项目管理内部培训 讲义.ppt

产品技术部事务所于2007年5月7日成立了项目管理、国际项目管理组织、美国项目管理协会PMI (projectmanagementinstitute ):60年代性质：国际组织分会： 245名成员：企业、大学、 研究机构的功能：促进国际项目管理发展的国际项目管理协会ipma (internationalalprojectmanagementssociation ) 的成立： 1965性质：非营利国际组织成员：国家级项目管理协会的功能：促进国际项目管理发展的产品和服务：研究与发展、教育与培训、标准与资质认证、 国际项目管理知识系统美国PMI项目管理的知识体系PMBOK (项目管理bodyfknowknowledge )的9个知识领域，欧洲IPMA项目管理能力基础ICB (ipmacompompeten 国际项目管理专业资格认证PMI项目管理专家资格认证projectmanagementprofessional-PMP ipma四级证书证书证书证书证书证书证书证书证书项目经理-cpm项目经理认证注册project 管理专业人员- PMP注册项目管理工程师projectmanagementfachmann-PMF项目管理技术人员、项目定义和特征1、具体开始时间2、具体结束日期3、严格定义的最终目标4 包括质量(q )和成本(c )在内的详细计划6，有具体结果7，随时有风险，项目实例计划在国外商务旅行的新计算机盖新大楼面试的委托人建造房子水库修理汽车设计的新课程组织与计划相比， 学习使用杀虫剂开发新软件，y、n、y、y、y、y、y、n、y、y、y、y、y、y、y、y、y、y、y是什么，根据情况从“目标”的选定中选择“资源”的什么是项目管理？项目的定义、管理方法、项目管理平台、和TQC的管理，也就是在PMI中对项目管理的解释，将各种知识、技能、工具和技术应用于项目，以满足项目的要求。 项目管理通过“开始计划实施控制结束”五个过程完成。 需求提案书合同项目目标、项目计划、PfPiwbsT/WBSC/wbsPf :最终目标Pi :作业分解结构T/wbs :个别作业包所需时间C/wbs :个别子作业包所需时间WBS的定义：重视成果的项目的各构成要素的分解有组织地分解和定义项目的整体范围。 工作分解图中未包含的工作不是项目范围内的工作。 图表式WBS，某技术改造项目工作分解结构WBS的经验数据： (1)一般不超过5层，超过后外包。 (2)以80小时为步骤。 (3)还可以按交货、产品零部件、阶段、地区、主要任务、功能进行区分。 (4)不能分割的部分称为工作包。 不重复工作包的工作包没有遗漏链接，推定计划，推定各工作(阶段目标运转周期)。 基准的Benchmark :从完成的类似项目开始。 历史数据HistoryRecord (可从其他项目使用)。 专家的意见DelphiTechnique :专家的咨询方式。 在匿名和背靠背咨询方式上意见一致，常用于项目的某些要素的估计。 比如，风险等。 责任行列表(RAM ) :网络图的四种方法，1)PDM前导码图形a，完成-开始b，完成-完成c，开始-开始d，开始-完成。 前导符可以是反向引导的次序，而反向引导符可以是前导符的逻辑。2)ADM箭头图仅适用于“完成-开始”型，说明(该图的剖面图)，1，2，4，a，b，c，d，5，3，a，b，c，d，网络图4种方法，3 b、概率c和数学统计。 4 )网络模板(项目包含几个相同或几乎相同的子项目) Nt=NetworkModelni=1应用高层办公大楼地板药品研究项目的临床试用软件项目的程序块，关键程序特征：关键路径是所有工作(不管是否重要)按计划执行的监视表和跟踪图。 PMBOK工作包的两种表示方法： ABES:EarlyStart (最早开始时间) EF:EarlyFinish (最早结束时间) LS:LateStart (最晚开始时间) LF:LateFinish (最晚结束时间)、关键路径法、CP 需要事件列表(2)逻辑关系(3)制作带CPM的网络图的可能性最大的方法： (1)按下： ESEF、EF=ES工期，选择大，到最后(StartFinish)(2)按下： LFLS、LS=LF-工期(3)浮动时间Float=LF-EF=LS-ES(4)浮动时间F=0的路径是关键路径。 班级练习航天飞机起飞前的准备1、打开发射台(40分钟) 2、提交科学家注册报告(110分钟) 3、宇宙船员聚集(55分钟) 4、宇宙船员搭乘(50分钟) 5、科学家安全检查(55分钟) 6、放行李(2 装其他货物(40分钟) 9，科学家搭乘(75分钟) 10，检查无线电(30分钟) 11，其他(25分钟) 12，倒计时(60分钟)，阿尔法箱，阿尔法项目的工作结构分解图：阿尔法箱，带CPM的网络地图：斯塔带CPM的网图：开始、完成：、alpha案例、带CPM的网图：开始、完成：、红框是“关键路径”，甘特图是工期日历完成日=工期休息甘特图的项目日程表示的话，项目管理软件现在国内外业界共通的是MicrosoftProject软件(界面如下所示)，项目时间管理，t (时间)是项目管理的PERT有几个控制现代评估和修改技术的可能时间(在CPM计算中使用)加权平均=(乐观时间4可能的时间-悲观时间) 6个小时的方法，通常用于人工廉价的WBS中快速跟进：并行进行逻辑关系的工作包，以提高风险和降低质量为代价。 项目质量管理，PQM=QP QA QC质量哲学1 )客户满意，QFD FMEA2)PQM在计划中，不检查，3 )质量是团队行动4 )管理层的责任(通常质量责任是管理层85%，工人15%)5)市场/用户自信度6 )样本属性一贯性7 ) 质量理论朱兰质量三重理论质量计划质量改善质量管理克劳斯比的四项原则质量和定义与需求相符，不是“善意的行为”或“典雅的外观”。 预防系统保证质量，不是评价(检查)。 业绩标准应该是零错误，而不是“接近”的态度。 衡量质量是“不连贯的代价”，不是指数。项目的质量特性，生产性(技术能力)可用性(使用的便利性)可靠性(产品故障间的平均时间周期)维护性(修理间的平均时间周期)可用性(产品性能概率)操作性(期待、条件下的使用)灵活性(期待的可变用途)社会接受度(环境和安全)容许能力(因质量原因引起的产品退货) 旧的7种质量管理工具的流程图散点图帕累托图因果图直方图管理图检查表、成本估计精度范围估计=级别估计orderedbymagnifitdeestimates精度-15%到75%通常， 在项目开始阶段或项目开发初期使用的项目的可预先研究的报告或项目的预先估计评价=预算估计精度-10%到25%通常， 取得在项目计划阶段或项目深度开发期间使用的项目批准或项目成交预算=确定地估计DefinitiveEstimates的精度-5%到10%是在项目执行阶段项目的施工和管理、完成项目成本管理的重要方法之一是产量分析方法，该方法的基本思想是引入中间变量“产量”，项目管理者分析项目成本和工期的变动情况，提供相应的信息，他们科学地判断项目成本的发展趋势，做出相应的应对EV=实际完成的工作量，完成的工作量的预算(计划)成本收入值(EV )，到目前为止，项目a应该按计划完成了计划值10，000的工作量，但实际完成的工作量只有85 % (8500值的工作量)。 8，500的值的工作量是该工作的挣值(EV )。 成交法有几个重要的公式，成交量基于以下三个基本概念： PV (计划值)，或计划内工作的估计成本EV，完成工作的概算成本AC，完成工作的实际成本支出。 成本偏差： CV=EV-AC进展偏差： SV=EV-PV进展指数： SPI=EV/PV成本指数： CPI=EV/ACCPI/SPI业绩指数结果分析：如果CPI/SPI=1，业绩良好则为CPI/SPI 目前，在第三天结束时，进度如下： S-实际开始，F-实际结束，PS-计划开始，PF-计划结束，答案： PV=3000 ev=2500 AC=2800 cv=-300 CPI=0.893 SV=-500 SPI=0.833 符合实际的计划不断修改，不是“编纂”的。 行动计划内容：注意事项： 5M1E 5W2H:Man人、Machine、Material材料、Method法、Measure测量、及时更新环境环的when-where-why-what-who、Howtodo， Howmuch时间地点原因事件负责人的方法效果特征：人、负责人、项目团队的定义和特性，1 .项目团队的定义项目团队是由一组个人成员组成的合作团队，为了实现特定项目的目标。 2 .项目团队的特性项目团队是为完成特定项目而成立的专业组织，具有很高的目的性。 项目小组是临时的临时组织。 项目小组由项目工作人员、项目管理员和项目经理组成。的。 项目小组强调团队精神和团队合作。 项目小组成员在某些情况下，有必要同时接受双重领导。 不同组织的项目团队具有不同的人员构成、不同的稳定性和不同的责任权利构成。 项目队也具有渐进性和柔软性等特性。 项目团队、团队精神的内涵1 .高度互信2 .相互依存3 .统一的共同目标4 .全面互助合作5 .平等关系和积极参与6 .自我激励和自我约束影响团队业绩的因素除了团队精神以外，其他影响团队业绩的因素有：1.领导能力弱-项目经理2 .目标不明-项目和项目管理目标不明。 3、职责不明确-项目相关人员之间的职责不明确。 4 .沟通不足项目相关人员与项目团队的沟通不利。 5 .激励不足-项目团队和项目相关人员激励不足。 6 .规则不完善-项目管理和变更制度不完善或实施不利。 7 .没有制约力-主要是项目团队成员的行动没有制约力。 项目经理的角色和责任，1 .项目经理是项目的领导/决策者，2 .项目经理是项目的规划者/分析师，3 .项目经理是项目的组织者/合作者，4 .项目经理5 .项目经理是项目利益的协调人/促进者项目经理不是职务，而是责任。 项目经理的技能要求、1、项目经理的概念技能、分析问题的能力、解决问题的能力、灵活应对的能力、3、项目经理的专业技能、项目经理在整个项目中实现流程所需的、 处理项目所属专业领域的技术问题的能力，包括： 项目所属的专业知识包括项目所属的专业技术技能项目所属的专业管理技能；2 .项目经理的人际关系能力；2 .激励能力；2 .影响他人行为的能力；2 .处理矛盾和冲突的能力；项目经理的素质1 .有勇于承担责任的精神2 .有积极的创新精神3 .有切合事实的态度4 .有积极的干劲的态度项目经理必须全面理解项目成员。 培养项目经理需要的能力，培训可能综合提高缺乏经验的发展空间的交流学习机会的自我充电会员与专家接触，阅读营养自主发展动力的项目经理PM执行(功能) OM1)结果：目标1 )结果：产品2 )对象：人2 ) 对象：程序进程3 )范围性3 )确定性4 )动态性4 )稳定性5 )市场化顾客需求5 )内部化标准和规格6 )问题发现-控制-复位基准线6 )问题：讨论问题：解决问题：解决问题：主要是控制成本以降低成本为主的8 )重视业绩9 )重视管理上的全过程(原材料包装发货) 10 )宏观操作10 )各步骤的操作、项目管理的一般流程、项目估计计划的智能评价工作说明书(SOW )、， 重视定义的工作分解结构(WBS )责任矩阵(RAM )、项目时间管理项目质量管理、时间、质量、成本、人力资源、风险预测、购买、通信、Benchmark、HistoryRecord、Delphi，1 )客户需求控制3 )品质是团队行动4 )管理层的责任(85% 15%)5)市场/用户信赖