供应商分类的。在供应商管理中，必须将供应商关系划分为不同的类别，并根据每个供应商对公司企业运营的影响程度，设定不同的优先级，以重点改善和发展最重要的供应商。供应商可以根据不同的基准进行分类。最简单的方法是将他们分为普通供应商和关键供应商。供应商关系的类型，1，公开招标，供应商网络，供应链管理，2，关键供应商和普通供应商，3，短期目标，长期目标，渗透，联盟，垂直整合，4，业务，关键业务，优先级，伙伴关系，供应商关系谱，企业如何管理和控制供应商，完全竞争控制；合同控制。所有权控制；管理产出；建立激励机制。尝试分析上述方法的优缺点和适用条件。例如，百事公司与塔科贝尔、比萨和肯德基酒店建立了垂直整合关系，以确保它们能够为这些酒店提供商品分销服务。然而，可口可乐公司通过与麦当劳建立伙伴关系而不是纵向整合获得了同样的效果。单一来源供货，单一来源供货适用条件：根据客户要求专门制造的高科技小批量产品，由于产品的技术含量高，特殊小批量匹配，通常不可能要求两个以上的供应商同时供货；一些企业的产品及其零部件对技术要求很高，出于保密的原因，不愿意让更多的供应商知道。电镀和表面处理等技术外包，由于工业基础和企业周围其他条件的限制，可能只能固定在一个供应点。产品开发周期非常短，这需要合作伙伴供应商的充分和密切合作。单一来源供应的优势：节省时间和能源，帮助企业加强沟通，发展与供应商的伙伴关系；在产品开发、质量控制、计划交付和成本降低方面更容易实施并取得积极成果。单一来源供应的风险，供应商有可靠的客户，就会失去其竞争力和应变、创新的主动性；供应商可能会疏远市场，因此无法完全掌握市场的真正需求。企业本身不容易改变供应商。联盟与合作案例：宜家与马士基的合作。宜家是世界知名的家居产品供应商，也是马士基高度重视的全球供应协议合作伙伴。马士基公司承担宜家在29个国家、2000多家供应商、164家专卖店