信息系统项目管理师第三版项目管理知识体系整理(个人整理)

一、整体项目管理：5个项目流程组启动流程组制定项目宪章计划流程组开发项目管理计划实施流程组指导和管理项目执行监视流程组监视项目任务，全面更改控制结束收尾阶段群组专案或阶段(张米嫌疑已经完成)(1)制定项目宪章： (开始)根据合同(合同)项目工作说明书商业论证工作环境因素配置流程资产工具和技术专家的判断指导技术结果项目宪章协会图书环集团理论宪章(2)制定项目管理计划(计划)根据项目宪章其他进程的输出工作环境因素配置流程资产工具和技术专家的判断指导技术结果项目管理计划张玲集团计划(3)项目执行指导和管理(执行)结果结果工作绩效数据(信息)变更请求更新项目管理计划更新项目文件根据项目管理计划批准的变更请求工作环境因素配置流程资产工具和技术专家的判断项目管理信息系统会议管道环组放置，绩效编号(4)项目活动监控(监控)结果变更请求工作绩效报告更新项目管理计划更新项目文件根据项目管理计划进度预测成本预测确认的更改工作绩效信息工作环境因素配置流程资产工具和技术专家的判断分析技术项目管理信息系统会议项目分析技术包括：回归分析；分组方法；因果分析根本原因分析预测方法(时间系列、方案构建、模拟等)；故障模式和影响分析；故障树分析；初步分析；趋势分析累积值管理差异分析。报告项目管环组预设、性能利息项目文本(5)实施完全变更控制(监控)根据项目管理计划工作绩效报告变更请求工作环境因素配置流程资产结果批准的变更请求变更记录档更新项目管理计划更新项目文件工具和技术专家的判断会议变更控制工具项目管环组报告以批准更多的日志项。(6)结束(完成)项目或阶段根据项目管理计划接受的产出配置流程资产工具和技术专家的判断分析技术会议结果移转最终产品、服务或结果更新组织流程资产集团资产检验、生产和服务结果集团生产工具和技术内存公式：章节术语，特别是得分更多，得分更多。制定项目宪章：专业制定项目管理计划：专业领域项目执行指南和管理：特别会议项目工作监控：专业信函分支(分析技术)实施完全变更控制：有(变更控制工具)项目或阶段结束：专业点(分析技术)二、项目范围的管理：(法规，妓女制度)法规计划范围管理收集要求定义范围创建默认 WBS人确认范围控制范围(1)计划范围管理(计划)根据项目管理计划项目宪章工作环境因素配置流程资产工具和技术专家的判断会议结果地区管理计划需求管理计划需要项目张环组风扇管(2)需求收集(计划)工具和技术采访，焦点小组，指导式研讨会，集团创新技术，群体决策技术，问卷调查、观察、原型方法、基准测试、系统交互图，分析文件根据地区管理计划需求管理计划利益相关者管理计划项目宪章干部登记簿结果要求文件需求跟踪矩阵集团创新技术：头脑风暴法、名义技术团队、德尔菲技术、概念/思维导图、亲和度、多标准决策分析等。集团决策技术：共识、大部分原则、相对多数原则、独裁、专制风扇必需管理章节注册、要求文档和表根据地区管理计划项目宪章要求文件配置流程资产(3)范围定义(配置)工具和技术专家的判断产品分析创建备选方案指导式研讨会结果项目范围手册更新项目文件公式：范章要求组范书(4) WBS创建(计划)根据地区管理计划项目范围手册要求文件工作环境因素配置流程资产工具和技术专家的判断分解结果范围标准更新项目文件公式：pan tube pan书需要ring group来输出pan基本文件(5)确认范围(监控)根据项目管理计划要求文件需求跟踪矩阵已确认(已验证)的交付项工作绩效数据工具和技术检查(审查、产品审查、审计、调查、检查)群体决策技术结果接受的产出变更请求工作绩效信息更新项目文件公式：项目需要跟踪成功。请提交更多绩效文档。(6)控制范围(监测)根据项目管理计划要求文件需求跟踪矩阵工作绩效数据配置流程资产结果工作绩效信息变更请求更新项目管理计划更新项目文件更新组织流程资产工具和技术偏差分析公式：专案追踪绩效群组、绩效利息项目群组工具记忆战术：计划范围管理：特别会议(专家判断、会议)需求收集：访谈、焦点组、指导研讨会、组创新技术、组决策技术、调查、观察、原型方法、基准、系统交互图、文档分析范围定义：专用线索(专家判断、产品风险、指导研讨会、创建替代方案)创建WBS:特殊解决方案(专家判断、分解技术)确认范围：确认群组决定(检查、群组决定技术)控制范围：偏差(偏差分析)确定创建专用会/脱字组，概念令牌/专用前导/备用/专用/确定组/偏差。3、项目进度管理：“秩序的源泉，日历系统”法规计划进度管理集定义活动顺序排列活动顺序源预计活动资源日历估计活动持续时间(活动持续时间估计)制定计划控制进度(1)计划进度管理(计划)输入项目管理计划项目宪章配置流程资产工作环境因素工具和技术专家的判断分析技术会议输出项目进展管理计划项目张环组必须管(2)定义活动(计划)输入进度管理计划范围标准配置流程资产工作环境因素工具和技术分解滚动配置专家的判断输出活动列表活动属性里程碑列表金陵集团反李青(3)排列活动顺序(计划)输入进度管理计划项目范围手册活动列表活动属性里程碑列表工作环境因素配置流程资产工具和技术紧密关系绘图方法(PDM)标识相关性提前和滞后量输出项目进度网络图更新项目文件：(活动列表、活动属性、里程碑列表、风险注册)公式：环组书，输出网络图文件(4)预计活动资源(计划)输入进度管理计划活动列表活动属性资源日历风险注册活动成本估计工作环境因素配置流程资产输出有效资源需求资源分解结构(RBS)更新项目文件：(活动列表、活动属性、资源日历)工具和技术专家的判断分析备选方案已发布的估计数据自下而上估计项目管理软件公式：环组实时评价，日风需要实时钱(5)预计活动持续时间(计划)输入进度管理计划活动列表活动属性有效资源需求资源日历项目范围手册风险注册资源分解结构工作环境因素配置流程资产工具和技术专家的判断类比估计参数估计3点估计群体决策技术初步分析输出活动持续时间估计(历时)更新项目文件公式：灵组清日风，生活要求分类日历文本(6)制定进展计划(计划)输入进度管理计划活动列表活动属性项目进度网络图有效资源需求资源日历活动持续时间估计项目范围手册风险注册专案人员配置资源分解结构工作环境因素配置流程资产输出专案进度计划进度标准进度数据专案工作历更新项目管理计划更新项目文件工具和技术进度网络分析关键路径方法关键链方法资源优化技术建模技术提前和滞后量进度压缩进度计划建立工具金陵集团清日风，历人书，基数项日需资金入关(7)进度控制(监控)输入项目管理计划专案进度计划工作绩效数据专案工作历进度数据配置流程资产工具和技术绩效审核项目管理软件资源优化技术建模技术提前和滞后量进度压缩进度计划建立工具输出工作绩效信息进度预测变更请求更新项目管理计划更新项目文件更新组织流程资产项目输入日期2(工作绩效数据、进度数据)、预请求项目组工具：条例专业分会(专家判断、分析技术、会议)固定专用滚动(专家判断、分解、滚动计划)顺序确定固定延迟(前导图)、相关性、提前和延迟大小源具体地说是软件(专家判断、替代分析、公开估计数据、自下而上估计、项目管理软件)日历卷比率、点备份(专家判断、组决策技术、类推估计、参数估计、3点估计、备份分析)网关压缩、最佳模式拥塞链(进度网络分析、关键路径方法、进度压缩、调度工具、资源优化技术(资源平衡)、建模技术、提前和延迟以及密钥链方法)最佳模式延迟、电力压缩软(资源优化技术、建模技术、调整时间提前和延迟、绩效审核、进度规划工具、进度压缩、项目管理软件)四、项目成本管理：专案成本管理法规预先控制：法规计划成本估计估计成本事先预算成本管理(1)计划成本管理(计划)输入项目管理计划项目宪章工作环境因素配置流程资产工具和技术专家的判断分析技术会议输出项目成本管理计划港务局局长要管理工具和技术专家的判断类比估计参数估计3点估计初步分析自下而上估计项目管理软件质量成本卖方投标分析群体决策技术输出活动成本估计估算标准更新项目文件(2)估计成本(计划)输入成本管理计划人力资源管理计划范围标准专案进度计划风险注册工作环境因素配置流程资产成人金陵群风情，多按文字生存(3)预算开发(计划)输入成本管理计划专案进度计划活动成本估计估算标准范围标准资源日历风险注册协定配置流程资产工具和技术成本汇总初步分析专家的判断历史关系资源限制平衡(支出合理化原则)输出成本基础项目资金要求更新项目文件日本队实时估计，协会风格基金文本工具和技术累积价值管理预测完工还需要绩效指数绩效审核项目管理软件初步分析输出工作绩效信息成本预测变更请求更新项目管理计划更新项目文件更新组织流程资产(4)成本管理(监控)输入项目管理计划项目资金要求工作绩效数据配置流程资产专案管理费用性列管绩效群组，预先请求项目群组文字工具：法规计划成本：专门分部(专家判断、分析技术、会议)估计估计成本：住房比率、软件子投标(专家判断、类推估计、参数估计、3点估计、初步分析、自下而上估计、项目管理软件、质量成本、卖方投标分析、集团决策技术)事前预算编列：家具工作历(专家判断、资源限制平衡、初步分析、成本汇总、历史关系)控制成本管理：创造价值，准备就绪(价值管理、绩效审核、项目管理软件，完成需要绩效指数、预测和初步分析)五、项目质量管理：计划质量管理实际实施质量保证控制质量工具和技术成本效益分析质量成本基准测试实验设计旧的7种基本质量工具统计抽样其他质量计划工具：头脑风暴、力场分析、名义组技术会议(1)计划质量管理(计划)输入项目管理计划干部登记簿风险注册要求文件工作环境因素配置流程资产输出质量管理计划流程改进计划质量衡量指标质量核对清单/核对清单更新项目文件抗丸组干燥风要求，质量过量计核试验(2)质量保证实施(实施)输入质量管理计划流程改进计划质量