罗宾斯《管理学》第六章笔记：决策—管理者工作的实质

第六章决策：管理者工作的本质学习目的：1 .概述决策过程的步骤2 .定义合理的决策者3 .说明合理决策的界限4 .说明完全合理的决策过程5 .说明有限的合理决策过程6 .标识常用的两种决策问题和常用的能够解决这两种问题的决策7 .区分确定性、风险性和不确定性的决策情况8 .明确小组决策的优缺点9 .阐述改进小组决策的四种方法第一节决策过程1 .查明问题1 .问题【problem】:现状和期待状态的不同2 .问题认识是主观的。3 .在某件事被认为是问题之前，管理者必须意识到差异(比较事物的现状和某个标准，这些标准可以是过去的业绩、事先设定的目标、组织其他部门的业绩，或者其他组织的类似部门的业绩)，他们采取行动的压力(组织政策、期限、财政危机、上司的期待业绩评定等)，还必须拥有采取行动所需的资源(职权、资金、信息等)2 .确定决策标准决策标准【decision criteria】哪些要素定义与决策相关的标准，如汽车的价格、品牌、型号、体积等。3 .对各标准分配支配权简单衡量重要性的一种方法是先把最重要的标准定10分，然后再排序4 .制定方案5 .分析方案6 .方案的选择7 .实施方式实施【实施】:将决策传达给有关部门，得到他们的同意和行动8 .评价决策效果：看它是否取得了理想的结果第二节决策的普遍性管理职务决策计划组织的长期目标是什么？哪些战略能最好地实现这些目标呢？组织的短期目标是什么？每个目标的困难程度是多少？组织直接向我报告的部下有多少人？组织内的集中度是多少？职务是如何设计的？组织应该什么时候实施改组？领导人应该如何对待没有积极性的员工？在特定的环境中，哪个领导更有效？具体的变化如何影响工人的生产率？什么时候是引起冲突的最佳时机？控制系统需要管理组织内的活动吗？你怎么控制这些活动呢？表演的偏差有多严重呢？ 组织应该建立什么类型的管理信息系统？很多管理者的决策活动例子都很偏离常规第三节合理决策人管理者认为“理性【rational】:记述满足制约，使价值最大化的选择”1 .合理的假设1 .完全合理的决策者是完全客观和逻辑的。 他认真确定问题，有明确具体的目标。 此外，决策过程中的步骤总是引导您选择最大化目标的计划。2 .合理假设的摘要1 )问题很清楚：假设决策者有关决策情况的完整信息，问题很清楚，没有暧昧。2 )面向目标：决策者唯一有明确、要实现的目标3 )已知的选择：假设决策者富有创造性，他们可以确定所有相关标准，并列出所有可能的方案和所有方案的可能结果。4 )明确的喜好：合理的决策假定标准和方案可以按重要度排序5 )一致的偏好：其假定的决策标准是一致的，这些标准的权重不会随时间变化6 )没有时间和成本限制：7 )最大报酬：合理的决策者总是选择产生最大经济报酬的方案(组织利益而不是个人利益最大化)。2 .合理假设的界限管理者面临的大部分决策都不符合上述情况1 )个人的信息处理能力有限。 在短时间的记忆中，很多人能维持7条左右的信息。 当决策变得复杂时，个人试图建立一个简单的模型，简化到可以理解问题的程度。2 )决策人有混合解决方法和问题的倾向。 确定问题通常伴随着大致可接受的方法的描述。 这样决策过程的制定阶段和评价阶段的客观性就变得模糊了3 )感性偏见可以歪曲问题的本质。 决策者的背景、在组织中的地位、利益和过去的经验、组织文化可以改变管理者的认识。4 )多数决策者选择信息，不是因为质量，而是因为容易得到5 )决策者倾向于偏向于早期作为决策过程的具体方案，左右决策过程，朝向某个方案6 )前期的解决方案现在没有发挥作用，但这并不一定会引起寻求新方案的需求。 相反，尽管有证据显示以前的决策可能是错误的，但它经常承诺升级“承诺的升级”。7 )以前的决定例子制约了现在的选择。 决策极少是很容易的。 孤立的事件。 大多数决策实际上是许多长期决策的积累。8 )组织由不同的利益集团组成。 因此，使之变得困难，甚至不能建立为实现单一目标的共同努力。 在暧昧矛盾的环境中，决策是权力和政治影响的结果9 )组织向决策者施加时间和成本压力，反而限制了管理员可以找到的可行计划数量。 因此，人们倾向于在旧方案附近寻找新的答案10 )尽管有潜在的不同见解，但是很多组织文化都存在着强烈的保守偏见。 许多组织文化加强维持现状，不鼓励风险负担和创新。 所以决策者需要花费更多的精力来避免错误，而不是发展创新的构想。三.有限理性决策过程中的两种观点决策程序完全理性有限理性1 .提出问题查明重要的相关问题确定反映管理者利益和背景的可视问题2 .确定决定政策标准确定所有标准确定有限的标准集合3 .确定决定政策标准评估所有标准并根据组织目标的重要性进行排序建立简单的评价模型，对标准进行排序。决策者自身的利益强烈影响排序。4 .制定方案创造性地制定广泛的方案制定有限的一系列类似方案5 .分析方案根据决策标准和重要性评价所有方案的每个方案的结果是已知的从希望的解决方法中，根据决策标准一次评价计划6 .方案的选择最大化决策：根据组织目标取得最高经济成果的方案满意的决策：寻找建议，直到找到满意的充分解决方法为止7 .实施方式决策是为了最大化单一明确的组织目标，所有组织成员都接受这个方案政治和权利的想法影响决策的接受和执行8 .评价根据第一个问题客观评价决策成果对决策结果的评价，只有在没有评价者个人利益的情况下，才能逐步升级以前约定的资源配置，是无视以前的失败和追加资源配置也难以成功的事实1 .有限理性【bounded rationality】:行为在单纯抓住问题本质特征的模型参数范围内是合理的2 .满足【satisficing】:接受解决方案，认为“充分”3 .有限理性通过把问题的本质特征抽象化为简单模型，而不是处理所有复杂的行为。 并且，在组织信息处理的限制和制约下，管理者将努力在简单的模型参数下采取合理的行动。 结果不是最大化的决策，而是满意的决策。第四节问题和决策：权利的变化1 .问题的类型1 .结构良好的问题【well-structured problems】:直接、熟悉、容易确定的问题2 .结构不良的问题【ill-structured problems】:信息模糊或不完全的新问题2 .决策的类型1 .程序性决策【编程的诊断】:可以以反复、例行的方式处理的决策。 三项原则：1 )程序【程序】:解决程序问题的一系列步骤。 唯一困难的是确定问题，问题决定后程序也就决定了。2 )规则【rule】:明确地向管理者说明应该做什么3 )政策【policy】:设定决策指导原则、决策参数。 这允许管理员沿着特定的方向思考问题，与规则相比，政策一般包含不明确的术语，供决策者解释。2 .未编程的决策【非编程的诊断】:以特殊的决策，要求制定的解决方法。 这些决定独特，不重复。 如果管理员遇到结构上的问题或新的问题，就不能事先准备好解决方案。3 .综合分析不良结构构造好上层底边未编程的决策程序设计的决策问题类型决策类型组织层好的问题需要程序性的决策，结构性的问题需要非程序性的决策。 基础管理者主要是为了处理熟悉的、反复出现的问题，他们主要需要程序性的决策。 越上层管理者面临的问题越有可能是结构不良的问题。 在现实社会中，极少的管理决策是完全编程的，还是不完全编程的，这是极端的，极多的决策在两者之间。 采用程序性决策有利于组织的效率化，也有利于管理者裁量将需要的范围降到最小。第五节决策方案的分析1 .确定性确实性【certainty】管理者能做出正确的决策，是因为各方案的结果都是知道的。 这不是大部分的决策，比实际更理想。2 .风险性风险【risk】:有决策者必须预想的结果的情况。 估计这种结果概率的能力，可能来自个人经验和第二次资料的分析。 有风险时，管理者有历史方案指导他估算不同方案的概率。3 .不确定性不确定性【uncertainty】:决策者无论是确定的还是合理的概率都无法估计资金可利用的状况。 此时的选择受到决策者心理方向的影响。 乐观的管理者选择极大的方案(最大化最大可能的收入，也就是大中取大)。 悲观的管理者追求极小的方案想把最大的“遗憾”最小化的管理者选择极大的方案。第六节集体决定集团制定了许多对组织的决策，特别是对组织活动和人力资源有很大影响的重要决策。1 .优点和缺点1 .优点：1 )提供更完整的信息2 )会产生更多的方案3 )提高对某个解决方案的可接受性4 )提高正当性2 .缺点：1 )花费时间2 )少数人统治：集团成员决不完全平等。 他们根据组织的地位、经验、问题知识、易受他人影响的程度、语言技能、自信等因素而有所不同。 这为一个或少数成员发挥了它的优势，创造了控制集团内其他人的机会。3 )服从压力：抑制群体思考【groupthink】持不同观点的群体成员，使意见一致，削弱群体的批判精神，损害最终决策质量。4 )责任不明确2 .效果和效率1 .效果：群体的决策是否比个人的决策有效，取决于从哪个方面定义效果1 )如果决策的效果是以速度定义的，个人决策就更有效2 )指一个方案的创造性程度，如果创造性重要的话，集团的决策会更有效。 但是，这必须限制培养集体思考的推动力。3 )如果指一个方案的接受程度，小组的决策更有效。4 )集体决定的效果也受到集体大小的影响。 集体越大，异质性的可能性就越大。 更大的团体需要更多的时间。 有证据表明5到7人的小组在一定程度上是有效的。 这样的小组足以让成员转变角色或退出尴尬的状态，也足以让拙劣的辞令者积极参加讨论。一般来说，有证据表明小组可以作出比个人更好的决定。2 .效率：一般来说，小组决策的效率很低。 在决定是否采用集体决策时，主要考虑的是效果的提高是否足以抵消有效的损失。3 .改进小组决策的方法1 .头脑风暴法1 )头脑风暴法“头脑风暴”鼓励不批判地提出各种方案。 是克服压力的简单方法。请参照2 )【头脑风暴法(Brain Storming )简称BS法，是美国学者奥斯本于1939年开始的，诱发新独创构想的创新技术。 BS法的两个基本原则达到作为延迟判断的量化变化。 所谓延迟判断，就是在寻求决策问题的解决方案的阶段，专注于构想，不急于下结论或评价。 数量变成了质量，意味着如果不是在得到更多的构想之后，就有可能做出适当的构想。 在构想方案时采取欢谈会的形式。座谈会上有四个全员应该遵守的规则。 一是决不允许批判别人提出的构想，谁也不能做出判断性的结论。二是提倡自由奔放的思考，想法越新颖越好。三是追求想法的数量，建议的想法越多越好。四是推荐相互启发和巧妙的利用。 之后，美国人克拉克和爱德华提出了防止“抑制杀文”和“抑制杀文自我”出现等理论3 )优点和缺点：只是在产生思想的过程中有各种各样的构想和方案，富有想象力和创造性2 .名义集团法1 )名义集团法【nominal group technique】:虽然集合了小组成员，但是各自独立运营的决策方法2 )步骤：虽然成员聚集在一个小组里，但是在进行讨论之前，谁都写了对他问题的意见各成员把自己的想法提交给小组。 然后，在每个人的想法被表现出来并被记录下来之前，一个接一个地向大家说明自己的意见。开始讨论，明确并评价各人的想法各成员独立排出各种方法，最后决定是综合排名最高的想法3 )优点：让小组成员参加正式会议，但不限制每个人的独立思考3 .德尔斐法1 )德尔斐法“Delphi technique”是小组的决策技术，小组成员之间不见面。2 )【第一，以无记名方式征求意见。 预测组织方面对预测内容制定了几个意义明确的问题，规定了统一的评价方法，将这些问题邮寄给选定的相关专家，在背后征求意见。二是统计总结。 预测组织方面收集各专家的意见，对每个问题进行定量统计。 通常以回答的中位数反映专家的集体意见。第三，传递反馈。 组织方面将统计总结的结果反馈