绩效管理理论综述

绩效管理理论概述1 .绩效管理的概念首先，我们来看看绩效管理的概念。 绩效管理是一个持续的交流过程，员工和他或她直属上司之间的协议可以保证完成，协议中对下一个问题有明确的要求和规定。1 .期待员工完成的实质工作责任2 .员工工作对公司目标实现的影响3 .在明确的条款中，说明“工作做得很好”是什么意思4、员工与主管之间应该如何合作来维持、改善、提高员工的业绩？5 .工作业绩如何衡量6 .确定和消除影响性能的障碍。绩效管理系统通常包括绩效规划、绩效指导、绩效评估和面试、绩效诊断和改进四个组成部分，这四个部分紧密联系在一起，构成了绩效管理的健全循环。我记得前面提到的三个事实。 第一个事实是管理通过别人完成工作的交流过程，这里绩效管理是经理和员工的持续交流过程，在交流过程中有什么好的表现达成一致，经理作为员工指导员排除障碍，为员工提供支持和援助，员工的表现2 .绩效管理的目的接下来，我们来看看业绩管理的目标。 业绩管理的目标使员工的努力方向与组织的发展方向一致，确保企业目标的实现。在上节课中，在谈目标管理时，记住中松义郎目标一致的理论，员工目标和组织目标越一致，员工的业绩就越好。 在这里我们再次回顾了这个内容，再次确认了绩效管理的目的是使经理和公司的目标一致。 业绩管理执行公司的目标，通过目标的分解让员工执行，通过经理和员工的共同努力，实现这些目标，最终实现员工的成长，实现经理的价值，执行公司的目标。之前，我说了什么是表演管理。 接下来，我们来看看绩效管理是什么。绩效管理通常会阻碍绩效管理的流程，这种本来可以持续改善的工作总是徘徊在较低的水平上，经常停留在评分的水平上。3 .绩效管理没有什么要成功进行绩效管理，必须清楚认识到常见的错误概念。 因为这些错误的概念会使最好的经理晕倒。 性能管理差异：1 .社长对员工做点什么2 .让员工做更好的工作，更努力的棍棒3 .仅在性能下降时使用4、一年一次的填写工作绩效管理并不是经理在为员工做什么，也就是说，他不是经理的专利，他不知道经理应对员工的手段和工具，那一定是经理和员工实现绩效的过程，他在为员工做什么业绩管理不是经理惩罚员工的棍棒，总是经理吓唬员工，不工作，我评价你，这是错误的观念，业绩管理是帮助员工成长的思想，不动就吓唬人的大棒，经理就是这样绩效管理是经理有效地计划工作，为了实现目标的积极工作，在绩效不好的时候不使用。 有企业说现在的员工工作积极性不高，不能实行，我们来评价一下吧。 这种思想是不允许的。 即使在这个时候进行评价，也在浪费资源的时间。 因为我不理解什么是表演管理。填写表的评分是经理最熟悉的工作，经理在绩效评价中工作最多。 这项工作最简单，选中人事部发行的表，打分，不耽误时间，容易完成，经理喜欢做这项工作。 但是我们说，绩效管理是一个管理过程，决不是一个容易评分的动作。 如果只要评分就能改善性能的话，我们就不需要浪费这么多资源区，建立绩效管理系统，而是直接评分。 其实不然。那是两人之间持续交流的过程，那是关键。 只要大家记住是为了利益而和别人合作的工作，成功的机会就多了。这也缩小我们的主题，与员工交流，帮助员工成长，是绩效管理的基本。4 .绩效管理和绩效评价的差异那么，让我们来看一下绩效管理和绩效评价的差异吧，社长常常不能理解两者的概念，常常把两者混同起来，同等对待。 这种误区认识给推进业绩评价带来了很大的障碍。1、业绩评价是前一阶段业绩结果的总结分析，重视过去，回顾绩效管理是根据组织的战略目标和年度计划，制定绩效计划，帮助员工规划未来是积极的。2、绩效评价重视个人的整体感觉，这个横穿者不行吗？ 可以吗？ 绩效管理分析自主绩效的附加值，即结果目标和行动目标的实现情况和未实现情况3、绩效评价一般是评价等级，员工的某个指标在第几个等级，绩效管理重视绩效目标的设定和标准设定，按标准衡量员工的绩效。4、业绩评价多的是主管评分，用主观个人判断来衡量，业绩管理用目标结果来衡量，更客观。5、过去的业绩评价要求主管填写大量表格，表格成为业绩评价的主体文件，业绩管理结合企业目标，形成完成系统的管理流程。6、过去的业绩评价以人事部为中心，人事部设计表、人事部对员工进行评价，现在的业绩管理以线性经理为中心，人事部组织、设计模板、组织讨论、线性经理和下属员工建立目标和标准，线性经理进行评价和反馈采访。7、过去的业绩评价是一个以人为中心的人才过程，而现代业绩管理是一个基于企业运营落地帮助企业实现战略目标和年度计划的管理过程。8、过去的业绩评价是以分数形式，评价该部门，评价该部门，评价这些内容，评价它们的内容，比较分散，但是现代业绩管理在持续的管理过程中，从战略目标到公司目标，分层支持，上司和部下的员工使目标成功，在这个过程中进行交流9、过去的业绩员工是被动的，不知道的是经理的单方面行为，前面提到的经理对员工做些什么，现在的业绩管理从最初的业绩计划阶段开始要求员工参加，参加整个流程。10、过去的业绩评价主要用于奖金分配，一般上司说要进行评价，第一目的是工资分配，此外，很少关心。 绩效管理对管理有很大的调整作用，如目标的调整、管理人与员工的直接关系的调整、员工的工作速度的调整等。5 .在绩效管理中的作用分担绩效评价是谁的工作？ 听到这个问题，通常这是人事部的工作，上司是这样认为的。 所以，如果业绩评价不顺利的话，就只说明人事部，怨恨人事部的无能，直线部的领导这样认为。 所以人事部组织业绩管理工作时，抱怨，为人事部工作，整天填写，不知道填写这些表有什么用。 最后，评价表现的话，会给人一种被认为是人事部工作的印象，实际上不是吗？如上所述，绩效管理是一个管理过程，涉及企业各级的管理者，各级在这里扮演的角色不同。老总：支持、推进人事部：设计、咨询、监督和总结直线部门：执行、反馈员工：绩效所有者6 .绩效管理中常见的问题最后，我们来看看绩效管理中常见的问题。 最初的事情总是不够，上司一般支持公司推进绩效管理，特别是前期设计方案的时候，经验丰富的参加度很高，所以请经常抽出时间参加讨论，把握方向吧。 但是，方案确定后，上司的兴趣减弱，开始向人事部背后工作，只向人事部发出指示，没有推进系统整体。 绩效管理是企业变革的过程，如果没有整体推进，很容易导致停滞。线性的经理被动地对应着。 如上所述，线性经理为人事部工作，被动地应对，做最简单的填写工作，在绩效指导、绩效面试、绩效改善方面，我认为这些重要的工作不太关心。员工抱怨时，员工的评价只是为了扣除工资，不清楚标准，不知道怎么做，员工的不满不知道绩效评价的方向，没有认识到绩效评价的目标，帮助员工的发展，员工的目标和责任转嫁是常见的现象，在出现不良业绩时开始责任转嫁。 这里有两个小故事。故事一，表演评价-三只老鼠的故事三只老鼠一起偷油喝。 他们找到了瓶子，但是瓶口太高，不够。 三只老鼠踩了一只肩膀，商量罗汉轮流喝。 最后一只老鼠爬上了两只老鼠的肩膀，不知道什么原因，瓶子倒了，吓了人，三只老鼠逃跑了。 回到老鼠窝里，他们讨论了会议上为什么失败了。第一只老鼠说我没喝油，倒了瓶子，因为我以为第二只老鼠在发抖。第二只老鼠说，我发抖是因为最下面的老鼠也战斗过第三只老鼠说是这样。 好像听到了猫的声音，颤抖着。所以，三只老鼠笑了，好像那不是我们的责任。 p这样的状况，公司好像也听说过。 p在一个企业季度的业绩评价会议上故事2，表演分析会市场营销部门经理a最近的销售不太好，我们有一定的责任，但主要的责任不在我们，竞争对手陆续推出新产品，比我们的产品好。 所以我们也不好。 研究开发部门必须认真地总结。研究开发部门经理b表示：“虽然我们最近发售的新产品很少，但是我们也很为难。 我们的预算太少，可怜的预算太少，财务部门也被削减了。 你没有开发新产品的钱吗？财务部门的经理c说：“我虽然削减了你们的预算，但我需要知道公司的成本在上升。 当然，我们没有多少钱投资研究开发部。采购部门经理d说，我们的采购成本上升了10%。 你为什么知道？ 俄罗斯生产铬的矿山爆炸，不锈钢的价格上涨了。那时，ABC的经理说：“啊，是的。 这么说来，我们没什么责任，哈哈。”人事部长f说：“这么说，只能审查俄罗斯的矿山另一种现象是，标准不清楚、评价标准模糊、没有量化或没有细分，例如提高质量控制水平的记述，谁也不知道该怎么做，也不知道最后被减少了多少。最后是表依存症，这是我自己的发现，我们很多企业在进行业绩评价的时候，认为有表的时候存在业绩评价，否则，就没有业绩，还是按照以前的习惯行动，最后把业绩评价形成了形式。由于进行产品的质量审查，不排除项目的设置、采样方法和质量检查的严格性上存在问题，因此，产品审查的流程需要进一步改善的情况更全面地反映产品的真正问题。 centerpinchecksandanchorizingthinnerrylinder.acordringtoilecopencoplingartingartionsolityofcavityandc borassanderechisedareintheprecribedlimits，thershouldnotgaps， horn hornandhorn 0.05 mmfeelergagesfitinto.center coupling condenserwaterfillingandwater-filedacordirecordingtofactoryirement.fo oto recenter thituthouthanderthecopplingbetweenvalueshouldasstipulatedinthemanufacturer，usually 0.150.25 hecasofcopplin if possible，rifitingonendofthesupportbearingoftherotor，remove the bearing，fitidetwithspecialtilesandspecialliftingtools，disc r 如果有超过0.10毫米的人，请访问couplingcentreshallprevail..2 shaft look for :. provisionalbuttt ningoftherotorsize asswellasthecopplingbetheaddantingshimthicknessaccuracy，drawingtosmeettthetechnicalrequirements.plane， cylindricalandcleanthecouplingboltoruseshousebecleandrwithoutburrs， scrap iron and grease -免费分配alleriveportionofthecouplingaccordingtthedrawingrequirementsare.couplingtopscreens， round distance apart indicronterstomonitorsmovementoftheaircraft，itsvervisalleadisallytopasthevalueaxismo