战略管理与价值链分析(ppt 32页).ppt

第3章战略管理,战略管理思想的发展,五种竞争力量的分析,价值链分析,基本竞争战略,业务组合分析：BCG矩阵,电子商务中的竞争战略,战略管理思想的发展,注重外部环境向注重企业内部的发展趋向安德鲁斯：环境分析迈克尔波特：产业结构分析企业资源观（Resource-basedview）从理性战略思想向渐进思想的转变明兹伯格：CraftingStrategy战略的过程与结果企业能力与资源观,GreatAmericanBusinessInsights,“Ithinkthereisaworldmarketforaboutfivecomputers.”ThomasJ.Watson,ChairmanofIBM(1943)“Itisbelievedthat5,000XeroxmachineswillsaturatetheU.S.market.”NationalAcademyofEngineering(1959)“Thereisnoreasonforanyindividualtohaveacomputerintheirhome.”KenOlsen,PresidentofDEC(1977),战略类型,变革的速度,变革的方向,低,确定,不确定,高,强调定位的战略,强调速度的战略,强调发现的战略,强调预见性的战略,“我们总是过高地估计今后两年内将发生的变化，而过低地估计今后10年将发生的变化”。比尔盖茨，未来时速第67页,产业竞争者,需求方,供应商,新进入者,替代品,Bargainpower,Bargainpower,威胁,威胁,进入壁垒规模经济独占性机制转换成本资本需求绝对成本优势分销渠道政府政策预期的反击,产业竞争强度产业增长退出壁垒竞争者差异化程度竞争逻辑,决定供方力量的因素投入的差异规模经济的影响力辅助资产的获得原材料成本控制替代品的威胁替代品价格替代品的性能用户的转换成本,决定买方力量的因素买方数量买方集中程度买方信息获取能力替代品买方进行一体化的能力价格敏感性,五种竞争力量模型,五种竞争力量,五种竞争力量都是由产业结构或产业经济或技术的基本特征所决定的，通过影响价格、成本和企业所需的投资决定了产业的盈利能力。企业可以通过战略来对这五种竞争力量进行影响或改变，从而改变产业竞争规则。五种力量在产业竞争中的重要程度依产业而变化。改变产业竞争力量的战略是一把“双刃剑”（double-edgedknife），而企业在进行战略决策（例如价格战）时常常忽视对产业结构所造成的长期后果，尤其是忽视竞争对手的反应。产业领先者在拥有对产业竞争力量和产业结构的巨大影响力的同时，也会可能因产业竞争力量的变动而受到同样巨大的影响。,价值链分析,价值链（valuechain）产业价值链企业必须理解顾客所需要和重视的价值分析企业在价值链各个环节的成本分布及其与竞争对手的相对情况技术（尤其是信息技术）的引入可以显著地对价值链产生影响,企业基础设施人力资源管理技术开发采购,利润,利润,进货物流生产作业发货物流市场销售服务,各活动成本相对于竞争对手的地位价值驱动因素,价值链,辅助活动,基本活动,伴随着格兰仕的市场拓展和占有率的提高，如何避免在欧美市场的反倾销风险成为一个需要慎重考虑的战略问题。公司高层发现，作为微波炉重要部件的变压器，日本产品价格为20多美元，而欧美产品为30多美元，欧美厂商面临着很大的市场竞争压力。格兰仕利用这一局面，与欧美厂商达成协议，按欧美厂商现有产量以8美元的价格提供变压器，而作为交换，欧美厂商将生产线提供给格兰仕公司。随即以相同的方式与日本厂商达成交易。这一策略被格兰仕逐渐运用到微波炉生产的整个产业链上。目前，格兰仕已经与全球200多家企业建立合作关系，其中紧密层达80余家。,格兰仕公司竞争策略,企业各业务单元在价值链上的关联,细分市场不同细分市场共享的价值活动部分共享细分市场特有的价值活动寻求关联所存在的障碍利益不对称出于本位主义而对失去自主权和控制权的担心公司激励体系设计不当业务单元在文化和管理风格上的潜在冲突业务单元间在技术、市场等方面存在的显著差异,基本竞争战略,成本领先（costleadership）竞争空间：产业的多个细分市场总成本领先典型的成本优势来源潜在风险：价格战（pricewar）差异化（differentiation）针对顾客所重视的价值（perceivedvalue）差异化必须能降低企业成本或者是提高用户所感知的价值填隙策略(nichestrategy)竞争空间：特定细分市场,可同时获取成本领先和差异化策略优势的情形,竞争对手的力量较弱，无法迫使企业的成本优势与差异化的获得成本相互抵消；当成本在很大程度上取决于市场份额或者受到产业关联的显著影响；企业引入重要的技术创新，从而使在成本降低的同时增加其差异化优势成为可能。,BCG矩阵：业务组合分析（0）,市场增长率,市场占有率,低,低,高,高,瘦狗业务领域Dog,问号业务领域QuestionMark,金牛业务领域GoldCow,明星业务领域Star,BCG矩阵：业务组合分析（1）,“明星业务领域”：市场占有率和市场增长率都较高的业务（或产品），它需要公司进行大量的投资来支持其快速增长。随着市场逐渐成熟以及市场增长率的下降，它将会逐渐转变为“金牛业务领域”。“金牛业务领域”：市场增长率较低但市场占有率较高的业务领域。它是公司已经建立起竞争优势的业务，并为公司提供大量的稳定现金流，构成了公司的现有主要业务基础。,BCG矩阵：业务组合分析（2）,“问号业务领域”：市场增长率高但公司市场占有率低的业务领域。如果对其进行拓展，将需要公司进行大量的投资，而且其结果存在一定的不确定性。因此公司必须审慎地决策是否进行投资以便将其转化为“明星业务领域”，或者是将该业务领域放弃。“瘦狗类业务领域”：市场占有率和市场增长率都较低的业务领域。它所能产生的现金流一般较为有限，甚至可能成为公司的现金流陷阱，因此公司可以考虑将此类业务领域淘汰。,网络经济下的竞争策略（1）,领先战略抢先占领有利的市场定位构建合作伙伴或客户的转换成本建立良好的声誉（reputation）对销售渠道的选择与控制具有独占性的学习曲线对稀缺资源的控制建立产业标准获取早期利润制度性壁垒,追随战略避免激发早期市场需求的沉没投资技术试错成本非独占的用户资源,网络经济下的竞争策略（2）,开放性的力量,革命开始。1991年时，Torvalds正是个在赫尔新基大学攻读资讯科学系的21岁大学生。在班上他曾用过Minix，亦即一种与Unix相似，在PC上执行的作业系统。他很确定自己能写出更好的东西，在狂热的几个月内就制作出了Linux(结合了他的名字以及Unix)。他在网路上免费发表出来，并且宣称宣布任何想帮助他发展的程式设计师都能得到其原始程式码。这也是件好事：Linux在早期时相当原始，但是由於网路上数千位义务程式设计师的帮忙，它蜕变成为一个成熟齐全的作业系统。Torvalds在1992年将Linux版权开放，意味著任何人都可以复制、使用、变更或甚至销售Linux软体。开放资源成为一种运动。预计现今Linux至少在7到8百万台电脑上执行，数千位程式设计师都在改良此作业系统本身，并且致力发展其应用程式。仅仅是1998年出货的伺服器作业系统百分比，就从6.8%跳到17.2%-远超过WindowsNT、NetWare以及其他伺服器市场中的Unix系列作业系统的成长。事实上，微软已将Linux视为对WindowsNT的主要威胁了。Linux的成功，也使得开放原始程式码运动增加了不少推动力。在1998年时，网景就宣布它将为下一个发表的通讯家(Communicator)原始程式码，提供免费执照。SunMicrosystems最近也发表了它的Java2科技原始程式码。LinuxTorvalds不是世界上第一个公布其原始程式码的程式设计师，但他的计划却是有史以来最成功的。这证明了开放来源的概念是正确的-也是个好典范，让我们知晓分享的力量。,网络经济下的竞争策略（3）,进入市场时间（timetomarket）市场接受（timetoacceptance）市场临界容量微软公司的竞争策略：WORDWPS世嘉公司（Sega）与任天堂公司（Nintendo）,网络经济下的竞争策略（4）,利用战略联盟的力量Cisco-IBM战略联盟1999年8月31日，Cisco公司与IBM公司共同宣布了一项战略联盟计划。在这个战略联盟计划中，IBM将有关路由器和交换机的200多项专利买给Cisco，并在未来12个月内停止生产路由器和交换机类产品；而IBM将成为Cisco网络产品的芯片供应商，Cisco计划在未来5年内从IBM购买价值20亿美圆的芯片、芯片组和某些存储设备。战略合作将在未来2-3年内为Cisco公司带来30-70亿美圆的增量收入。,电子商务中的竞争战略（1）,产品类型,电子商务中的竞争战略（2）,类型1:商品（Commodity）低成本策略（LowCostStrategy）充分利用规模经济与范围经济；运用低成本制造技术；获取高效的分销渠道；降低管理成本。问题：亏本的商品卖不卖？,类型2:Quasi-Commodity(e.g.books,CDs,Videos),第一阶段：差异化策略运用信息技术来使网络服务差异化；开发能快速而准确地将顾客偏好与产品相匹配的搜索引擎；采取一些方法使网站变得更有吸引力提供一站式购物（one-stopshopping）；寻求先发者优势。经验表明先发者具有优势，顾客表现出更高“忠诚度”。建立起电子商务品牌,第二阶段采取低成本与差异化的混合策略。利用规模经济；从大宗供应商处获得优惠的待遇；保证产品的交货可靠而及时；提供附加的顾客服务，例如聊天室和其他一些增加网站吸引力的技术；提供一些具有网站特色的顾客忠诚性计划。,类型3:Look-and-Feel(e.g.suits),建立与实际商品品牌对等的虚拟品牌；结合网络技术的进展，使顾客能更好地了解和评价此类产品，例如虚拟模型和缩放技术的运用。通过网络和电话等方式与顾客进行互动式的服务支持与交流；提供在行业中处于领先地位的保证与退货措施。,采取创新性的定价策略，例如基于时间偏好的定价策略；建立完善而高效率的后端发运和交货系统，减少订购与交货之间的时滞。,类型4:Look-and-FeelwithvariableQuality,定制策略（CustomizationStrategy）在网络技术运用上保持领先；把网络搜寻技术与准确及时的产品发送能力结合在一起；建立和发展定制所需的技术能力。,提供一些物美价廉的商品以吸引他们的重复性购买行为。在质量与可靠性上建立起信誉。,第4类商品的竞争策略,Potentialforonlinesuccess,在线商务,在线拍卖（OnlineAuctions）解决方案消费者评价系统中立的监督与估价机构卖方承诺与保证良好的市场信誉,在线金融交易服务,在线金融交易提供商CharlesSchwab,FidelityInvestments,MerrillLynchSchwab公司的优势先发优势转移成本现有基础设施：电话交易系统公司文化,HowaRegionalBankConfrontstheUncertaintiesinElectronicCommerce(1),第1步:辨识环境不确定性的性质和程度关键性的不确定性因素基于互联网的电子商务将会有多大的规模？消费者会以多快的速度转向电子支付？哪一种特定的工具将会成为主要的支付手段(smartcards?E-cash?)电子商务产业将会出现何种结构？步骤2:选择战略目标保护自己的客户资源不受到一些基于新技术的竞争者冲击在快速发展的市场中寻找新的业务机会reservetherighttoplay,HowaRegionalBankConfrontstheUncertaintiesinElectronicCommerce(2),步骤3:采取组合行动no-regretsmoves在银行传统业务领域提供更具有创新性的产品针对最易于受进攻者威胁的重要客户群体提供领先的支付产品建立一个小型的新业务单元，以寻求电子支付领域内新的事业发展机会步骤4:积极地对战略过程进行管理监控一些关键的触发性事件，例如新电子支付产品的采纳书牍速率，以及一些非传统性竞争者的行为对公司采取的行动组合（类似于期权）进行短周期的回顾性评价参与到一些行业联合体（industryc