现代企业战略管理培训教程(ppt 115页).ppT

战略管理课程综合审查，战略管理分析工具，分析框架“运用的妙处，灵气”的回答“没有停滞，大体上。战略管理课程基本框架，战略管理的基本知识，企业的环境分析，企业战略的制定和应用，企业战略的执行，评价和控制，战略管理的基础，战略管理人员和管理决策，当今国际和中国社会的商业环境，企业外部环境的分析，企业内部环境战略管理的概念和特点企业战略的层次(层次)战略管理的过程，战略管理的概念，企业决定其使命，根据组织的外部环境和内部条件设定企业的战略目标，制定正确实施和实现目标的计划，依靠企业内部能力将这些计划和决策付诸实施，实施过程中管理的动态管理过程。 附注：(1)整体程序管理。(2)不是静态、一次性的管理，而是循环的动态管理过程。战略管理的特性，全球。主体是企业的高层管理人员。处理企业大量资源的配置问题。长期。危险性。环境适应性。建立战略管理流程，战略管理团队。企业内部外部环境分析。制定战略。执行策略(实施)。战略(执行)评估(价格)和控制。反馈(反馈)。战略管理团队的建立，企业内外环境分析，制定企业战略，执行企业战略，评估和控制企业战略，、反馈，企业战略管理的程序，单位2战略管理人员和经营决策，战略管理人员的特性战略管理人员的角色战略管理人员的风格企业社会责任内容消息很快。分析主要问题。分析偏差原因。掌握企业内部运营。坚持基本方向和目标。战略管理者的角色，人际作用。执行仪式阿米尔象征工作等，成为对内管理层的领导人。信息角色。它还负责收集、分析信息和传递信息。决策角色。任何管理者都要多多少少地负责一定程度的决策工作。负责战略管理过程的作用。有效的领导作用。负责战略管理过程的作用。战略管理者风格，关系导向风格。面向任务的样式。全方位的风格。面向分工的风格。与他人建立关系的行为、高、低、高、发展业务工作的行为、面向分工的风格、面向关系的风格、面向全方位的风格、面向工作的风格、图2.2战略管理者的风格、企业社会责任的内容、企业最基本的社会责任是提供有价值的产品或服务。企业要遵守法律。企业的道德和社会责任除了要遵守法律外，还要服从社会普通人共享的信念。像劳资纠纷一样，企业必须直接与员工协商或判决，虽然法律上不是必需的，但在中国社会，解决争端是可取的。自发的那些社会不一定期待企业的参与。捐款救灾。单元3当前国际及中国社会的经营环境、经营环境的分析框架，21世纪中国经济趋势中国企业的经营特性中国企业经营的优点中国企业经营的缺点中国企业经营现代化的课题，经营环境的分析框架，经济周期及经济指标：主要适用于市场经济比较成熟的国家或经济的分析，典型地是美国。不同国家或经济的整合理论：主要用于不同国家或经济相互整合的分析，其典型为欧盟。经济大都会(市)地区的形成和扩张过程：主要适用于不同地区之间的经济联系的分析，是香港与珠江三角洲的典型联系。，单元4企业外部环境分析，企业宏环境(整体环境)分析：PEST分析中的环境分析微环境分析企业与环境之间的相互竞争力分析，企业宏环境(整体环境)分析：PEST分析，政治和法律环境经济环境技术环境社会环境，美索环境分析，产业(产业)环境区域环境是很多同类企业的总和。同类企业的标志(一个或多个):1、产品的主要经济用途与建筑材料产业、食品产业等相同；2、橡胶产业、金属加工产业等使用的重要原料；3、相同的流程，如黄金管理产业、纺织产业等。行业内竞争对手现有企业之间的竞争，潜在进入者，替代产品，供应商，买方，波特的行业竞争模式，威胁，威胁，交涉能力，买方，交涉能力，供应商，波特行业竞争模式不足，忽略企业之间的差异：同一行业的企业并非都拥有相似或类似的资源。Microsoft的独特性在同类企业中是不足的，尤其是在像软件行业这样的高科技公司中。实际上，外部产业环境很重要，但企业之间的差异是决定企业成败的重要因素之一(内部因素)。俗话说：“大米养了100个人。”可能有第六或第七种能力影响企业发展(例如中国大陆的政府政策方向、信息技术等)。这与以美国商业社会为背景的中国大陆情况相去甚远。在中国大陆应用porter产业竞争模式分析时，需要注意的是，行业新用户的威胁：在大陆多个行业中，不一定是主要考虑因素。现有企业的竞争：要注意各地方势力的平衡，根据企业破产的社会不安因素等现有企业竞争时面临的市场阻力。替代产品的接近性：类似于美国业务环境。供应商的谈判能力：中国内地主要生产信息供应商是国有企业，交涉的余地不大。买方的协商能力：在中国大陆，集团式购买集团可能成为非市场因素，尤其是人际关系、秘密交易收益等。分析行业内的策略组(策略组)，策略组的含义和特征；战略集团内部的竞争；战略集团之间的竞争，组a，组c，组d，组b，高度垂直集成，装配，纵向集成程度，专业化，宽度，窄，战略集团图，区域环境的重要性：影响资源供应、原材料和成品运输、产品销售收入、劳动力质量、企业社会负担、生产组织、信息收集、处理和处理，以及科研开发能力。区域环境的分析内容：1、社会经济条件(包括区域经济结构、人口分布、运输、通信条件、文化教育等)；2、自然条件环境(包括土地资源条件、河流水文条件、生物状况、气候条件、环境污染状态等)、区域发展：该地区的经济循环、区域合作：与邻近地区的经济分工、国际关系：与邻近国家的经济一体化、特定区域环境、区域环境图决定生存和发展的基本环境。企业微环境的主要组成部分：1、客户；2、供应商；3、竞争对手；4、同盟者；5、其他微环境因素。竞争者能做什么，能做什么？优点和缺点，波特竞争对手的分析模型和分析因素，企业与环境的互动，各种环境状态的理论模型；环境不确定性的减少；机会和威胁。不同环境状态的理论模型：邓肯模型，从两个角度理解企业的环境，“简单-复合”模型：表示影响企业的环境因素数量。如果对企业运营影响很大的因素很多，则此环境更加复杂。这种环境比较简单，因为影响企业配置的因素只有少数。静态-动态：表示对企业影响较大的环境因素本身的变化速度快或速度慢。如果速度快，经营环境是动态的。慢的话，这个环境更静态。环境(a)、环境(2)、环境(3)、环境(4)、简单、复杂、静态、动态和邓肯绘制的四种基本环境状态、环境不确定性减少和环境不确定性：环境不确定性根据Duncan的企业外部环境分类模型：环境(a)的不确定性最低，环境(4)的不确定性最高。环境不确定性的进一步评价标准是1，企业环境中资源的丰富性。资源不足，企业能承受更大的不确定性。2、环境恶劣或不利的程度。环境越不利，企业面临的不确定性越多。企业必须制定减少环境不确定性可用性的战略，企业必须确认其生产或服务技术核心，并将核心与外部的关系最小化。加强生产部门和市场部门的协调、合作，市场部门负责主要对外工作，生产部门直接受到外部环境的影响。保持额外资源，以应对突然的环境变化带来的影响。请雇用一定数量的兼职员工，确保足够的人力应对突然的需求增长。保持企业运营的灵活性，避免因单一外部环境因素的变化而面临企业无法解决的困难。与不同供应商的交易或对不同产业的分散投资等。机会和威胁，环境分析的目的：判断环境因素的变化对企业是机会还是威胁。机会：是指企业外部环境中对企业有利的因素。威胁：是指企业外部环境中对企业不利的因素。案例：1，航运业：大萧条的债务重组；2、新兴中国财阀崛起的原因(冯邦彦)、竞争力评价标准、效率：提高企业效率，一方面降低成本，提高利润；另一方面，在同业竞争中，可以应对折价战热潮。质量：质量好，竞争力自然提高。创新：创新可以降低被其他企业替代的可能性，满足尚未满足的市场需求，从而提高企业的竞争力。服务：售后服务(维修、维护、技术支持、更新等)完善的公司往往能在竞争中取胜。目前随着消费者需求水平的提高，出现多元化、专业化、个性化的现象，只供应单一类型的产品，完成整个交易的现象逐渐减少。市场竞争的基本类型，垄断(垄断)市场：市场上只有一家企业提供产品或服务，没有竞争对手。寡头垄断(少数垄断)市场：市场上提供产品或服务的企业只有少数，在大多数国家或地区，法律上限制这些企业不要没有竞争而相互连接。自由(完全竞争)市场：市场上有很多企业提供产品或服务，没有一家企业能起到举足轻重的作用。垄断竞争市场：市场上提供产品或服务的企业很多，但每个企业的产品或服务不同，行业进入和退出壁垒低。企业竞争的基本战略(除非企业垄断市场):(MilesandSnow，1978)，防御者：企业只集中提供有限的产品系列或服务，强调企业原始绩效的改善。浏览：企业将致力于开发创新的产品或服务，以提供广泛的产品系列和服务并抓住市场机会。分析人员：企业在不同的产品或服务市场运行，在相对稳定的市场中效率受到重视。尤其是防御者的情况。在变化更快的市场中，尤其关注整合管理。应对者：企业不会主动侦察环境变化，一般要等到了解环境变化后才采取措施，挽回死亡的数量。第5单元企业内部条件(环境)分析，企业内部环境分析的框架(a)企业内部条件分析的框架(b)，企业内部环境分析的框架，运营要素组织结构文化企业竞争的好处和担忧，组织结构的特点，简单结构：非常灵活，适合中小企业。功能结构：处理工作效率高，但部门间的沟通协调速度慢。事业单位结构：更敏捷地应对外部世界，但也可能浪费日程资源。矩阵结构：功能结构与业务单元结构的优点相结合，但管理更加复杂。混合结构：适合规模大、业务单位多的企业的外部环境和战略选择。组织结构和战略目标，新产品开发-矩阵结构降低产品成本-功能结构创业初期-简单的组织结构开发新的市场-混合组织结构，企业文化特征，对员工同意者强调单位调整标准化控制风险补偿标准允许冲突结果强调开放系统，竞争优势努力方向，提高质量：综合提高产品可靠性。质量的提高是有方向性的。例如1，方便(60%)；2、解渴(18%)；3、热解毒(12%)；4，美丽(10%)。例如，要提高质量，首先要考虑“方便”。此外，不仅要考虑质量的提高，还要考虑综合性，但受成本支出的限制。提高效率：1、提高单位资源投入产量；2、企业内部资源的有效分配。创新：利润成功率最高，往往是成功创新的企业。但是革新有风险。优秀的客户响应：与客户保持联系可以使企业保持新客户和新客户，从而产生更持久的愿望。与顾客的交流集中在找出顾客真正需要的东西上。对业务成功或失败的担忧分析：美国90%以上的中小企业在头5年回答“自动消失”，香港比例可能会更高。除非有紧迫感和充分的准备，即使是再强的竞争，也很难在自由市场上建立中长期立足点。在战略管理的概念上，“生于花环，死于安乐”的意思是：(1)找出企业可能失败的因素，在没有造成实质大损失之前，要采取补救措施。(2)企业没有满足于已经拥有的竞争优势，而是不断更新自己的优势，即使竞争对手有效地采取后续措施或模仿成功，也有足够的力量在竞争中保持优势。企业内部条件分析的框架(2)，企业：I/o系统。资源要素：投入企业的各种东西。管理要素：合理组织和使用资源的活动。能力要素：资源要素和管理要素有机结合的技术。表示企业资源的类型、有形资源(资产)无形资源(资产)人力资源企业资源分析、管理功能配置、功能：在管理流程中的功能和职责。这是人们对经营及其规律性认识的表现。计划(和决策)组织(和人力资源)领导(和激励)控制(和信息)企业内部审计调查表，包括企业能力：企业调整企业资源并起到生产和运营作用的技术。这些技术存在于企业的日常活动中。即，存在于企业执行决策和管理内部流程以实现企业目标的方法中。企业能力也可以看作是企业的无形资源，但是企业能力不存在于企业内的个别个人中，更多地反映在整个企业的个人之间的交互、相互合作和决策方式中。企业对外部环境的弹性和竞争力是企业各种能力的综合表现。企业为了生存和发展，依靠其能力。企业核心能力，先驱：核心能力(Corecompetence)是指组织的累积学识，特别是关于如