战略性绩效管理教材(PPT 102页).ppt

上节回顾,一、平衡计分卡的功能（三大工具）？二、平衡计分卡战略地图的框架和四个层面之间的逻辑关系？三、战略地图的构成要素？四、狭义平衡计分卡的框架和基本构成要素？五、公共部门平衡计分卡与企业平衡计分卡的异同？,引导案例：A公司绩效经理的烦恼,作为家电行业的领导厂家之一，A公司长期依靠对产品质量、销售（包括广告）和生产的投入取得成功，随着竞争的加剧，近年来在新产品研发上的投入也不断加大，构建了一定规模的研发队伍，并引入经过不同行业验证的IPD研发模式。但是，在绩效管理上，A公司还是继续采纳以前的模式每年的年底和次年的年初，都是公司绩效经理石先生最紧张和头疼的时期，总经理将绩效管理工作完全授权给人力资源部下属的绩效管理科。在2-3个月时间内，石先生要根据总经理对下年度总体目标的指示，经过自己的理解，将公司目标分解为市场体系、研发体系、生产体系、财经体系等的分目标，并要和这些体系的主管副总、各个职能部门经理分别进行间那一对一沟通，达成一致，最后总经理拍板。在各大主要体系的绩效目标制定中，市场、生产和财经体系相对容易，研发是最难的。,为了达成公司目标（公司目标没有书面文件，有时候也不是太明确）哪些指标是最重要的？哪些是次要的？各占多少权重？指标值设定多少才合适？跨部门的目标如何处理？研发体系很多东西很难量化，如何设定目标？很多部门对石先生提出的指标有异议，甚至以人力资源部门不懂业务为由拒绝接受。这些都是整天萦绕在石先生脑子中的问题。虽然，这几年石先生花了不少时间来了解各个部门的业务，包括产品和技术、IPD研发管理体系、市场营销、供应链等业务知识，但还是被各个部门主管认为是外行。绩效目标的达成率影响部门的考评，并直接和各个部门的工资、奖金挂钩，所以各个副总和部门经理对选取什么指标以及目标值设定都非常重视，都从自己部门的角度出发对指标的合理性进行“可行性研究”，尽量避免设定过高的绩效目标导致本部门最终的绩效考核分数不高。,但是，这些指标最终要石先生来综合衡量，以便和公司最终目标一致，虽然总经理有一些指示，但都是零散和不系统的，指标全靠石先生和各部门的“诸侯”经讨价还价确定。有时候明明知道研发部门避重就轻地选择一些好量化、容易达到的指标，比如“出勤率”“客户问题解决率”“新产品开发周期”等，而将一些指标以不好衡量、难以量化、不确定性程度太高为由推卸掉，比如“关键技术掌握程度”、“员工能力培养”、“产品领先度”、“新产品竞争力”等，但苦于自己专业知识不足，拿不出足够的理由来反驳。,还好，绩效目标终于定下来。对于这份自己都不太满意的计划，各个副总、部门经理总算没有意见。总经理公务缠身，没有太多时间参与绩效计划的制定，在各副总和各部门都达成一致情况下，大笔一挥签字同意，由人力资源部门下达给各部门执行。各个部门再根据同样的方法往下传递。各大部门都有自己的行政管理办，他们会用各自的方法搞定，和公司绩效管理部门的关系不大。每到季度考核和年度考核，石先生的工作是采集各种绩效数据，计算出各大系统和部门的绩效考核结果，和目标对比打分。通常情况下，各个部门都能达到目标，相应地每年的工资和奖金都稳步增长。一切都表明，绩效管理制度似乎运行不错，指标完成率在90%110%之间，并且每年的计划准确率都在提高。但是公司总体目标却总是达不到，总经理非常不满意。一些目标，比如技术积累、新产品竞争力、竞争地位等“软性目标”，反倒感觉和竞争对手的差距越来越大。,1.公司总体绩效目标不明确。2.总经理和各级业务/部门主管绩效管理意识不足，没有将绩效管理工作当成最重要的日常工作之一。3.总经理的不适当授权，导致缺少上下级之间的目标充分沟通环节。在A公司的实践中，实际上是石先生在承担上下级沟通的角色，而这些工作应当总经理直接承担。4.各部门绩效目标的制定没有以公司目标为导向。绩效管理的最终目的是要达成公司目标，各个部门绩效计划应当以公司目标为出发点，并和各个部门的日常经营活动相结合。,A公司绩效计划制定过程中的问题分析,5.绩效管理部门工作重点和职责错位。在A公司的绩效管理实践中，人力资源部门成了绩效管理的主角，并一定程度上承担了监督和控制的职能。虽然总经理给予部分授权，但这些权限和总经理、副总和部门经理是相互重叠和冲突的，在这样的责权分配过程中，因为信息的不对称（HR部门对业务不精通），各个部门有追求部门利益最大化的冲动，最终导致石先生成为部门之间利益冲突的焦点。6.跨部门绩效指标无法落实到具体部门。在绩效计划制定过程中，石先生和各个部门是单独沟通的，他没有足够的权威来召集跨部门进行协调解决部门之间的冲突。各个部门在寻求部门利益最大化过程中，忽略了公司目标，这样对于需要各个部门共同承担的指标，势必相互推诿，以“这个指标不是我能决定的”为由拒绝承担。7.A公司在组织上强调“部门负责制”，各部门均拥有强大的行政管理体系，导致绩效计划在各个部门有各自不同的贯彻方式。各个部门在绩效计划分解过程中“八仙过海，各显神通”，最终导致公司整体绩效计划体系紊乱。,8.绩效考核依赖绩效计划，而考核结果和薪酬直接挂钩，导致各部门从自身利益角度出发倾向于制定对自己有利的目标。这样，在日常工作中，和目标不直接相关的工作自然就变得相对不重要了。在这个过程中总经理缺位，导致不能量化或很难量化的很多战略性工作无法进入绩效体系，各个部门的绩效计划不支撑公司的绩效目标。绩效计划的制定是绩效管理的首要环节，也是绩效管理的核心，这个环节工作质量决定了整个公司的工作是否围绕公司目标进行。这个过程如果没有做好，后面的绩效辅导、绩效考核和结果应用三个环节就会失去方向，最终会导致整个绩效管理工作的失败。,思考如何制定合理、可接受的绩效计划？规范流程是什么？,第三章绩效计划,第一节概述第二节绩效计划的准备第三节绩效计划的内容第四节绩效计划的制定,一、绩效计划制定的三个步骤是什么？二、组织绩效计划要做几个方面的准备？三、绩效计划制定应注意哪些问题？四、绩效协议的审核需要考虑的细节问题？五、绩效目标、绩效指标和绩效标准的联系与区别？六、绩效指标的权重设计方法有哪些？七、绩效标准的分类和设定方法？,本节思考,第一节概述,一、绩效计划的内涵二、绩效计划的类型三、制定绩效计划的原则四、制定绩效计划的步骤?,一、绩效计划的内涵,看书思考：P96-1021、什么是绩效计划？2、绩效计划的目的是什么？3、绩效计划的主体内容是什么？4、绩效计划的最终表现形式是什么？,一、绩效计划的内涵,绩效计划（performanceplanning）是指当新的绩效周期开始的时候，管理者和下属依据组织的战略规划和年度工作计划，通过绩效计划面谈，共同确定组织、部门以及个人的工作任务，并签订绩效目标协议的过程。（一）实现组织的战略目标是绩效计划的目的（二）绩效计划面谈是绩效计划的重要环节（三）确定绩效目标、绩效指标、绩效评价标准和行动方案是绩效计划的主体内容（四）签订绩效协议是绩效计划的最终表现形式,一、绩效计划的内涵,注意点：1、双向沟通过程；2、全员参与过程：人力专业人员；管理者、员工职责不同。P97-983、主体内容：目标、指标、标准和行动方案。,二、绩效计划的类型,（1）组织绩效计划组织绩效计划是对组织战略目标的分解和细化（2）部门绩效计划部门绩效计划的核心是从组织绩效计划分解和承接而来的部门绩效目标。（3）个人绩效计划员工绩效计划是对部门绩效计划的分解和承接，同时也反映个人岗位职责的具体要求。,三、制定绩效计划的原则,（1）战略性原则制定绩效计划体系时，要在组织使命、核心价值观和愿景的指引下，制定组织、部门、个人绩效计划。（2）协同性原则绩效计划体系是以绩效目标为纽带形成的全面协同系统。纵向：战略目标-组织-部门-个人绩效目标；横向：业务部门和支持部门的目标相互协同。,三、制定绩效计划的原则,（3）参与性原则全员参与原则，员工正确理解组织战略目标，管理层听取下属意见，保障绩效协议签订时做出充分的承诺。（4）SMART原则（第三节详细讲解）,四、制定绩效计划的步骤,（一）绩效计划的准备思考：准备哪些方面的内容？,四、制定绩效计划的步骤,（一）绩效计划的准备（4个）组织信息的准备信息：使命、核心价值观、愿景和战略；及时传达到每位成员。形式：专门培训、总结大会、传达会、走访、文件、内刊。,四、制定绩效计划的步骤,（一）绩效计划的准备2.部门信息的准备（1）部门战略规划相关材料；（2）部门职责相关材料；（3）上一绩效周期情况；（4）部门人力资源配置基本情况：分工。,四、制定绩效计划的步骤,（一）绩效计划的准备3.个人信息的准备（1）职位工作分析：新周期、新职位。（2）前一周期的绩效反馈。,四、制定绩效计划的步骤,（一）绩效计划的准备4.绩效沟通的准备组织内部多种形式的沟通面谈。绩效沟通准备主要从形式和内容入手。形式有：全员动员大会、小型动员会、一对一面谈。内容：不同发展阶段的组织沟通内容也不同。,四、制定绩效计划的步骤,（二）绩效计划的制定绩效计划的质量关系绩效管理的成败。需要关注：绩效计划能否有效执行、便于监控、面向评价、及结果的有效应用。个人及部门绩效对组织绩效的支持，进而对组织战略目标的支撑。,四、制定绩效计划的步骤,（三）绩效协议的审核和签订绩效协议的审核和签订是对初步拟定的绩效计划的再审核和确认阶段。组织和部门绩效审核时限较长，个人绩效审核时限较短。未尽事宜的增补或修订，细节的确认。问题包括：内容和职责、达到效果、评判和衡量标准、权重分配、目标主次、执行困难和挑战、需要帮助、任务权利和决策权限、沟通程序、培训开发。协议签订：意味着绩效计划的完成，也是心理承诺。,某大型国有企业如何制定绩效计划,第三章绩效计划,第一节概述第二节绩效计划的准备第三节绩效计划的内容第四节绩效计划的制定,一、明晰使命,（一）使命的内涵使命是组织存在根本原因，概括了组织为人类所做出的贡献和创造的价值。使命的陈述应该避免着眼于组织的产品线或顾客，而应该为组织的生存寻找深层的根本原因。,使命不等于经济目标。使命可以延续上百年，不同于具体目标和战略，使命恒久不变。使命是战略的根本指南、资源配置的最高准则、系统协同的根本依据。,一、明晰使命,（二）明晰使命的方法需要注意的是，使命的主要作用是指引和激励，不见得是要造成不同。明晰使命的一种有效的方法是提出下面这个问题：“为什么不干脆把这个组织关闭，出售资产，获取利润？”然后致力于寻找现在和百年以后组织存在的根本理由。多问几个为什么：“为什么我们的产品或服务是重要的？”,陈述使命从职责和价值两个方面进行。职责表明组织存在的目标和任务；价值表明组织存在的理由。使命的陈述：内容上，抓住组织存在的本质；语言上，精炼、准确；传播上，易于理解与沟通。,（三）使命的陈述,使命陈述实例,二、提炼核心价值观,（一）核心价值观的内涵核心价值观是一个组织实现所肩负使命的过程中，必须长期坚持的深层的、根本的信仰和价值准则，也是指引组织决策和组织成员日常行动的永恒原则。核心价值观是最为根本、深植在组织内部的，变动或妥协的机会极为稀少。核心价值观应具有个性，防止趋同现象。功能在于：引导和激励。真正的核心价值观只有几条(3-6条)。,二、提炼核心价值观,（二）提炼核心价值观的方法阐明核心价值观的关键是怎样从个人的层次入手，逐渐上升到组织的层次。提炼组织核心价值观最通行的一种方法是在组织内部举行所有员工参与的关于核心价值观的大讨论。领导者应发动管理层和所有员工都参与到核心价值观的讨论中,（二）提炼核心价值观的方法个人层次上升为组织层次举行所有员工参与的大讨论。问问题：（1）始终追求的核心价值观？（2）让你的孩子或亲人坚持同样的核心价值观，你会怎样做？（3）你有一笔足够安度余生的钱，还会坚守你的核心价值观吗？,（4）预见自己坚持的核心价值观100年后的意义？（5）你的核心价值观对你的竞争不利，你还愿意坚持吗？（6）建立一个全新的公司，你会有什么样的核心价值观？核心价值观数量一般限制在3-6条。,二、提炼核心价值观,（三）核心价值观的陈述经过充分的讨论，提炼出的组织真正的核心价值观，要求在数量上必须严格控制，在语言表述上必须通俗易懂，在内容上必须真实反映组织内长期坚持的基本信条。,三、描述愿景,（一）愿景的内涵愿景是组织勾画的发展蓝图和期望实现的中长期目标，是组织内人们“发自内心的意愿”。愿景能够反映组织的使命和核心价值观，指引战略的制定，指导组织成员执行战略的行动，确保组织沿着正确的方向发展。目标远大（胆大包天）；描述生动。三要素：挑战性目标、市场定位（导向）、时间限制（3-10年的中长期目标）,三、描述愿景,（二）愿景的陈述愿景是一个组织的中长期目标，而且是一个具有很高挑战性的宏伟目标，或者说是一个胆大包天的目标将愿景与战略对接在一起，并通过战略的制定，绘制一幅完整的、详细的、可操作的宏伟蓝图。目前，最有效的方式就是通过绘制战略地图，实现愿景与战略的无缝对接，从而完成愿景的完整陈述。愿景陈述有助于组织获得竞争优势，成功的愿景描述可以提供组织发展的强大精神动力。,四、制定战略,（一）战略分析分析内外部环境（平衡计分卡SWOT分析）,四、制定战略,（一）战略分析2.列出战略问题清单,四、制定战略,（二）战略开发与调整战略分为三个层次：一是定位，即战略就是一种独特、有利的定位，关系到各种不同的运营活动；二是抉择，即在市场竞争中作出取舍；三是配置，即在组织的各项运营活动之间建立一种有效的联系。迈克尔波特,四、制定战略,平衡计分卡作为一种集大成的战略性管理工具，充分吸收了各种先进管理思想的精华，对各种战略的、运营的或风险管理的方法在管理实践中的地位和作用进行了定位和描述。P113财务层面、客户层面（价值主张）内部业务层面、学习与成长层面（人才和信息）,四、制定战略,（三）战略描述对战略进行陈述可以分两个步骤进行，首先是对战略本身进行表述，然后是对每一个战略问题进行方向性描述。近期，哈佛商学院研究得出一个结论，无论战略形成的来源如何，一个好的战略表述都需要包含以下三项基本的要素：（1）目标(Objective)：战略要达到的最终结果。（1）优势(Advantage)：组织达到目标所使用的方法。（3）范围(Scope)：组织想要经营的领域及市场,第三章绩效计划,第一节概述第二节绩效计划的准备第三节绩效计划的内容第四节绩效计划的制定,第三节绩效计划的内容,一、绩效目标二、绩效指标三、绩效标准四、行动方案,看书思考,绩效目标、绩效指标、绩效标准的联系和区别？,一、绩效目标,（一）绩效目标的内涵绩效目标是管理者和下属在使命和核心价值观的指引下，对愿景和战略进行分解和细化，具体体现为绩效主体在绩效周期内需要完成的各项工作。,一、绩效目标,（一）绩效目标的内涵（1）绩效目标的来源。来源：战略的分解和细化；职位职责。（2）绩效目标的差别。不同的绩效管理工具，对绩效目标的理解有较大的差别。,一、绩效目标,（二）绩效目标的类型第一，按照绩效周期的长短，可以将绩效目标分为短期绩效目标、中期绩效目标和长期绩效目标。第二，根据绩效目标的来源，可以将绩效目标分为战略性绩效目标和一般绩效目标。,一、绩效目标,（三）绩效目标的制定明确绩效目标制定的基本步骤第一步：成立高层参与的战略规划小组，制定组织的绩效目标；第二步：高层与分管部门的管理者组成小组，制定部门绩效目标；第三步：部门管理者与员工沟通，形成个人绩效目标。,一、绩效目标,（三）绩效目标的制定2.绩效目标制定的基本原则（SMART）（1）绩效目标应该是明确具体的（2）绩效目标应该是可衡量的（3）绩效目标应该是可达到的。（4）绩效目标应该与战略有关联（5）绩效目标还应该有时限性,一、绩效目标,（三）绩效目标的制定对比下图：传统的绩效目标制定过程。P1193.绩效目标制定的关键点（1）进行充分的绩效沟通（2）确保绩效目标的动态调整(先建立后完善)（3）管理者需要提高对绩效目标的认识绩效管理不是万能的。,二、绩效指标,（一）绩效指标的内涵指标（indicator）是指衡量目标的单位或方法，是指目标预期达到的指数、规格、标准。绩效指标（performanceindicator）是用来衡量绩效目标达成的标尺，即通过对绩效指标的具体评价来衡量绩效目标的实现程度。绩效目标如何转化为绩效指标?下图指标卡：指标描述（理解）和指标衡量（评价）,二、绩效指标,（二）绩效指标的类型1.工作业绩和工作态度评价指标2.软指标和硬指标(1)硬指标：以统计数据为基础的评价指标。(2)软指标：通过主观评价得出评价结果的评价指标。3.“特质、行为、结果”三类绩效评价指标4.其它分类方式,特质、行为、结果三类绩效评价指标对照表,二、绩效指标,（三）绩效指标体系的基础1.绩效指标体系设计的指导思想（1）始终坚持系统思考（2）坚持绩效评价内容和评价目的的一致性2.绩效指标的基本要求（1）独立性（2）针对性（3）可测性,3.绩效指标的选择依据（1）绩效评价的目的（2）工作内容和绩效标准（3）获取绩效信息的便利程度,二、绩效指标,（四）绩效指标体系的设计1.绩效指标的设计方法（1）工作分析法（2）个案研究法（3）问卷调查法（4）专题访谈法（5）经验总结法,1、工作分析法是确定完成各项工作所需履行的责任和具备的知识及技能的系统工程。主要内容：A）职务说明：工作性质、职责、进行工作所需的各种资料、工作的物理环境、社会环境，同其他工作相联系的程度等与工作本身有关的信息。B）对人员的要求：员工为了完成本工作应具备的智力、体力、专业知识、工作经验、技能等与人相关的要求。,2、个案研究法指对某一个体、群体或某一组织在较长时间里连续进行调查研究，并从典型个案中推导出普遍规律的研究方法。常见的个案研究法有：A）典型人物（事件）研究以典型人物的工作情境、行为表现、工作绩效为直接对象，通过对他们的系统观察、分析研究来归纳总结出他们所代表群体的评定要素。B）资料研究以表现典型人物或事物的文字材料为研究对象，通过对这些资料的对比分析和总结，归纳出评定要素。,3、问卷调查法设计者根据需要，把要调查的内容设计在一张调查表上，写好填表说明和要求，分发给有关人员填写，收集和征求不同人员意见的一种方法。问卷调查法按答案的形式可以分为开放式问卷和封闭式问卷两大类。封闭式问卷分为：A）是非法问卷列出若干问题，要求被调查者作出“是”或者“否”的回答。B）选择法被调查者必须从并列的两假设提问中选择一项。C）排列法调查者要对多种可供选择的方案按其重要程度排出名次。D）计分法问卷列出几个等级分数，要求被调查者进行判断选择。,4、专题访谈法研究者通过面对面的谈话，用口头沟通的途径直接获取有关信息的研究方法。5、经验总结法众多专家通过总结经验，提炼出规律性的研究方法。分为：A）个人总结法B）集体总结法,二、绩效指标,（四）绩效指标体系的设计2.绩效指标体系的设计（1）绩效指标体系的设计原则定量指标为主，定性指标为辅；坚持“少而精”的原则（2）绩效指标体系的设计路径路径一：不同层级设定相应的绩效指标；路径二：不同职位的特点设定不同的绩效指标。,分层分类的绩效评价体系,包括因职位种类不同形成的横向分类和因职能等级形成的纵向层次。在我国，常见的职位类型包括：生产类、工程技术类、销售类、研发类、行政事务类等。常见的职能等级包括：经理、部长、主管、主办、操作工人等。不论用什么称谓，最重要的是对这些不同的称谓进行严格的定义和区分。前提：在企业中建立健全这样一个明确的职位系列，可以对比较复杂的职位系列进行一定的合并。,分层分类的绩效评价体系,经理,主管,主办,经理,主管,主办,经理,主管,主办,经理,主管,主办,生产人员,销售人员,研发人员,职能管理人员,人员类别,评价指标,分级分类评价的绩效指标汇总表,二、绩效指标,3.绩效指标的权重设计影响绩效指标权重的三因素：（1）绩效评价目的（2）评价对象的特征（3）组织文化特征,二、绩效指标,3.绩效指标的权重设计（1）专家经验判定法最简单的权重确定方法基于个人经验，带有片面性。花费时间和精力少。,二、绩效指标,3.绩效指标的权重设计（2）权值因子判断表法P133-134第一步：组成评价专家组第二步：制定绩效指标权值因子判断表第三步：专家填写权值因子判断表第四步：对各位专家的权值因子判断表进行统计,二、绩效指标,3.绩效指标的权重设计（3）层次分析法对主观判断进行形式的表达、处理与客观描述。通过判断矩阵计算相对权重，进行一致性检验，克服两两比较的不足。1）建立树状层次结构模型2）确立思维判断定量化的标度3）构造判断矩阵4）计算权重,二、绩效指标,3.绩效指标的权重设计（4）加权平均法相较于传统人为确定指标权重的方法，加权平均法操作性和科学性都比较高。首先，将所有指标划分为3类，并赋予不同权重系数，全局性指标权重系数为5，局部性指标权重系数为3，事务性指标的权重系数为1；其次，每个指标的满分赋值为100分，考核主体依据标准打分，并计算每个指标的加权得分。,三、绩效标准,第一种为：区间值；第二种为：某一具体数值。（一）作为区间值的绩效标准如下图：,三、绩效标准,第一种为：区间值；第二种为：某一具体数值。（一）作为区间值的绩效标准注意三方面的问题：1、绩效标准可以分为基本标准和卓越标准。2、绩效标准通常是一个连续等级。3