管理学复习范围

13管理评论目录管理职能P9-102扇形P2652l .职业部门化2l区域化2产品分类3l流程部门化3l客户细分4组织变革P1514评判他人的捷径P3865黑塞和布兰查德的情境领导理论决策中的错误和偏见情绪智力P3825归因理论P3866激励激励P4266SWOT分析2216每个需求理论P4267人力资源(有效性)P3068候选人的甄选8价值链管理P5128马基雅维利主义和自尊9管理普遍理论与管理象征主义(P42)9斯金纳的强化理论9积极倾听：9公平理论(P436)10决策过程匹配P22511的企业战略增长战略分为：11更新策略分为：11设计组织结构P26212集团发展的第12阶段效率和效力：12工作说明书：13工作规范：13管理职能P9-10计划：设定目标，定义实现这些目标的策略，并制定计划来整合和协调活动。组织：安排各种任务以实现组织目标领导力：与他人合作，通过他人实现目标控制：监控、比较和纠正员工的工作扇形P265l职业部门化根据职能合并工作。优势结合相似的专家和具有相同技能、知识和想法的人来提高效率。职能领域内的协调深度专业化自卑职能部门之间沟通不畅对组织的总体目标缺乏理解区域化根据地理区域合并工作。优势为了更有效地处理特定领域出现的问题更好地满足区域市场的独特需求自卑功能的重复分配可能会感觉到与组织其他领域的隔离。l产品部门根据产品线合并工作。优势促进特定产品或服务的专业化运营经理成为他们领域的专家贴近客户不足之处功能的重复分配对组织的总体目标缺乏理解l流程部门化根据产品或客户流程合并工作。优势：更有效的工作流程缺点：它只适用于一些(多工序)产品的生产。l客户细分根据客户的特定或独特需求组合工作。优势：专家可以满足和处理客户的需求和问题。缺点：功能的重复分配对组织的总体目标缺乏理解组织变革P151组织变革：人员、结构或技术的任何变化。组织变革通常需要有人充当催化剂，并承担管理变革过程的责任。结构变化：外部环境或组织战略的变化通常会导致组织结构的变化。技术变革：管理者也可以改变组织用来将投入转化为产出的技术。它通常包括：引进新的设备、工具或方法；自动化；计算机化人员变化：人员变化是指态度、期望、认知和行为的变化。组织发展：描述关注组织成员的性质和质量以及工作中的人际关系的变化方式。判断他人常用的捷径P386假设相似性：观察者对他人的直觉在很大程度上受到观察者自身特征的影响，而不是被观察对象的特征。刻板印象：我们根据自己对某个人所属群体的印象来判断个人。光晕效应：我们根据一个人的单一特征(如智力、社交能力或外表)形成对他的整体印象黑塞和布兰查德的情境领导理论P4591.信息：更多的指导行为和更少的支持行为。领导者定义各种角色，并明确告知下属工作内容、方法、时间和地点。2.推广类型：更多的引导行为和支持行为。领导者采取指挥和支持行动。3.参与型：更多的支持行为和更少的引导行为。领导者和下属一起做决定；领导者的主要作用是促进和沟通。4.授权型：较少的引导行为和较少的支持行为。领导者很少提供命令或支持。5.R1阶段：下属没有能力和意愿去完成某项工作职责6.R2阶段：下属没有能力但愿意承担必要的任务。7.R3阶段：下属有能力但不愿意做领导希望他们做的事情。8.R4阶段：下属有能力并且愿意做领导要求他们做的事情。决策中的错误和偏见自负的决策者经常高估自己的知识和能力，或者对自己或自己的表现抱着不切实际的积极看法。即时满足33，354名决策者追求即时回报，避免即时成本锚定效果集中在原始数据上，而忽略后续信息当选择性认知基于决策者的偏见认知有选择地组织和解释某些事件时情绪智力P382定义：它指的是发现和管理情感线索和信息的能力。成分：自我意识：了解自己情绪的能力自我管理：管理情绪和冲动的能力自我激励：面对挫折和失败并坚持不懈的能力。移情：感知他人情感的能力社交技能：处理他人情绪的能力归因理论P386归因理论：解释我们团队中其他人做出的不同判断如何依赖于我们团队特定行为的归因基本归因错误：在判断他人的行为时，我们倾向于低估外部因素的影响，高估内部因素的影响。自我服务偏见：把一个人的成功归因于内部因素，而把一个人的失败归因于外部因素。激励激励P426l动机：指反映个人为实现目标所做努力的强度、方向和持久性的过程。l激励：一种提高员工生产绩效的方法。P221的SWOT分析战略应该是：1)充分利用组织的优势和外部机会2)减少或避免对组织的外部威胁3)弥补或纠正组织的主要缺点。每个需求理论P426马斯洛的需求理论1)生理需求2)安全要求3)社会需求4)尊重需求5)自我实现要求麦格雷戈XY理论理论X代表了一种消极任性的观点，即员工没有抱负，不喜欢工作。只要有可能，他们就会逃避责任，必须严格监控，以确保工作效果。Y理论代表了对人性的积极看法。它认为员工喜欢工作。他们接受甚至主动从我的动机和自我指导中寻找工作责任。他们认为工作是一种自然活动。赫尔茨贝格的双因素理论赫尔茨贝格的双因素理论认为，内部因素与工作满意度相关，而外部因素与工作满意度相关。三个需求理论1.成就理论满足标准、追求卓越和获得成功的需要。2.权力需求要求他人按照自己的方式行事。3.归因需要-建立友好和亲密人际关系的愿望。人力资源(有效性)P306人力资源的三个重要原因：首先，正如各种研究得出的结论，它可以成为竞争优势的重要来源。第二，人力资源管理是组织战略的重要组成部分。第三，人们发现组织对待员工的方式会对组织绩效产生重大影响。候选人的选择有效性和可靠性：一种有效的选择工具，其特征是选择工具和一些相关标准之间的已被证明的相关性。未来表现选择决定接受拒绝成功正确的决定虚假拒绝失败的错误接受正确的决定价值链管理P512它是对整个价值链中的各种工作活动和信息进行有序管理的完整过程。价值链管理的目标：创建一个价值链战略，以满足和超越客户的需求和愿望，并实现价值链所有成员之间的全面和无缝整合。价值链管理的四大优势：改善采购；改善物流；改进产品开发；改善客户订单管理。马基雅弗利主义和自尊马基雅维利主义：它强调现实，与人们保持情感上的距离，并相信结果可以证明手段的正当性。自尊：人们有多喜欢或不喜欢自己自尊心很强充满信心和对成功的渴望敢于冒险，使用非常规的方法与那些自尊心不强的人相比，他们对自己的工作更满意。自卑更容易受到外部影响你需要从别人那里得到积极的评价。他们更倾向于追随德高望重的人的信仰和行为。管理普遍理论和管理象征主义(P42)管理全能理论：认为管理者对组织的成败负有直接责任管理的象征意义：人们认为一个组织的成功或失败很大程度上归因于管理者无法控制的外部力量。斯金纳的强化理论人类行为是所受刺激的函数。如果这种刺激对他有益，这种行为就会重复发生。如果对他不利，这种行为就会减弱并消失。积极强化：奖励组织需要的行为，从而强化这些行为；正在加强的方法包括奖金、成就表彰、表扬、改善工作条件和人际关系、晋升、安排具有挑战性的工作以及学习和成长的机会。消极强化：惩罚那些与组织不相容的行为，从而削弱这些行为。消极强化的方法包括批评、惩罚、降级等。有时不给予奖励或少给予奖励也是一种消极的强化。主动倾听：它指的是倾听说话者的全部意思，而不作出先入为主的判断或解释。积极的倾听者需要用心倾听，不要打断说话者，复述说话者的内容，避免分散注意力的动作和手势，提问，点头表示赞同和适当的面部表情，通过眼神交流和表现出共鸣来表达他们对话题的兴趣。公平理论(P436)员工首先将他们从工作中获得的(收入)与他们付出的(投资)进行比较，然后将他们的薪资收入比与其他相关人员的薪资收入比进行比较。如果员工觉得他们的比例和其他人一样，这是公平的。但是，如果比例不同，员工会认为你自己的薪酬太低或太高。决策过程P177匹配P225的企业战略组织战略类型：企业战略增长战略稳定战略这是一种战略，决定了公司或想要从事什么业务，以及如何从事这些业务。组织是通过现有业务还是新业务来扩大其服务的市场数量还是提供的产品数量是使组织继续从事各种企业战略(同应改变)增长战略分为：1.集中关注主要业务领域，增加服务市场的产品供应数量。2.垂直统一管理纵向一体化：试图控制企业的投入，成为自己的供应商。纵向一体化：组织通过分销(可口可乐的典型例子)(特许经营)来控制产出(产品或服务)3.横向结合L公司通过合并同行业的其他组织实现了增长。4.相关多元化L公司通过兼并或收购相关行业中不同行业的公司实现了增长5.非相关多元化L公司通过收购和合并不同行业和企业的公司实现了增长。更新策略分为：制定战略解决导致组织绩效下降的弱点紧缩策略：重点是消除非致命弱点，恢复实力，解决当前的绩效问题。反向战略：通过采取强有力的措施削减成本和重组业务来解决长期的致命问题。设计组织结构P262组织：安排和设计工作任务以实现组织目标组织结构：组织内部的正式工作安排。组织设计：一个决策过程，包括以下六个关键要素1.工作专业化2.部门化3.指挥系统4.管理跨度5.集权和分权6.形式化工作专业化部门化命令链管理跨度集权和分权正常化将工作活动划分为单独的工作任务工作被分组在一起。它是一个权力链(三个重要概念：权力、责任和统一指挥)，从组织的最高级别延伸到最低级别，以定义谁先报告，谁先报告。一个经理