现代企业战略管理概述(ppt 81页).ppt

第二章现代企业战略管理,管理基础,管理基础-上海交大管理学院-汤石章,2,第一节企业经营战略概述,一、企业战略的概念和特征1、企业战略的概念艾尔弗雷德钱德勒(Chandler,A.)的定义：一个企业基本的长期目标和目的的确定，以及为实现此目标所必须采取的行动和对资源的分配。肯尼斯安德鲁斯(Andrews,K.)的定义：有目的、目标以及为实现这些目标而所采取的主要政策、计划组成的模式，该模式决定了公司处于或应该处于何种行业，以及公司属于或应该属于何种类型。,管理基础-上海交大管理学院-汤石章,3,关于战略,有些是指事先的计划可以是一般性的，也可以是特殊的计策；有些是限定企业的竞争范围（行业细分）；有些是指企业定位；有些是指获得竞争优势的手段（企业用其拥有的资源和能力用于开发其独特的核心能力，而对手无法替代和模仿）；有些是指观念和意向。,管理基础-上海交大管理学院-汤石章,4,1、企业战略的概念,综上所述：企业战略是企业以未来为基点，为寻求和维持持久竞争优势而做出的有关全局的重大筹划和谋略。,管理基础-上海交大管理学院-汤石章,5,几个要点：,（1）企业应将未来的生存和发展问题作为制订战略的出发点和归宿；（2）战略应为企业确定一个简单、一致和长期的目标；（3）企业应主动迎接和适应环境变化所带来的挑战；（4）战略的实质是帮助企业建立和维持持久的竞争优势。,管理基础-上海交大管理学院-汤石章,6,2、战略的特征,（1）全局性；（2）长期性和稳定性；（3）适应性。,管理基础-上海交大管理学院-汤石章,7,3、战略的层次,（1）公司战略(Corporatestrategy)；（2）竞争战略(Businessstrategy)；（3）职能战略(Functionalstrategy)。,管理基础-上海交大管理学院-汤石章,8,战略层次图,管理基础-上海交大管理学院-汤石章,9,4、战略的框架,（1）企业的边界(Boundariesofthefirm)；公司应该做些什么？公司的规模如何？（2）市场与竞争分析(Marketandcompetitiveanalysis)；公司所处市场的性质是什么？公司之间的竞争关系如何？,管理基础-上海交大管理学院-汤石章,10,战略的框架（续）,（3）定位及其动态(Positionanddynamics)；公司如何在竞争中定位？公司的竞争优势的基础是什么？公司如何随时间推移进行动态调整？（4）内部组织(Internalorganization)公司内部的组织结构和系统应如何安排？,管理基础-上海交大管理学院-汤石章,11,企业的边界,管理基础-上海交大管理学院-汤石章,12,5、与战略有关的概念,（1）企业宗旨(Vision)企业的根本宗旨是满足各种利益相关者的需求,管理基础-上海交大管理学院-汤石章,13,5、与战略有关的概念,（2）使命(Mission)：对企业存在意义的一般表示。对企业来说，使命涉及企业的总体目标、经营范围和界限等。,例如：,某航空企业的宗旨为：“努力成为航空业的最佳、最成功的企业。”,管理基础-上海交大管理学院-汤石章,14,5、与战略有关的概念,（3）目标(Goal)：与使命相一致的对组织方向的一般表述，通常是定性的。,例如：,某航空企业的目标为：“保证在全球航空运输市场占有最大的份额。”,管理基础-上海交大管理学院-汤石章,15,5、与战略有关的概念,（4）具体目标(Objective)：对上述目标的进一步量化或更精确的描述。,例如：,某航空企业提出的具体目标为：“扣除各种费用后每条航线必须每年要获得超过29亿英镑的利润，只有这样才能更好地满足顾客的需求。”,管理基础-上海交大管理学院-汤石章,16,5、与战略有关的概念,（5）长期计划(Long-runplan)：实现具体目标的一组行为或任务。,管理基础-上海交大管理学院-汤石章,17,二、企业的战略管理,1、战略管理过程战略分析了解组织所处的环境正在发生那些变化；这些变化将给组织带来那些影响（机会还是威胁）需要分析：环境宏观环境：政治、经济行业结构的特点及变动趋势还要了解：组织所处的相对地位；具有那些资源及战略能力；组织中有关人员和团体的价值观和愿望,管理基础-上海交大管理学院-汤石章,18,二、企业的战略管理,1、战略管理过程战略选择产品和服务的开发方向；企业将进入哪一类市场？如何进入市场？内部开发还是外购？,管理基础-上海交大管理学院-汤石章,19,战略选择,要尽可能多地列出可供选择的方案，不要只列出那些比较明显的方案，因为战略涉及的因素很多。,管理基础-上海交大管理学院-汤石章,20,二、企业的战略管理,1、战略管理过程战略实施将战略转化为行动,管理基础-上海交大管理学院-汤石章,21,涉及的问题,如何在企业内部各部门和各层次间分配及使用现有的资源？为了实现企业目标，还需要获得那些外部资源以及如何使用？需要对组织机构作那些调整？,管理基础-上海交大管理学院-汤石章,22,战略管理过程及组成要素,管理基础-上海交大管理学院-汤石章,23,二、企业的战略管理,2、战略管理与业务管理战略管理解决组织行为的有效性问题业务管理解决组织行为的效率问题,管理基础-上海交大管理学院-汤石章,24,战略管理与业务管理,战略决策是业务决策的基础和前提；战略管理要解决的问题需要日常的管理行为逐步实现,管理基础-上海交大管理学院-汤石章,25,第二节战略分析,宏观环境分析；行业结构分析；企业的资源、战略能力和市场地位分析,管理基础-上海交大管理学院-汤石章,26,一、宏观环境分析,1、环境的性质环境的分类有助于认识环境具有怎样的不确定性，这种不确定性使企业面临极大的经营风险,管理基础-上海交大管理学院-汤石章,27,环境的性质,复杂性：一个组织所面临的环境影响因素的多少、它们之间的关联性以及处理这些环境影响所需要的知识的复杂性；动态程度：一个组织所面临的环境影响因素随时间的变动趋势（静态、动态）,管理基础-上海交大管理学院-汤石章,28,四类环境,管理基础-上海交大管理学院-汤石章,29,简单静态的环境,组织所要考虑的环境影响因素不多，且较长时间内不会有很大的变化，处理这些外部影响时不需要复杂的技术和知识；离最终消费者越远，所使用的技术越简单，企业面临的竞争和市场也越缓和和稳定，如一些原料供应商；占垄断地位的公共服务部门，如电信等，竞争者少，并且它们所在的行业的稀有资源由政府来配给。,管理基础-上海交大管理学院-汤石章,30,简单动态的环境,影响组织的环境因素不多，但这些因素会随时间变化；如果这种变化具有明显的规律性，则可以用简单的技术和方法来加以处理（如人口对学校、医院等的影响，我国有计划生育政策）；如果这种变化没有明显的规律性时，管理人员应对未来环境的重大变化作出可能的推断，如估计几种可能的状态等。,管理基础-上海交大管理学院-汤石章,31,复杂静态的环境,各种因素交织在一起并相互影响，需对环境因素逐一深入分析；在一定时期内或对于某一特定行业，总有一些关键因素起关键作用，另一些因素则处于较次要的地位；例如，汇率对于有大量出口业务的企业尤其重要，消费者偏好对零售商和餐馆重要等。,管理基础-上海交大管理学院-汤石章,32,复杂动态的环境,影响组织的环境因素错综复杂，且这些因素会随时间变化；在复杂且动态的环境中，战略管理的关键在于精心培育企业的核心能力，保持战略的灵活性，同时建立资源的缓冲地带，以预防环境急剧变化可能带来的威胁。,管理基础-上海交大管理学院-汤石章,33,2、PEST分析,政治和法律环境政治和法律环境指法律、政府机构的政策法规以及各种政治团体对企业活动所采取的态度和行动，包括其他一些重大的政治事件。,管理基础-上海交大管理学院-汤石章,34,2、PEST分析,经济环境(1)经济模式；(2)经济结构；(3)经济增长方式；(4)金融监管水平；(5)政府对本国经济的调节和干预能力；(6)市场透明度；(7)经济状况：经济发展速度、购买力、消费状况及趋势、经济波动周期。,管理基础-上海交大管理学院-汤石章,35,2、PEST分析,社会和物质环境(1)社会结构个体和群体：个体、群体、家庭社会阶层：社会阶层、社会阶层的可变动性语言教育宗教信仰和社会伦理道德,管理基础-上海交大管理学院-汤石章,36,社会和物质环境,(2)自然区位因素地理位置、地表形式、气候条件、资源状况其中主要是不可移动的生产要素，例如特定的自然资源石油，和关键的地理位置（如港口）(3)人为区位因素指投资环境，主要有税务政策、政府效率等等,管理基础-上海交大管理学院-汤石章,37,2、PEST分析,技术环境技术环境变化对企业的生产和销售活动有直接而重大的影响；技术是一种创造性破坏因素；当一种新技术给某一行业或某些企业带来增长机会的同时，可能对另一行业形成巨大的威胁,管理基础-上海交大管理学院-汤石章,38,二、行业结构分析,五种基本竞争力量,管理基础-上海交大管理学院-汤石章,39,三、企业的资源、战略能力和市场地位分析,1、企业的资源,资源,有形资产,无形资产,人力资源,实物资源,财力,技术,信誉,专门知识与技能,交流与沟通能力,管理基础-上海交大管理学院-汤石章,40,2、企业的市场地位分析,(1)市场份额分析市场份额与市场定义市场份额增加的机会整体市场迅速增长；技术、社会价值观和法律环境的变化；竞争对手对差异化因素的忽视,管理基础-上海交大管理学院-汤石章,41,(2)波士顿矩阵,2%,10 x,4%,%,8%,10%,12%,14%,16%,18%,20%,1x,0.5x,1.5x,明星,问题,金牛,狗类,相对市场份额,市场成长率,管理基础-上海交大管理学院-汤石章,42,(2)波士顿矩阵,发展策略：适用于“问题”、“明星”；维持策略：适用于“金牛”；收获策略：适用于“问题”、“狗类”、处境不佳的“金牛”；放弃策略：适用于“问题”、“狗类”,管理基础-上海交大管理学院-汤石章,43,2、企业的市场地位分析,(3)通用矩阵,增长与发展战略,维持或有选择地发展战略,停止、转移、撤退战略,管理基础-上海交大管理学院-汤石章,44,3、SWOT分析法,S企业内部的优势(Strengths)；W企业内部的劣势(Weaknesses)；O企业外部环境的机会(Opportunities)；T企业外部环境的威胁(Threats),管理基础-上海交大管理学院-汤石章,45,SWOT分析法,优势和劣势企业内部的优势和劣势是相对于竞争对手而言的，一般表现在企业的资金、技术设备、员工素质、产品、市场、管理技能等；,管理基础-上海交大管理学院-汤石章,46,SWOT分析法,机会和威胁企业外部环境的机会是指对企业有利的环境因素，如政府支持、高新技术的应用、良好的购买者和供应者关系等；企业外部环境的威胁是指对企业不利的环境因素，如新竞争对手的出现、市场增长率缓慢、购买者和供应商讨价还价能力增强、技术老化等。,管理基础-上海交大管理学院-汤石章,47,SWOT分析法,内部优势,内部劣势,机会,威胁,第一象限,第二象限,第三象限,第四象限,扭转型战略,增长型战略,防御型战略,多种经营战略,管理基础-上海交大管理学院-汤石章,48,第三节企业战略,一、企业战略方向1、企业基本经营战略象限图,(1)集中经营(市场渗透)；(2)市场开发；(3)产品开发；(4)创新；(5)横向一体化；(6)纵向一体化,(7)合作和合作经营；(8)同心型多元化经营；(9)集成化多元化经营；(10)紧缩调整；(11)转让归并；(12)清理,管理基础-上海交大管理学院-汤石章,49,企业基本经营战略象限图,市场增长快,竞争地位弱,竞争地位强,市场增长慢,(1)集中经营(市场渗透)(6)纵向一体化(8)同心型多元化经营,(1)集中经营(市场渗透)(2)市场开发(3)产品开发(5)横向一体化(11)转让归并(12)清理,(7)合作和合作经营(8)同心型多元化经营(9)集成化多元化经营,(8)同心型多元化经营(9)集成化多元化经营(10)紧缩调整(11)转让归并；(12)清理,管理基础-上海交大管理学院-汤石章,50,2、战略方向,（1）紧缩战略战略退却（2）稳定战略防御和巩固（3）扩张战略发展,管理基础-上海交大管理学院-汤石章,51,3、内部战略和外部战略,（1）内部创业战略内部创业的条件行业处于不平衡状态，如新生行业；企业的技术、设备等与新经营项目有关联，进入成本较低；行业中原有企业报复可能性小；企业进入新领域有利于改善企业结构,管理基础-上海交大管理学院-汤石章,52,（2）外部战略兼并和收购,并购类型横向并购；纵向并购；扩大产品门类并购；扩大市场的并购；复合型企业并购,管理基础-上海交大管理学院-汤石章,53,并购动机,规模经济（横向并购时）；范围经济；提高经济效益；降低经营风险；加强企业内部管理；增强对市场的控制能力,管理基础-上海交大管理学院-汤石章,54,并购原则,考虑企业的发展前途（产品生命周期）；认真评估获利能力；评估资产（有形、无形）；评估经营风险,管理基础-上海交大管理学院-汤石章,55,二、一般竞争战略,成本领先战略差异化战略集中战略,管理基础-上海交大管理学院-汤石章,56,1、成本领先战略,成本优势的来源：生产要素优势信息资源优势，人力资源优势，区位优势，财务资源优势；行业效率规模经济性，范围经济性等,管理基础-上海交大管理学院-汤石章,57,2、差异化战略,（1）差异化的来源信息资产；品牌；商誉；专利；区位优势,管理基础-上海交大管理学院-汤石章,58,2、差异化战略,（2）差异化和成本的关系差异化的成本一般较高；差异化与价值工程,管理基础-上海交大管理学院-汤石章,59,3、集中战略,集中战略是将目标集中在特定的顾客或某一特定地理区域上，即在行业内很小的竞争范围内建立独特的竞争优势；针对某一细分市场,管理基础-上海交大管理学院-汤石章,60,三、多元化战略,1、多元化和一体化战略的概念和分类多元化(Diversification，又译多角化、多样化)这一名词可以以不同的方式使用，通常指企业新的发展方向，即企业同时离开现有的产品和市场；,管理基础-上海交大管理学院-汤石章,61,多元化和一体化战略,多元化的依据是范围经济效应；多元化战略中又可细分为无关多元化和相关多元化；一体化的实质是内部化，即由于市场交易效率过低时，企业通过内部计划实施原来通过市场交易完成的经营活动；一体化分为纵向一体化和横向一体化，同时实施纵向一体化和横向一体化时称之为混合一体化。,管理基础-上海交大管理学院-汤石章,62,2、多元化战略,（1）多元化战略的效果范围经济效应和协同作用是多元化战略追求的目标；协同作用一般是指两个或更多的活动或过程相互补充，从而其联合作用的效果大于两个或多个活动效果的简单叠加；相关多元化将协同作用根植于产品（如生产过程）或市场（如分销分部）之中；而对无关多元化来说，协同作用的好处更可能以财务指标（如一个企业的正现金流被用来满足另一企业的资金需要）或管理能力（一个公司将生产能力或者财务管理能力等转移到缓慢发展的业务领域）来体现。,管理基础-上海交大管理学院-汤石章,63,（2）无关多元化,企业采用无关多元化战略的原因和动机在某些新领域存在将未充分利用的资源加以利用的机会；向具有更高经济效益的行业转移，以改善企业的整体盈利能力和灵活性；企业具有进入新行业的人才和资本；通过进入几个不同的经营领域来分散风险；企业所处的行业处于衰退阶段；为了实现企业首脑成就事业的理想、抱负和价值观；,管理基础-上海交大管理学院-汤石章,64,风险,实行无关多元化发展战略的风险比较大，从外部环境来看，企业对新的经营领域很不熟悉，缺乏经验，仅仅为了熟悉和积累经验就必须付出相当代价；从内部条件来看，无关多元化不可避免带来企业内部组织机构膨胀，以及由此而带来的管理上的各种难题，这也很容易带来消极的后果。,管理基础-上海交大管理学院-汤石章,65,影响无关多元化战略成功的因素,要有明确的企业战略目标；对进入的新行业的利弊必须进行认真和严肃的评估；对企业实行多元化的能力，包括用于多元化的资源能力和企业经营管理的驾驭能力，也要进行认真和严肃的评估；要制定实行无关多元化的实施方案，确认任务进程，资源汇集，责任人及其责权利，各种应急措施，控制方式等等，用周密的管理来减少和避免失误，降低风险。,管理基础-上海交大管理学院-汤石章,66,（3）相关多元化,相关多元化是在现有的市场和产品之外拓展，但是仍然保留在范围稍宽的“行业”内；相关多元化建立在以公司产品或市场发展的资产或活动的基础上，通常采用前向一体化、后向一体化和横向一体化的形式。,管理基础-上海交大管理学院-汤石章,67,横向多元化,横向化多元化，是指通过发展和本企业现有的产品和劳务密切相关的新产品（或新劳务）进入多元化的经营领域，求得企业快速发展的战略；这种发展战略最大特点，是所发展的新产品或新劳务一定能够有效地利用企业原有的专门技术、技能、管理经验、生产能力、销售渠道、品牌商标、企业形象等；这种发展战略实际上就是把企业原有生产经营的种种长处，往新产品和新市场的开发方向发展延伸，取得更大的效果。,管理基础-上海交大管理学院-汤石章,68,风险,采用横向多元化不会有什么大的风险，只要原有的主导产业不出大问题，横向多元化发展实质上是寻找和开发新的生长点，即使不成功也不会伤筋动骨；从企业组织形式来看，实行横向多元化的发展战略，既可以通过企业自身内部开发，形成新的生产经营能力，建立新的企业；也可以通过兼并、收购等多种形式，把别的企业现成的生产经营能力合并过来。,管理基础-上海交大管理学院-汤石章,69,同心圆多元化,同心多元化战略就是通过开发新产品或新服务，来扩大产品或服务的品种，以求增加企业的生产量和销售量，扩张规模，提高盈利水平；其突出特点是，新增的产品或服务与原有产品或服务在大类别上、生产技术上或营销方式上是相似的、相关联的，可以继续利用本企业的专门技能和技术经验、设备或生产线、销售渠道或顾客基础；采用这种战略一般不会改变企业原来所属的产业部门。,管理基础-上海交大管理学院-汤石章,70,（4）多元化战略的方法,收购；战略联盟和合资；内部发展,管理基础-上海交大管理学院-汤石章,71,3、一体化战略,（1）纵向一体化概念纵向一体化（或称为垂直一体化）战略是指企业沿着原有的价值链在两个可能的方向上去扩展其经营业务的一种战略；前向一体化：向产品销售的方向发展；后向一体化：如向原材料供应的方向发展。,管理基础-上海交大管理学院-汤石章,72,纵向一体化的效益,前向一体化可以获得提高加工深度，出产产品所获得的较丰厚的利润；自行组织销售也可以得到销售环节的种种好处，不仅可以得到销售利润，而且可以使企业直接面对最终消费产品的顾客，对市场动向掌握更加直接、迅速；后向一体化可以使企业对它现有的产品生产所需的原材料、半成品的供应更加有保证，而且可以对所需原材料及半成品供应的数量、质量、时间、成本等诸方面实行更有效的控制。,管理基础-上海交大管理学院-汤石章,73,纵向一体化的风险,当实现纵向一体化后，一个庞大的、以经营某些种类产品（或劳务）为特征的一条龙生产、制造、销售经营体系的命运，就维系在这些种类的下游产品的市场之上，市场需求的大幅度滑落，强大对手的抗争等，会给这类企业以巨大的，甚至是毁灭性的打击。,管理基础-上海交大管理学院-汤石章,74,（2）横向一体化,横向一体化（或称为水平一体化）战略是指企业通过收购其同行业竞争对手去扩张经营业务的一种战略；通过实行横向一体化战略，企业的产品或服务的品种一般都要增加，而且新的产品或服务与原有的都是相似的、相关联的；实行横向一体化战略同实行同心圆多元化战略的结果很相近，但是两种战略是有区别的。,管理基础-上海交大管理学院-汤石章,75,4、兼并和收购战略,（1）兼并和收购的概念兼并，是指一家企业通过对另一家企业进行资本注入，改变其产权结构并取得所有权和经营权的支配地位，从而谋求企业更大的发展的战略；从兼并企业与被兼并企业之间经营业务变化的角度来考