财务体系模式及组织架构方案--(设计+整理丰富版)

财务系统模型分析和体系结构设计一、企业集团财务系统推荐的组织结构和分工(a)集团总部集分散-分层金融系统一个集团进入了变革时期，集中式财务管理还不为过，财务信息ERP会计系统满足了基本要求。集中管理的业务首先捕获的任务是资金集中管理任务(资金集中、资金决策权等)，预算管理任务逐步实施和推进，集团级税务规划和税务指导咨询服务工作刚刚开始。投资管理及项目改造投资相关工作由企业管理部(或项目投资部)集中管理。此处需要说明的内容：1.每个项目子(专业、参与)公司的3名财务人员理论上是最小人数，是集团公司财务管理工作项目下每个财务口径的业务管理和升级数据。财务职员管理按组统一分配，职务调整报集团公司备案。2.集团总部的财政中央管理工作是财务人事权、资金(资金)管理权、预算管理权。每个项目子(专业、参与股)公司在财务管理方面分散财务会计、成本管理、经营分析、资金计划、税务计划、投资计算等。集团财务Cfo预算部(5人)预算管理、财务分析、投资分析、决策支持、业务合作支持会计部(12人)资金管理、会计处理、帐套、成本管理、财务管理、管理报告、系统管理税务局(3人)纳税申报、纳税计划、政策解释、纳税风险规避税务经理税务局长(1)、税务助理(1)预算管理员预算会计(1)预算分析(1)业务决策支持(1)预算辅助(1)总部资金管理资金组(3)管理、资金收支预算、资金支持审查财务管理工作副词第二CFO执行业务总部财务管理会计财务组(3)报告合并、管理报告、成本管理分析等总部财务成本会计会计组(5)总帐、费用、债券、应付帐款、资产每个项目公司财务部门3名各专业公司财政部3名各参与公司财务部门3名每个项目公司财务部门3名各专业公司财政部3名各参与公司财务部门3名每个项目公司财务部门3名各专业公司财政部3名各参与公司财务部门3名每个项目公司财务部门3名各专业公司财政部3名各参与公司财务部门3名每个项目公司财务部门3名各专业公司财政部3名各参与公司财务部门3名总公司财务经理负责财务会计相关工作，合理安排资金收支，控制成本费用(b)集团总部集分散-平面管理财务系统新建公司集团层次经营弱化及投资管理项目公司较少，在集团平台级别设立专业公司，法人的设立仍被认为是部门服务管理的利益中心，财务管理工作由集团平台财政统一管理。财务组管理多套公司类似于内部财务集中会计。逐步推进平摊式财务管理，尤其是在资金管理、预算管理、投资资金管理、金融系统标准化等方面采用集中的业务管理和服务。公司的新设和成年期，财务人员管理仍由项目公司管理层的分散管理，财政要在集中管理方面“到财务管理的尽头”和“资金管理的专务死角”，支持集团公司的经营理念，在财务集中管理游戏中推进财务管理系统的建设。此处需要说明的内容：1.每个项目(专业、参股)公司的3名财务人员是理论上的最低人数。2.新设集团平台公司的财务系统优先集中管理，确保集团的战略着力点和促进财务系统建设，将下属公司视为“利益中心”控制。企业的发展阶段和情况不同，适宜性(或差异)分散到下属项目公司。集团财务Cfo财务管理(3人)预算管理、财务分析、管理报告、纳税计划、税收政策解释和业务合作支持财务会计(10人)资金管理、会计处理、帐套、成本管理、税务管理、财务管理、制度管理资金投资管理(3人)资金规划、资金管理、政策研究、金融机构宣传、投资分析、投资决策审查、资金分配和资金分配管理(1)投资决策审查(1)投资分析支持(1)预算管理和分析(1)税收计划和风控制(1)业务合作(最大限度地调整)支持(1)总部资金管理资金服务组(2)资金审查和收支计划管理，出纳(资金支持)财务管理工作副词第二CFO执行业务主要责任：资金、预算、会计、税收筹集、资金分配和其它管理工作总部财务会计会计控制组(5)合并总帐、费用、应收帐款、应付帐款、资产、税捐及对帐单每个项目公司财务部门3名各参与公司财务部门3名每个项目公司财务部门3名各参与公司财务部门3名每个项目公司财务部门3名各参与公司财务部门3名每个项目公司财务部门3名各参与公司财务部门3名总部特别财务特别财务组(3)委外整合管理、工程管理、原物料管理、成本管理等特别财务人员应处理集团公司派遣或特定的特别财务管理，必要时分配和招聘、储备(c)集团总部集中-共享管理财务系统集团财务-财务共享中心Cfo财务控制中心(3人)标准化金融系统，实施各种金融系统，合理化管理流程，安排和培训财务人员，指导和检查预算，会计等工作。投资分析、业务和决策支持、风控制警报等会计中心(10人)制定会计标准化手册、执行制度、会计、成本费用管理、预算管理、财务分析、税务计划、税务管理等。资金结算中心(5人)整个资金收支计划、合理的资金分配、网上银行结算、收入支出和转移结算、资金分配管理、银行业务管理管理管理管理；协助制定资金预算管理资金管理组计划教育管理组会计FI组成本管理CO组财务管理服务组资金预算组收入管理中心(3人)实施多种收入系统，收集多种业务收入，审查准确性、及时性、清算分析和监督，完成对收入业务集成数据的汇总和分析，并通知。信息技术中心(2人)负责确保计算机安全、信息安全、网络安全的财务信息系统软件、硬件维护。财务支持编写、开发各种BI报告，并实施财务相关系统主要业务收入组系统实施组系统维护组其他业务收入群组资金结算组分析报告摘要和主要预算控制群组税捐计划管理群组财务共享中心副主任第二CFO执行业务主要责任：监督评估、系统实施、控制预算、合同审查、教育管理、资金分配、投资决策审查等集中式财务会计和财务管理服务组和子公司(子公司组成财务支持和1-2名协调员)上述组织体系结构分析：整个组的业务数据、生产数据、成本、人力成本等是共享管理财务系统，它将sap和各个子公司的业务收入系统与SAP系统有效地连接起来，这是一个经验证的财务信息管理系统，通过SAP实现数据共享、财务会计。在集团总部的集中财务管理系统下，通过财务共享服务中心管理所有级别的子公司，大大减少每个子公司(项目公司)的财务员工，项目现场只需要1-2名财务支持或协调员工。不仅减少了财务人力成本，而且通过标准化、标准化的财务管理行运营、分工专业化细分，显着提高了会计准确性和效率。共享财务管理的复制性强，集中集团整体的资金优势，有助于产业投资的专业分析和判断，各方面反映了财务管理服务和集团公司的战略发展，满足集团公司未来快速扩张的财务人员快速对接、资金管理、财务管理等要求。(d)虚拟集团总部分散-嵌入式价值创造金融系统摘要中国现有的金融建设可以根据财务成熟度分为会计控制财务系统、管理中央集中财务系统、战略发展财务系统、价值创造财务系统等四个阶段。在构建财务管理系统化的过程中，以创造价值的概念推进各种业务的情况很多，但如果实施创造价值的财务体系，就要打破财务固有的单一实体法人会计制度的思维界限，从集团整体的产业链角度来看，最大化内部协同、运营理念、收益管理、税务计划、绩效评价、人员配置等，都需要“一板”的管理布局。嵌入式价值创造金融系统是“板线”。从企业价值链分析，直接增值活动是投资资金管理、集中资金管理、项目运营财务管理活动。间接增值活动是会计、纳税计划、成本分析、决策分析等财务活动。可以深入任何财政活动，摸藤摸瓜有创造价值的空间，通过财务活动的波动对企业有实际利益。“企业发展得越多，财务就越重要”，企业正转向生产经营事业，获取利益，通过财务官获取利益的方向。嵌入式价值创造金融系统开拓现有产业链(30%)、战略管理金融(20%)、资金清算金融(10%)、共享会计金融(40%)等金融系统。具体说明如下：业务支持财务(30%)。主要财务活动是基于平台公司的服务，包括财务调整、投资分析、服务部门的预算编制、分析等。税务委员会、成本管理、预算编制、每月预算分析、财务辅助统计会计(库存管理、产品成本集成、收入管理)等项目建设、项目运营基础服务等。战略管理财务(20%)。主要财务活动包括战略分析、决策支持、投资和资金分配审查、预算管理、利润管理、税收计划、项目后经济评价、投资和资金分配决策管理、财务系统管理、人力资源管理等。资金清算财务(10%)。主要财务活动包括银行管理、收款结算事业、资金收支计划、资金集中、资金分配、资金分配、金融机构投资和资金分配协商等。资金清算财务表现为清算中心或金融公司的法人，资金清算的资金管理规范管理、限额授权、有偿收款、使用自由、监管调整原则，统一管理各子公司(项目公司)资金。共享会计财务(40%)。主要财务活动包括基于财务的管理活动、会计、纳税申报、资产管理、工程会计管理、应收帐款管理、成本管理、成本管理、财务报表、财务分析和管理报告。会计财务共享集中会计的服务外包业务模式服务提供给平台公司、各专业和子公司。嵌入式价值创造金融系统的财务组织结构将构建财务平台，不再限制每个财务人员的职位，利用产业链项目的开始组合，加快雇佣，充分调动财务人员的积极性，以每月基本工资保证，最终绩效评价参考参与产业链活动的分数和共同利益溢价的财务人员的收益系数评价。对于财政基本事业或参与性低的金融活动，要适当提高财政活动分数或收益率。财务管理组织结构矩阵管理组合安排人员配置，产业链活动内的相关财务活动要合理安排收入系数。改变现有的财务管理方式，目前僵化的组织结构不能有效地调动财务积极性，不符合“按劳分配”的管理原则，因此，正在设想提高财务人员积极性，建立更多劳动和赚钱的经营理念，构建价值创造型金融体系的方案。挑战绩效评价系统，模糊集中在预算管理、投资管理、资金管理评价上的财务组织结构，然后以整体产业链协同效应按一定比例发放绩效奖金。财政基础事业保障问题、入职第一栏的各财政每年要安排一定比例的时间进行财政基础活动工作，全年按计划调整工作。与此同时，新加入的金融人力提出了在加入后，确保至少12个月的财务基础培养的财务基础工作。设想一个嵌入式价值创造金融系统，通过未来集团总部的财务管理功能，从现有管理功能和信息处理功能向协调功能和服务功能发展过渡。与此同时，现有的操作规范、分阶段流程方法的功能消耗较少的人力和物力，并在协调和服务功能方面投入更多的精力。1、调整功能调整功能是集团总部财务管理的价值延伸。集团内的子公司都是独立的法人，因此不得不进行合伙竞争、重复劳动、资源浪费等。因此发挥集团总部的协调功能，统筹集团内资源，防止子公司重复业务，成为集团总部财务管理的重要功能。主要包括：(1)政策研究。集团作为一个统一的事业整体，一般业务相对集中，会计政策具有更普遍的适用性，因此，在集团层面整合政策研究，定期向下属企业提供最新的会计政策，发布业务处理指示，可以有效地提高集团总部的业务指导能力，使下属企业不重复类似的工作。(2)资金集中。设立资金结算中心或金融公司已经成为越来越多大企业集团的选择，集中各子公司的资金调整，使资金价值最大化。如果没有集团总部的合作作用，资金集中就很难实现。当然，这也是集团总部财务管理的服务功能之一。(3)税务计划。集团内部各子公司的经营情况不同，或者位于事业下游，或者损益不同，因此，集团层面上有很多制定税收计划的馀地。这项工作只能由集团总部财务进行。税收计划的困难在于调整各子公司在遵循集团整体利益的同时，不过度干涉各子公司的业务，影响各子公司经营独立性的方法。(4)信息系统建设。构建整个组的统一财务信息系统实际上是财务管理的信息处理功能的必要基础，但信息系统基础数据的调整，尤其是会计科目设置、供应商和客户的统一法规等。集团总部要做好顶层设计，才能防止下属企业的重复劳动，为集团内信息化处理关联交易、合并报表等奠定基础。2、可维护性服务功能是集团总部财务管理价值的更好表达。一般来说，集团总部不是运营主体，几乎没有收益来源，因此，总公司经常被认为是肥大管理的机构，传统观念越精简越有效。但是实际上，随着金融功能的扩大，集团总部的金融服务功能变得越来越重要，在发挥集团整体优势、弥补个别下属企业劣势的协调功能的基础上发展起来了。主要包括：(1)集中会计。随着会计基本会计处理的同质性和财务信息系统的普及，整个集团高度整合的会计集中会计更加可行性。在当前集团财务共享中心日益增多的情况下，有条件的企业集团将建立统一的财务共享服务支持平台，集中各个子公司分散的基本会计处理，节省大量基础财务人员的人力成本，将财务人员的工作推送到业务前端和决策支持分析，同时有效加强集团总部的集中控制，提高财务信息的质量和及时性。(2)融资。与单个企业的单兵作战相比，集团作为一个整体进行融资的优点是不言而喻的。不仅可以从资金成本中获得巨大的发言权，还可以有效地减少整个集团的资金筹集成本，还可以通过金融公司或