县局mis建设过程中的困难及对策

1/13县局MIS建设过程中的困难及对策1前言在农电企业顺利完成农电体制改革、农网改造之后，许多县局（县级供电企业）都已经有了或即将拥有自己的MIS（信息管理系统）。在遵化市电力公司MIS建设的过程中，我们体会到当前MIS建设的困难不再是以前的缺少投资、观念陈旧、人力资源不足、技术选择余地小等问题，而是体现在以下几方面如何顺利实现从垄断行业到市场营销观念的转变、如何进行企业整体战略与信息化战略的有效融合、如何进行IT治理最终达到真正的资源共享。下面简要介绍一下我公司在MIS建设过程中遇到的困难和对策，供同行参考。2企业概况遵化属河北省唐山市管辖，为县级市。它北依燕山，南临唐山市丰润区，地处北京、天津、承德、秦皇岛诸城市之间，地理位置优越，交通便利。目前，我公司属趸售代管县，担负着全市25个乡镇、648个行政村、19万多户的电力供应任务，乡、村、户通电率均为100。1999年，我公司作为华北网局首批试点单位完成了农电体制改革及农网一期改造，并相继在2016、2016年圆满完成农网二期、三期改造，总投资近2亿元。经过几年来在电网建设与改造方面的大力投入，我公司辖区内电网布局更趋合理，供2/13电能力和质量大幅度提高，购售电量、经营效益等指标均有较大幅度增长。截止2016年底，我公司拥有220KV变电站1座，110KV变电站4座，35KV变电站14座，35KV线路14条，10KV线路95条，配电变压器4208台，2016年售电量亿KWH。我公司下设9个科室、12个供电所，现有职工近500人，另有农村电工517人。3MIS建设概况我公司MIS建设始于2002年4月，包括用电营销、生产管理、OA（办公自动化）、人事管理、内部网站、财务与工资系统等多个模块。整个系统基于WINDOWS2000SERVER,C/S架构，前端用PB开发，后台数据库采用ORACLE8I。网络通道分几部分主干网为千兆级光纤快速以太网（与基层所站的通讯借助了调度自动化系统的光纤网络），公司办公楼内采用百兆以太网技术，主要网络设备为CISCO企业级的千兆以太网主干交换机CATALYST4006及WSX4306GB6口的千兆交换模块、3COM交换机等。为确保系统中心的稳定运行及数据安全，主机及服务器系统采用磁盘阵列豪威双机（两台IBMX250）容错方案。2002年7月23日与开发商签订一期合同（施工范围为公司办公楼，集中管理模式），开始了紧张有序的建设。2016年1月起MIS中最主要的用电营销模块开始正3/13式投入使用，其余模块相继投运。由于“非典”的影响，原本4月份应进行的竣工验收延迟到2016年11月进行。2016年3月，签订了二期开发（MIS各模块应用到各基层供电所）及安全备份工程合同，6月安全备份工程竣工验收，9月份二期工程开始实施。目前为止，我公司MIS已有将近三年的历史，其功能日臻完善，在公司的生产经营中发挥着日益重要的作用。它将企业战略与信息化战略完美地结合起来，用先进的信息技术体现了现代化供电企业的管理思路，满足了与时俱进的管理需求，得到了上级主管部门和公司上下的一致肯定。4MIS建设中的主要困难及对策MIS建设前各方面的管理需求与信息结构（观念转变）农电体制改革完成后，我公司的用户资料急剧增加，同时，随着管理需求的不断提高，原有的电费核算系统已不能满足用电管理需求。这时公司业务量最大的用电科率先提出上MIS项目。当时我公司整体计算机应用水平不高，业务人员对计算机使用和操作处于入门级水平，没有计算机方面的专业人员，计算机使用主要集中在业务比较繁重的部门，公司内部存在多个信息孤岛。结论当时公司的计算机网络化建设水平比较低，4/13基本上处于无网络的状态，这极大地限制了计算机资源的充分利用，数据无法共享，信息无法顺畅交流，网络化建设迫在眉睫。难题一有了需求，要不要上MIS（战略融合）关于这个问题的讨论持续了将近两年，业务部门与企业管理层进行了多次沟通和探索，最终，2002年4月份，公司敲定上这漫长的两年是管理层逐渐认识和接受企业信息化战略的过程，也是业务部门逐渐把企业的战略管理与信息化相结合的过程。我们经历了观望和等待，也尝试了学习和探索，着眼点逐渐从技术到管理，从班组到部门再到企业的经营效益及整体战略，对MIS的认识逐渐深入、成熟。最初阶段（项目正式签约前）参与这个项目的人并不多，但每个人都逐渐明确，MIS项目是否值得投资、能否获得成功，关键在于能否使技术创新与企业的用电营销、生产管理、财务、办公自动化和人力资源管理等业务部门的需求保持一致。MIS应当为管理服务，为客户需求服务。既然供电企业要逐渐摆脱垄断行业的架子以适应市场经济，要以市场营销（即面向客户）为中心，则所定的IT战略就应以满足客户需求为目标。而当时我们的系统很难为客户提供准确周到的服务，客户办电申请、查询等功能无法方5/13便快捷地实现，各部门的重复操作占据了本该用来提高服务质量与水平的工作时间，数据的不一致导致管理出现重复或盲区经过领导层、业务部门（当时主要是用电科的相关人员）的多次接触、探讨及外出调研学习，MIS终于立项了，这是在经历了怀疑、等待、犹豫之后的一次果断决策。事实证明，MIS的建设为公司的生产经营管理提供了科学的手段、规范化的流程、便捷的方式和充分的资源共享，这份投资发挥了效益。难题二谁哪个部门来做MIS（IT治理）MIS已经立项，接下来就需要进行科学有效的IT治理，用它来引领企业信息化建设的步伐。由谁来统一做好信息化战略规划，怎样确保信息化与企业战略的高度一致而不是浪费资源、盲目烧钱等问题也应运而生，迫切需要一个机构去统一操作、统一执行。这个执行者就是企业的信息中心，它在公司主管经理的领导下承担信息化建设的任务。2002年7月公司成立了信息中心，由其承担起公司信息化战略与IT治理的艰巨任务。可以从相关资料得出这样一个结论几乎每个县级供电企业的信息中心都是同MIS一起建立和成长的。信息中心的成立是MIS建设的要求，标志着MIS有了统一的协调者和指挥者，信息中心的真正6/13任务和永恒的目标是公司的IT治理，即从源头对三类信息资源（技术、人力和关系资源）进行全面整合、用制度保证技术流程与企业战略目标的一致、重视制度、技术、文化与人的行为的协调。唯有如此，整个企业在信息技术嵌入后才不会产生内部抗体，才不会影响信息技术资源作用的发挥。结论信息中心是负责组织实施MIS项目的关键部门，而其职责又远不止于此。难题三项目怎么做。这是涉及MIS建设成败的关键问题。协调当MIS终于立项，通过各种渠道得到了多家开发商资料的时候，如何选择当开发商终于确定，合同已签时，我们如何说服企业的其他部门参与到这个项目中来当MIS开发过程中涉及到的必要步骤因某些客观因素而停滞不前时，该怎么办MIS是涉及企业每个部门甚至每个员工的系统工程，领导层对信息技术运用的远见卓识和相应机构的建立，奠定了项目实施的基础，但是，基础有了该如何运作呢单靠信息中心一个部门肯定是不能完成的。从需求调查到网7/13络布线，从数据准备到系统测试，这些需要企业各个部门和更多人的参与进来。协调，是做好项目最重要的因素，对于信息化项目更是如此。统一认识当今，越来越多的技术项目是通过企业各部门间的协作完成的，作为信息中心尤其要认识到这一点。让业务部门主管和员工从项目的建议阶段就参与进来，并让他们参与项目目标和成功标准的确定阶段；倾听每个岗位工作人员的需求和呼声，当他们之间对工作任务的分配、处理权限不明等产生疑问时，邀请他们与开发商、部门主管一起探讨如何改革、规范甚至是重新规划企业管理流程，以MIS建设为契机对企业业务流程做出科学高效的重组，而不是被动地沉默和等待。认识统一的最终结果是MIS建设有了一个科学的指导方针和详细的项目需求范围及实施计划，该计划得到公司主管经理的认可，后面的工作都紧紧围绕着它来进行，确保MIS的质量和工期。沟通协调在建设过程中，不可避免地会造成原有组织中的权利和责任随着所拥有信息量的多少和信息的流动方向而重新划分，可能会临时增加很多人的工作量，有些员工可能不理解、不配合甚至有抵触情绪，这都是很正常的，这时8/13就需要多沟通多协调。我们每周召开协调会，随时沟通异常情况。面对项目的停滞不前，切记不能脱离事先制定好的计划盲目奋战，更不能对进度落后的某个部门加以责备，而应深入调查，找到原因并及时采取有效措施加以促进。同时，将项目范围、进度上的变化及时通知给领导层和各部门主管，告诉他们发生了什么、为什么发生、是否与计划一致、如何改善或继续。遇到困难时，信息中心不仅仅要迎难而上、牵头把工程做下去，更主要的是发挥沟通和协调的作用，协调好管理层、各部门主管、基层员工甚至客户之间的关系，让参与者都明白我们在做什么，将做什么，哪里出了问题，该如何去改善或弥补。如果公司的大多数员工认为MIS只是某个部门的事情，这绝对是MIS建设的悲哀与信息中心工作的致命失误。优先不管在MIS建设期间有何变动，都要将已经开始进行的IT治理和MIS建设做为企业的优先任务，尽力争取资源配置（既包括资金也包括人力）方面的倾斜，尽快完成投资，力争按计划竣工验收。这样一来既可以赢得开发商的支持与认可，也避免了项目久拖不决造成的队伍松散、人员疲沓、需求改变，甚至技术落伍等危机。9/13在项目进行的关键阶段（即2002年10月份）我们就遇到了前所未有的不利局面上级主管部门（市局）要求我公司在11月份完成市郊区城网改造的部分施工任务，需要200多名职工近一个月的时间去完成。那么，MIS是否要停下来如果继续，我们留下的人能否够用如果项目停工，开发商不得不打乱原来的计划而修改工期，那么恢复开工的日期将是个未知数；如果继续，留守的人员在坚持正常业务流转的前提下还要抽调上来做数据录入和测试，员工的工作压力将非常大最终，公司选择了按原定计划施工。实践表明，只要目标明确，妥善安排，人的潜力是巨大的。我们的工期没有受到影响，MIS建设继续按原计划进行，员工队伍得到了严峻的考验和锻炼，上级交给的电网改造任务按期完成，MIS也如期进入试运行阶段。而且，我公司对MIS的优先态度和上下一致彻夜奋战的干劲儿极大地感动和鼓舞了开发商，大家一鼓作气，迎来了用电营销模块2016年1月份的正式运行。控制任何建设项目都不可避免地会遇到不可测因素，MIS也不例外。比如上面讲到的临时任务对人力资源的影响、某个岗位新提出的需求可能要牵涉到其它的业务流程、管理层对某个关键点的意见不一致、某个环节的难度超出了10/13计划等等。这些都是不能回避的，但所有出现的新情况信息中心都必须经过筛选和分析，按轻重缓急区别对待，不轻视不盲动，按预先计划好的方案或项目协调会上得出的结论加以控制，从而保证MIS建设不脱离预定的轨道。比如在MIS建设过程中计量办公室提出“申请增加条形码管理模块”时，通过信息中心与业务部门和开发商沟通，我们了解到这个申请如果通过将简化计量表计的资料录入过程，但是需要重新对此调研、增加硬件设备、软件接口及代码，还要拖延计量管理模块其余功能以至整个系统的施工进度，这是我们大家都不愿看到的，而且，我们完全可以把它放到二期工程去做，当前的资料暂时由员工手动录入（为此可以增加工作站和一名录入人员，这都很好解决），待一期工程竣工后再谈不迟。结果是我们将此需求计入了二期计划，说服业务部门在现有条件下尽快组织完善基础数据，为他们申请提供了额外的设备和人力资源，整个模块基本按预定计划完工。培训MIS被视为一把手工程，对企业高层领导的培训是一项十分重要的工作。MIS建设之初，公司就成立了三级项目组织，公司经理出任领导小组组长，核心小组、各部门项目组也有重量级人物出任组长，大家在项目初期的动员阶段接受了开发商的MIS管理理念的培训，初步了解了项目11/13的意义和实施目标。但在这方面我们也有教训。因为实际工作开始时只有信息中心始终处在推动位置，其他部门有的是推推动动、不推不动，有的甚至推了也不动，甚至有的部门领导也曾发出过“MIS有什么用，劳民伤财”的牢骚。在MIS建设的过程中信息中心逐渐意识到培训不仅限于告诉大家MIS是什么，更重要的是让每个人了解为什么要用MIS，它能为企业做什么。“磨刀不误砍柴工”的道理需要反复地讲，直到其他部门的员工也意识到是“我需要MIS”而不是“MIS需要我”，变被动应付为主动参与，这才达到了MIS理念培训的目的。操作培训的问题。应该说这方面的培训工作较之管理理念方面的培训要容易得多。我们组织了多次各部门的操作员培训班，从计算机基础知识开始到各应用模块现场操作都进行了系统培训，并进行了严格考试。参加培训的都是基层员工，他们表现出了较高的学习热情，常常主动延长学习时间。正是由于他们的辛勤学习和工作才使我们的项目有了全面应用的坚实基础。但存在的问题一是培训面不宽、没有进行持续扩大的培训，二是少有各级管理人员的参加，直接影响了实施工作的进度。现在，创建学习型社会、学习型企业蔚然成风，可是，国企的某些体制及制约因素还远远无法满足现代社会的需求。MIS建设的过程使我们发现和培养了一大批既精通12/13农电经营管理业务又熟悉计算机的人才，但我们深知管理无止境、学习无极限，MIS今后的维护和升级还需要我们不断努力，倾注心血。MIS建设的经验之谈综上所述，我们在MIS建设中总结的经验是信息化要为企业战略服务，只有这样才能得到公司