绩效管理的成功之道：“定量为基、定性为王”

绩效管理的成功之道：“量化为基础，质量为王”文/赵日蕾绩效管理的成功之道在于“定量基础，定性为王”。在绩效管理实践中，量化是一个关键词，许多人把绩效管理等同于“成就主义”，认为“绩效主义”已经摧毁了企业，关键绩效指标应该大张旗鼓地推行。事实上，绩效管理与绩效原则并不完全相同。在绩效管理中，量化只是基础，只是沟通和提高绩效的工具和载体。定性为王。不管有多定量，它最终都归结于定性的层面。由于这一概念的存在，绩效管理没有得到有效实施。事实上，量化只是绩效评估的一个重点，它非常重要，但不是全部。毕竟，有许多工作是无法量化的，量化越困难，就越重要。量化失败并不意味着评估失败。无法量化的工作可以细化。它还可以通过“时间、成本和质量”这三个维度进行转化和提炼。一些工作也可以通过过程分阶段评估。更重要的是，绩效管理的最终目标不是评估员工，而是提高他们的绩效。从这个角度来看，我们不能仅仅坚持量化，而是要花更多的时间和精力去关注更重要的工作，如绩效沟通、绩效咨询和绩效改进。在绩效管理中，暴露率最高的词可能是“定量的”。可以说，企业在追求绩效考核量化方面达到了极致。为了达到量化的目的，他们宁愿把更重要的管理沟通工作放在一边，抽出专门的人力和物力进行研究和设计，如果找不到，就出去参加培训课程，或者寻求咨询公司的帮助，让外国僧人能够念经。他们的态度是，在业绩评估量化之前不停止。在行业内，对绩效考核量化的研究也一直在进行。我记得在一个以绩效评估和薪酬管理为主题的研讨会上，演讲专家不情愿地告诉与会者，“事实上，我更愿意和大家讨论绩效管理的话题，但是没有办法，组织者(培训公司)坚持要我把话题换成绩效评估”这位专家无可奈何的坦白也印证了企业绩效管理的现状。企业对绩效管理的兴趣更多的是在绩效评价上，而对评价的关注更多的是在如何量化指标和量化评价上。除了量化，绩效管理似乎没有什么可注意的。似乎只要量化做得好，绩效管理就能成功，绩效考核就能公平公正。是吗？恐怕没那么简单！当然，量化作为科学管理的一个重要特征确实值得我们关注，我们也必须重视绩效管理中绩效评价指标的量化。然而，对于绩效管理，我们需要做的不仅仅是量化一个项目。除了量化，我们还有其他更重要的工作要做。充其量，它只是其中之一。如果把太多的精力放在考核指标的量化上，肯定会误导我们的努力方向，破坏绩效管理的完整性和系统性，在绩效管理过程之外谈量化，即使量化？注重量化没有错，但是过分强调量化的重要性违背了绩效管理的初衷。毕竟，除了定量评估，我们还有越来越重要的工作要做！那么，除了量化之外，要想“称王”，我们还应该关注绩效管理的哪些内容呢？1.绩效管理应该专注于传达一个想法绩效管理与其说是一种方法或工具，不如说是一种概念或哲学。事实上，绩效管理更多的是向管理者和员工传达一个概念，并传达基于绩效的管理和基于绩效的发展的概念。绩效管理的意义不仅在于对员工的绩效进行科学的评价，还在于帮助管理者掌握管理技能，形成科学的管理习惯，帮助员工提高工作效率，最大限度地发挥潜能，从而有助于企业战略规划的有效实施。从宏观绩效的角度来看，绩效有三个层次，即企业绩效(投资回报、客户满意度、股东回报、员工回报、企业对社会的贡献等)。)，部门绩效(部门对企业的贡献、员工的发展和使用程度等。)和员工绩效(员工在工作中对企业的贡献、能力的提高、自我实现的满意度等。其中员工指企业的所有员工，从总经理到普通员工)。从这种认识出发，企业管理者应该把绩效管理作为企业的一种管理哲学。所有的管理决策和实践都应该从绩效开始，并返回到绩效。所有管理层都应该关注绩效管理。因此，企业有义务将绩效管理的理念传达给员工，让员工心中有一个绩效的理念，让他们更科学地规划工作，更高效地实现绩效目标，跟上企业的要求，与企业共进退，共同发展。这就要求企业在实施绩效管理之前必须做好绩效管理理念的宣传工作，并通过各种方式向员工传达绩效管理理念。必要时，他们可以采取研讨会的形式。管理者和员工可以坐下来一起学习和讨论，这样绩效管理的理念将深入人心，更多的人将为企业未来的绩效管理工作而赢得，更广泛的人员将参与进来，创造更好的管理环境。当员工真正理解绩效管理的真正含义，真正认识到实施绩效管理不是专门为员工找麻烦，而是帮助员工在工作中提高，帮助企业的管理水平提高时，他们就会打消疑虑，并真正愿意保持企业实施绩效管理的初衷，与企业共同做好绩效管理工作。2.绩效管理应该是前瞻性的过分追求量化很容易使我们陷入评估的陷阱，使绩效评估成为调查员工过失的工具，并根据评估结果判断员工过去的表现。毕竟，绩效评估是帮助员工提高能力和绩效水平，而不是给员工找麻烦。因此，在进行绩效管理时，我们应该着眼于其前瞻性，以前瞻性的方式规划员工的工作，对可能出现的问题和障碍做出有效的预期，帮助员工积极完成工作，获得更好的绩效。3.绩效管理应注重提高管理者的科学管理水平从企业管理者的表现来看，我们认为他们现有的知识和技能不足以支持他们承担更重要的责任。从经理的表现可以看出这一点。通常，管理者都习惯于原有的管理模式，都习惯于服从上级领导的安排，愿意成为“农民工”的领导者，而不是自己经营范围的管理者和主人。除了完成上级领导交给的任务和给员工下达命令外，他们很少对所管辖的工作做出有效的计划，也很少给员工提供有效的指导和帮助。他们与员工一起处理各种事务，忽视员工的能力发展和职业发展，往往与员工一起创造平庸，而不是追求超越。与管理者现在习惯的惯性管理相比，绩效管理完全不同，对管理者提出了更高的要求。绩效管理要求管理者将下属的绩效发展视为自己的职责之一。经理必须将员工绩效的提高纳入管理工作日程。在忙于完成上级分配的任务时，马尽管所有员工都有一个职称和在公司管理树中的位置，但员工的实际工作似乎并不符合他们的工作要求。最常见的表现是员工的职责和权利通常不匹配，或者工作职责的界限混淆，或者薪酬和回报严重不一致。这些基本的管理问题给员工创造高绩效制造了许多麻烦和障碍，使他们无法非常放松地释放自己，从而限制了员工的积极性。所有这些问题都与职位管理不足有关。许多企业对岗位管理的重要性重视不够，没有明确界定员工的职责和权限，没有详细描述工作内容，没有明确划分职责和权限，使工作陷入混乱状态，有些人无事可做，有些事无人过问，造成管理真空。这些工作的缺乏导致管理者无法从管理开始，将管理异化为任务导向，并形成了员工在事情发生时逃避责任的坏习惯。因此，作为绩效管理的一项基本要求，管理者应该重新审视员工的工作，对员工的职位给予足够的重视，做好工作分析，明确员工的职责和权限，定义工作标准，确定员工的工作描述，并在工作中使用(注意，这是一个关键点，通常，一些企业也花了一些时间和精力来制定员工的工作描述，但不幸的是， 他们只是把这份工作视为人力资源部的“业务”，认为一旦人力资源部的安排和任务完成，他们就不再需要监督了。 因此，那些糟糕的工作描述只能伴随着一大堆其他文件并被搁置很长时间)，并且它们可以在任何时候被一个接一个地阅读，并且它们可以在未来的工作中被改进和完善，以便真正地发挥基础性作用，从而不断地加强员工的岗位管理，为绩效管理打下坚实的物质基础。(2)加强员工目标管理实践表明，实施绩效管理的最佳方式是目标导向，即采用“目标沟通”的管理模式，而不是任务导向。绩效管理要求目标导向管理，它贯穿于绩效管理的全过程，控制着从目标的建立、实施、调整到评估和调整的全过程。这就要求管理者在制定绩效目标时更加努力，并结合员工的岗位和企业对员工的要求，有针对性地为员工设定绩效目标。同时，管理者应该腾出更多的时间来跟踪其目标中的承诺，以促进员工更有效地完成绩效目标，满足企业的要求，增强员工的能力。(3)加强与员工的沟通沟通是绩效管理的关键词之一。绩效管理的每一个环节都离不开沟通。从某种意义上说，绩效管理的成功是管理者和员工沟通的结果。管理者和员工之间沟通的成败决定了绩效管理的成败。优秀的管理者可以很好地使用任何绩效工具，而糟糕的管理者不能让任何优秀的绩效工具发挥作用。两者的区别在于他们的沟通方法和技巧。为此，管理者必须加强他们的沟通意识和沟通技巧，并与员工保持持续的双向沟通，使绩效管理的成功成为可能。(4)加强对员工的辅导关于什么是管理的问题，我更欣赏的一个概念是：“管理是经理和员工一起工作，通过员工。”因此，在一定程度上，员工的表现代表了管理者的水平。经理的业绩来自所有员工的努力，这应该不难理解。由于绩效管理是经理和员工的共同任务，经理不能等待，而是必须行动起来，走出办公室，花更多的时间与员工在一起，关注他们的绩效，在他们需要帮助时出现在他们身边，为员工提供有效的指导和帮助，成为教练型的经理，并取得成功4.绩效管理应该注重在管理者和员工之间建立伙伴关系俗话说，一个好人有三面，没有一个成功的经理可以没有他能干的下属的帮助。在绩效管理的框架下，管理者不再仅仅意味着权威，而是更多地取决于你是否仍然得到下属的支持，你是否能够带领下属取得持续的成功，以及你是否能够与下属一起创造更辉煌的成就。在这一点上，企业会评估你，员工会关注你。这一次将取决于你是否意识到这一点并做出相应的改变。无论从哪个方面，你都必须及时做出调整。作为经理，你必须首先获得员工的信任，然后才能得到他们的支持和帮助。你必须和他们“站在同一条船上”。只有这样，你才能带领你的团队创造更大的荣耀。因此，你必须艺术地放下经理的尊严，放下经理的权威，与员工成为工作和事业的伙伴，与员工建立建设性的伙伴关系，用你的智慧和努力带领员工取得更出色的业绩。5.绩效管理应侧重于为员工建立绩效档案忙于管理的经理可能无法照顾员工的表现，他们更喜欢坐在大椅子上听报告和发号施令。在绩效管理中，这一套措施不再可行，因为您已经与员工就绩效目标达成一致，并承诺在员工表现良好时给予奖励，您还与员工就相关处罚措施达成一致。如果员工表现不好，你也会行使你的权力。然而，仅仅听报告和发布指令并不足以确保你能完全获得关于员工绩效进展的信息。你不能仅仅根据你的印象来评估员工的表现。一旦你这样做了，你的麻烦就来了，因为你没有足够的证据来支持你的判断，你不能说服愤怒的员工离开你的办公室，这会让你感觉很糟糕，并且会彻底破坏你和员工建立的工作关系，让你处于尴尬的境地。因此，作为绩效管理的重要组成部分，您必须为您的员工建立绩效档案，记录他们的绩效、良好绩效和不良绩效。记录绩效文件的最大优势是为未来的绩效评估提供真实的依据，确保您的绩效评估是基于事实而不是主观判断，并确保绩效评估的结果公平公正。当然，不能为了录音而录音。记录的更大目的是管理实现员工绩效目标的过程，随时与员工保持密切联系，并随时向员工提供反馈以帮助他们提高绩效。因此，我们不仅要记录，还要给出反馈。我们应该对员工的绩效给予及时的反馈，以便员工能够不断调整，更好地完成绩效目标。核心提示(1)像标准化一样，量化也是一个陷阱。如果你不注意它，你将会陷入死胡同，陷入其中。(2)量化不佳不能成为管