绩效考核职等职级方案

绩效效果考试核职业背职业等级管理方法目录a:业绩评估管理方法1、一般规则2、评估组织和管理3，审查程序4、季度评估5、年度评估6、投诉及其处理7、附件第二：MP级别等级管理方法1、一般规则2、设置3、评估程序4，附件绩效评估管理方法第一章总则一是促进公司的经营现代化，建立科学的经营制度，充分发挥每位员工的积极性和创造性，结合公司的实际情况，特别制定本办法。第2条适用范围杭州典当大数据交易中心(以下公司)的所有员工都要参加评估。总经理由董事会负责审查，不在这个方案的审查范围内。公司职员分为管理职务m、技术职务p等级两个等级。部门经理和部门经理以上是m层(包括部门经理)，部门经理一次是p层。请具体参阅公司MP级别等级管理方法。审查对象分为高层管理、中层管理、基层员工、试用期员工、实习人员等多种人员。第3条评估目的员工评价的目的在于评价和开发。评估的目的是准确评估员工的行为和绩效，及时给予加薪、奖金、晋升等奖惩。该开发的目的在于提高员工的知识结构和技术更新、创造力促进等员工的素质，最终提高员工的绩效，有效地提高公司的整体绩效。第4条评价原则(a)注重提高员工绩效；(b)定性和定量评价相结合；(c)多角度评估；(d)公平、公平、公开。第5条评估目的评价结果的目的主要体现在以下方面：(a)薪金分配；(b)提升职务；(c)职务调动；(四)解除劳动关系；(e)员工培训。第二章评价组织和管理第6条评估周期评价分为试用期、季度评价、年度评价。试用期评价将在入职3月10日内完成，适用于试用期和试用期员工。季度评估在每个季度结束后10天内完成，适用于基层员工和中间管理。年度评价适用于公司全体职员，直到第二年1月20日为止。第7条评估责任部门(a)评估管理委员会的职责公司评估管理委员会由总经理、副总裁、人力资源部经理和财务部门经理组成，负责领导评估工作，执行以下任务：1、批准最终评价结果；2、综合评价评价水平；3、最终处理员工评价不满。(b)人力资源责任作为评估工作的特定组织者和导师，主要负责：1、制定评价原则、方针和政策；2、制定评价体系和评价工作计划；3、组织协调各部门的评价。4、培训和指导各部门各种评价工作；5、监督检查各部门评价过程；6、摘要统计评价分数结果；7、协调和处理各级员工在投诉评估方面的具体工作。8、通知各部门试用期、季度、年度评估工作情况。9、考试过程中对非标准行为的纠正、指导和处罚；10、奖金支付、薪金调整、职务上升、职位调动等为每位员工创建评估文件。(c)部门经理/董事的责任在评估工作中起主要作用的是各部门的经理/董事，主要负责：1、负责本部门评价工作的整体组织监督管理；2、负责处理本部门对评价的投诉。三、负责本部门审查工作中不遵守行为的纠正和处罚。4、负责帮助这个部门的员工制定季度工作计划和评价标准。5、负责职员的评价分数。6、负责部门员工考核水平的综合评价。7、负责所属职员的绩效面谈，帮助职员制定改善计划。第三章评价程序第八条绩效评价的一般过程分为确定评价内容、制定绩效评价标准、实施评价、对评价结果的分析和评价、结果反馈和实施纠正以及应用结果。第9条评估关系审查关系分为直接上级审查、直接下级审查、周边同事审查。不同的评价对象对应不同的评价关系。第10条评价维度符合公司目标的管理和业务活动行为的结果是绩效评估的主要内容，即评估员工对公司的贡献(或评估公司成员的价值)。评价维度必须根据评价内容设计。评价维度与对评价对象评价的其他观点不同。公司对员工的评估维包括绩效维、能力维、态度维。每个评估维由相应的评估指标组成，每个评估对象使用不同的评估维和不同的评估指标。(a)业绩：从以下三个方面评估被评估人通过努力取得的工作成果：1、工作绩效：反映完成自己工作任务的结果。每个职位都有对应于工作角色的任务绩效指标。请参阅附录6 杭州钱塘大数据交易中心有限公司各岗位职责。2、周边绩效：反映相关部门(或相关人员)服务的结果和团队合作精神。3、经营业绩：反映管理层的部门工作管理结果。(b)能力：指被评估人完成各种专业活动所具备的特殊能力和职位必要的素质能力。能力维度评价分为素质能力、专业知识和技术能力。质量能力主要包括以下类别：1、人际交往能力2、影响力3、领导能力4、沟通能力5、判断和决策能力6、计划和执行能力(c)态度：是指被评估人对待工作的态度和工作风格。态度评价分为积极性、合作性、责任感、纪律性等第11条.业绩评价指标体系如果审查内容确定，就要设计反映评价内容本质特征的指标体系。有效的绩效评价指标体系特征：(a)业绩评价指标应遵循核心特性原则、任务原则、一致性原则。主要特征：目标项目太多，不合适，选择对公司利润/价值影响更大的对象，3-5个项目良好，可以根据情况增减。挑战：要现实地接近目标，而不是目标值过高或过低，必须面临一些挑战。一致性：每个层的目标必须保持一致，下一层的目标必须基于完成分解前一层的目标。(b)评价指标具体，可衡量和衡量。(3)审查指标是审查者和被评估者共同讨论和沟通的结果。(4)评价基于工作，而不是工人。(5)审查指标不是静态的，根据公司内外的情况变化。(6)审查指标大家都很清楚，要确保绝对多数人理解。第12条设置主要绩效指标(KPI)的要求在确定主要绩效指标时，请注意SMART规则。(a) s表示specific。也就是说，指标是具体的，可以理解的，可以告诉员工具体的内容应该做什么或结束什么？(b) m是measurable，即指标是“可测量的”，员工知道如何测量他任务结果(c) a表示attainable。也就是说，指针是“可实现的”、“可实现的”；(d) r表示realistic。也就是说，指标是“现实”的，员工知道绩效是可以证明和观察到的。(5) t表示时间界限。也就是说，指标是“时间限制”，员工知道什么时候完成。第13条工作绩效目标的确立(一)基础各级人员以上级下达的总指标为基础，结合其职务义务规定的工作任务，经上级下级共同协商，制定当期工作计划和审查指标，并在报一级主任审查批准后执行。(二)工作计划和评价指标的变更，经被评估人及其直属上司同意，经报纸一级主任批准后方可生效。第14条.评价指标的权重权重表示个别评价指标在指标系统中所占的相对重要性，以及该指标被不同评价者评价时的相对重要性。进行评估评估、衡量和记录员工的工作绩效。每个评估人对被评估人进行评估得分。人力资源统计将统计所有者的分数，然后将统计结果反馈给相关部门经理/董事。部门经理/董事根据分数确定被评估人的综合评估评级，并将其报告给人力资源部。人力资源部门在评估管理委员会批准后将所有综合评估结果报告给部门，部门经理/董事将最终评估结果反馈给被评估人。第15条.评价结果分析和评价评估评分表中的所有评估指标均根据a、b、c和d的四个等级进行评估，具体定义和匹配，如表1所示。表1得分等级定义表等级abcd定义超额完成目标达到目标接近目标远低于目标计分100-9089-8079-60小于59第16条综合评价等级(a)通过计算个人评价统计表的评价指标分数和评价维度分数的权重，得到被评估人的个人综合分数。根据个人评分情况和比例限制综合评价个人等级。综合评价结果分别分为a优秀、b合格、c基本合格、d不合格、具体定义见表2的4个阶段。表2综合评价个人评级定义表等级优秀合格了基本合格不及格定义实际绩效大大超出了预期的计划/目标或工作责任/分工要求，并在与计划/目标或工作责任/分工要求相关的所有方面取得了特别出色的成果达到或部分超过预期计划/目标或工作责任/分工要求的实际成果，在与计划/目标或工作责任/分工要求相关的主要方面取得了较好的成果实际成果基本上满足预期的计划/目标或工作责任/分工要求，在主要方面存在显着的不足或失误实际成果未能满足预期的计划/目标或工作责任/分工要求，在很多方面都有失误或主要失误(b)费率限制：综合评价等级时，对不同类型个人存在等级费率限制。如果“优秀”评级比率限制在15%以下，则“优秀”评级的综合评级由高到低排列，然后按比例限制确定。如果分数限制在15%以上，总分数将减少到15%，最终分数将根据比例限制决定。表3个人等级和得分系数对应表的综合评价综合评价个人等级优秀合格了基本合格不及格综合评价个人分数100-9089-8079-7574-6564-6060以下个人分数系数1.210.850.80.750.3比例限制15%(c)得分系数包括在员工业绩工资系数中，它影响基于员工当前因素的每月业绩薪金，并作为报酬合计的一部分包括在内。第17条.结果反馈和执行校准绩效评价的结论应与被评价人面谈，理解公司的观点和评价，发扬优点，克服缺点，同时对绩效评价中的问题采取纠正措施，促进绩效改善。第十八条人力资源部根据个人分数系数和部门分数系数计算员工每月的绩效工资、年末奖金。第19条试用期评价不是主要的评价方向，而是通过业务流程进行面谈评价，参与对象是人力资源部、部门主管、直觉副官。第四章季度评估第20条季度评价范围中层经理或普通员工都必须参加季度评估。第21条季度评价维和权重不同评估对象的评估维和权重不同。中层管理人员评估维(请参阅表5)包括u工作绩效、管理绩效、周边绩效；u不评价态度维度，态度维度不评价中间。不评估u能力维，能力是年度评估中使用的长期指标。11、表5中间管理者评价维度，权重表审查维度评价人季度评估权重绩效工作绩效直属上级50%业绩管理直属上级，下级20%周边绩效部门经理/主管30%一般员工考核维度(见表6):u包括工作成果；考虑u态度维度。不评估u能力维，能力是年度评估中使用的长期指标。表6一般员工评价维度，权重表审查维度评价人季度评估权重工作绩效直属上级(即部门本位)70%态度上级(即部门本职)，同一部门的其他人员30%第22条季度评估时间(公休日延迟)(a)第一季度评估：4月1日-10日；(2)第二季度评估：7月1日-10日；(3)第三季度评估：9月1日-10日；(4)第4季度评估：1月8日-20日，包括年度评估。第23条季度评估过程季度评估流程包括以下步骤(请参阅附录I):(a)开始评估：人力资源部门将在季度初开始评估工作。上季度评估和下一季度工作计划决定一起开始。(b)制定员工季度工作计划，选择评估指标和权重第1、季度初5天内，员工直属上司根据工作说明书和实际工作要求，就季度主要工作任务、评价标准、指标权重等与被评估人面谈，中间管理者填写中层管理人员绩效考核直接上级评分表（季度）(见日程2-1)，一般员工填写一般人员绩效、态度考核直接上级评分表(见日程2-4)的任务绩效部分。从职务选择式评价指标中选择3-5个指标，以确定满足要求的程度，并确定任务绩效指标整体权重范围内各个指标的权重。确认后，双方以本季度的业务指导和审查标准各自保留一份。2.每月月末审查双方对本季度的计划进行一次审查和沟通。如果在计划运行过程中发生重大计划调整，则需要重建相应的中层管理人员绩效考核直接上级评分表（季度）和一般人员绩效、态度考核直接上级评分表。职工直属上司要及时掌握计划执行情况，明确指出工作中的问题，并提出改进方案。(c)工作人员自我评估季度结束后，在下季度开始的3天内(公休日顺延)，被评估人在工作表现、工作态度方面进行自我评价，填写中层管理人员绩效考核直接上级评分表（季度）和一般人员绩效、态度考核直接上级评分表中的完成部分，并与下季度中层管理人员绩效考核直接上级评分表（季度）和一般人员绩效、态度考核直接上级评分表一起向直属上级支付。(d)评估1、直属上司就工作成果与被评估人面谈，达成上季度任务目标达成协议状态(还讨论下一季度目标和计划决策)。2、对被评估人的工作表现、工作态度进行独立评价的直属上司将在中层管理人员绩效考核直接上级评分表（季度）和一般人员绩效、态度考核直接上级评分表中填写评价分数部分。3.有同级和下级审查的人由人事部组织相应的同级和下级提交评价意见，写评价书。4