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中国互联网收购整合失败案例TOP7,1,中国互联网收购整合失败案例TOP7,近两年，互联网公司收购事件激增，大买家以BAT为主。具体到细分领域，它们在电商方面、O2O(团购类为代表的)、视频方面的整合失败案例较多。到底收购方在哪一步走错了？被收购方为何不适应后来的发展？下面，我们列举几个典型案例来看下：,2,一.收购方：腾讯被收购方：易迅失败指数：,事件回放：腾讯自己的电商一直像一个扶不起的阿斗。所以在2010年，腾讯和新一代专业电子商务消费服务网站“易迅网”达成战略合作。2012年腾讯斥资2亿收购了易迅网100%股权。收了易迅之后腾讯欲想做大QQ网购对打淘宝、京东，但一直没有突围成功。如今，电商格局已难撼动，唯有忍痛舍弃易迅，最终以2.14亿美元+QQ网购+拍拍网+少量易迅股权(据估算约10%)陪嫁给了京东，获得了京东IPO前的15%股份。,3,一.收购方：腾讯被收购方：易迅失败指数：,失败原因：从2006年开始到今天，腾讯做了7年多的电商。电商这块在腾讯旗下所有业务中，没有怎么盈利却坚持最久的项目之一。天生缺乏“电商基因”的腾讯一直没有想明白一个问题，那就是腾讯做电商的价值在哪里。,4,TOP2收购方：盛大被收购方：酷6失败指数：,事件回放：2006年，酷6网正式成立。由于资源重组的问题，2009年被盛大收购，并成为全球首家在纳斯达克上市的视频网站。被盛大收购后的5年时间里，酷6先后经历多次转型，2012年创始人李善友离职。转型UGC后的酷6虽然亏损大幅缩减，却无法逃脱跌出视频第一阵营的命运。此后，盛大高管的频繁调整也未能扭转颓势。,5,TOP2收购方：盛大被收购方：酷6失败指数：,失败原因：在互联网视频领域，即使背靠盛大，酷6也已越来越边缘化。在酷6被盛大接盘后，过去的几年中已经换掉了3任CEO，股价也从最高时的8美元跌至现在的23美元。折腾啊！2014年4月1日，盛大出售酷6网股权的消息惊爆了业内，据称，出售旗下酷6仅仅是盛大网络亏本大甩卖的开始，未来盛大会逐步出售视频、游戏、文学在内的诸多业务，而陈天桥本人也已决定淡出实业，并将更多精力转向投资领域。,6,TOP3收购方：国美被收购方：库巴失败指数：,事件回放：2010年底，国美电器以4800万元购入库巴网80%的股权。2012年5月，再斥资1200万元收购库巴网剩余20%的股权。家电网购平台库巴网当年嫁入豪门国美，其实是想摆脱当时电商普遍面临的供应链困境，傍上一个能提供稳定货源的产业巨头。2013年12月，国美在线与库巴网两家旗下电商公司整合，新公司命名为“国美在线”。但国美为实现盈利，只从节省成本开始。库巴员工便成为国美的刀下鬼。,7,TOP3收购方：国美被收购方：库巴失败指数：,失败原因：一家企业被收购的价值在于有经验的员工、供应链和信息系统等;而国美在线收购库巴，从创始人离开，到90%以上原库巴员工被裁，说明国美没有利用到库巴最有价值的资产，收购是一个败笔。如今的库巴对于国美好似鸡肋一般，弃之可惜，但食之无味。,8,TOP4收购方：雅虎被收购方：3721失败指数：,事件回放：2003年，中国互联网正处于低潮时，周鸿祎将3721以1.2亿美元的价格卖给了雅虎，该软件随之更名为“雅虎助手”，周鸿祎随后出任雅虎中国区总裁，并于2005年离开创建奇虎360。嫁出去后更名为“雅虎助手”仍然不能挽救3721的命运。,9,TOP4收购方：雅虎被收购方：3721失败指数：,失败原因：中国雅虎这个大家庭完全不合适3721的生长。3721作为一种可自动安装的、普及率极广的一种网络程序变成流氓软件引起颇多争议的原因。或许3721一出生就决定了最后的结果。,10,TOP5收购方：盛大被收购方：起点中文网失败指数：,事件回放：没错，又是盛大。2004年，盛大全资收购起点，奠下盛大文学的第一块，也是迄今最重要的基石。转眼，将近10年的婚姻矛盾日积月累，最终在2013年上半年爆发了：起点创始团队集体从盛大文学离职。,11,TOP5收购方：盛大被收购方：起点中文网失败指数：,失败原因：合并后的内斗是对企业业务发展影响最大、最忌讳的。最早起点卖给盛大时，只留了干股，起点原本的管理层因此失去了对公司的控制权。对于起点的管理权，起点老人和盛大资方进行了长达近十年的斗争。之后“内战”连续不断，起点创始团队集体请辞事件据称是因为起点MBO(管理者收购)计划被盛大CEO陈天桥否了，创始团队逼宫却被陈天桥给断了后路。,12,TOP6收购方：腾讯被收购方：高朋网失败指数：,事件回放：2012年，是团购网站的“生死之年”。高朋网先收购了同行F团，后来腾讯和Groupon连续投巨资给合并后的新高朋。高朋一边烧钱、一边裁员、一边继续吸着大股东腾讯的血，做团购短板很多且长期亏损，在行业中也未能取得领先优势。如今，新高朋有难，腾讯只能吐下苦果，继续照顾这一烂摊子,13,TOP6收购方：腾讯被收购方：高朋网失败指数：,失败原因：腾讯在布局一系列电商方面的收购时，基本处于烧钱的状态。,14,TOP7收购方：百度被收购方：91无线失败危险指数：,2013年国庆第一天百度宣布完成对91无线收购，这成为中国互联网史上最大金额的并购交易。在收购后的几个月里，91无线在应用分发渠道里相对以前也没有太大的起色，甚至还传出百度副总裁李明顺因未能保持91的江湖地位而离职的传闻，未免让人感觉花了那么大价钱到底值不值。91无线未来能否为百度移动互联网布局添砖加瓦，还有待检验,15,TOP7收购方：百度被收购方：91无线失败危险指数：,中国互联网史上最大并购：百度116亿元收购91无线超过2005年雅虎10亿美金参股阿里巴巴，成为中国互联网有史以来最大的并购案91无线未来能否为百度移动互联网布局添砖加瓦，还有待检验,16,TCL集团跨国并购案例分析,跨国并购(Cross一boarderM&A)又称为跨境并购或国际并购，是并购在概念外延上的拓展，是并购在空间上的跨越国界。跨国并购的基本涵义为:一国企业为了某种目的，通过一定的形式和支付手段，把另一国企业的整个资产或足以行使经营控制权的股份买下来。跨国并购是国内企业并购的延伸，即跨越国界，涉及两个或两个以上国家的企业、市场和政府控制下的法律制度的并购,17,TCL集团跨国并购案例分析,TCL集团TCL：全球化浪潮中新兴的中国力量，TCL即TheCreativeLife三个英文单词首字母的缩写，意为创意感动生活。TCL集团股份有限公司创立于1981年，是中国最大的、全球性规模经营的消费类电子企业集团之一，旗下拥有三家上市公司：TCL集团（SZ.000100）、TCL多媒体科技（HK.1070）、TCL通讯科技（HK.2618）。目前，TCL已形成多媒体、通讯、家电和泰科立部品四大产业集团，以及房地产与投资业务群，物流与服务业务群。,18,TCL集团跨国并购案例分析,2009年TCL全球营业收入442.95亿元人民币，5万多名员工遍布亚洲、美洲、欧洲、大洋洲等多个国家和地区。在全球40多个国家和地区设有销售机构，销售旗下TCL、Thomson、RCA等品牌彩电及TCL、Alcatel品牌手机。2009年TCL在全球各地销售超过1428万台彩电，1612万部手机。2009年TCL品牌价值达417.38亿元人民币（61.1亿美元），蝉联中国彩电业第一品牌。未来十年TCL将继续构建融设计力、品质力、营销力及消费者洞察系统为一体的“三力一系统”，将TCL打造成中国最具创造力的品牌。,19,TCL集团跨国并购案例分析,汤姆逊公司汤姆逊是法国最大的国家企业集团，位居全球第四大的消费类电子生产商。汤姆逊的业务范围集中在视讯产品系列和数码处理等领域，是一家工业和科技并重的世界级集团，其产品及增值服务系列构成了完整的视听产品价值。汤姆逊至少在三个领域，当之无愧地扮演着世界第一的角色：为媒体和内容商提供产品和服务的供货商、数码译码器供货商、家用电话供货商。,20,TCL集团跨国并购案例分析,汤姆逊公司汤姆逊在媒体内容的制作与传输领域，汤姆逊占有整个欧洲解码设备60%70%的市场份额，并垄断了好莱坞几乎所有主要的内容传输与后期制作设备及其服务。仅在2001年，汤姆逊为好莱坞提供的DVD光盘就有1.92亿张，珍珠港、侏罗纪公园都是他们提供的后期制作。,21,TCL集团跨国并购案例分析,汤姆逊公司汤姆逊生产的数字电视机顶盒市场份额居全球第一，中国许多电视台的传输与接入设备也来自汤姆逊。在欧美的DVD碟片软件市场，汤姆逊下属的碟片公司更有市场份额高达85%的垄断性占有率。同时，汤姆逊还是重要的网络背投技术及设备提供商。,22,TCL集团跨国并购案例分析,并购情况简介2004年7月29日，TCL与法国汤姆逊共同出资4.7亿欧元，其中TCL出资3.149亿欧元占67%的股份，Thomson出资1.551亿欧元持有另外33%的股份，合资组建的全球最大彩电企业TTECORPORATION(简称TTE)在深圳隆重开业。,23,TCL集团跨国并购案例分析,并购情况简介CORPORATION(简称TTE)在深圳隆重开业。并购后，2004年7月31日TCL集团经营管理会上，李东生公布了描绘TCL未来发展蓝图的“龙虎计划”：TCL旗下的多媒体电子、移动通讯终端产业要在3到5年的时间内进入世界前五强；家电、信息、电工、文化产业用3到5年的时间进入国内一流企业行列；2005年集团销售收入达到700亿元，2010年达到1500亿元，创建具有国际竞争力的世界级企业。,24,TCL集团跨国并购案例分析,并购情况简介通过“龙虎计划”，可以看到TCL未来的美好愿景。然而，并购背后却显出了资本隐患。当时的Thomson彩电业务一年亏损1.3亿欧元。阿尔卡特的手机业务一年亏损0.8亿欧元，而2003年TCL一年的净利润才约为0.57亿欧元。并购的前期是要用现金填补并购窟窿的，这就容易把资金链拉长，造成现金流风险。“造血”能力的不足，“输血”过量，便会引发资本黑洞资金连断裂，导致企业“休克”或“死亡”。,25,TCL集团跨国并购案例分析,并购情况简介并购后，TCL并未掌握Thomson在欧洲的销售渠道，而把战略重心都放在了北美，TTE经过两年三次的重组，以及和沃尔玛、百思买等大客户合作良好及北美市场CRT向平板过渡缓慢，TTE北美业务已经大大改善。当李东生稍有喘息，TTE欧洲在2005年却出现巨亏6000万欧元，和预期相差太大。,26,TCL集团跨国并购案例分析,并购情况简介直到2005年7月，TCL以1亿港元接手Thomson在欧美400多人的销售团队。本打算从生产、研发到销售整个环节都可以更有效的驾驭这个“巨无霸”企业。但是接手后，却发现文化不相容、供应链整合缓慢，研发落后、新品上市缓慢、产品售价没有竞争力，到最后不得不对TTE欧洲进行业务重组。,27,TCL集团跨国并购案例分析,并购的总结收购失败的原因主要有四个方面：（1）两者在组织文化方面融合的困难；（2）高估收购带来的经济效益；（3）收购代价太大；（4）企业没有认真考察收购对象。,28,TCL集团跨国并购案例分析,并购的总结收购失败中的最主要的原因是管理者没有在收购前谨慎的选择收购对象。TCL主要就犯了这个问题，这也是从中吸取的最主要的教训。但是假设如果TCL没有进行这场国际化并购，那么它会不会像长虹、康佳、创维一样陷入国外反倾销调查泥潭，或者是连年亏损的波导或夏新。,29,TCL集团跨国并购案例分析,舍与得TCL的跨国并购一味只想获得，