第四章-绩效管理重点笔记-人力资源管理师二级考试

第四章业绩管理绩效管理概念模型绩效管理概念绩效管理为了实现组织战略和目标，采取了充分调动员工的积极性、主动性、创造性、创造性的科学方法，通过员工个人或群体的行为表现、劳动态度和工作表现、综合质量的综合监控、评价、分析、评价，持续提高员工和组织的素质、发掘潜力的活动。绩效评价是一个正式的体系，它衡量、评价和影响与员工工作相关的特性、行为和结果，调查员工的实际绩效，了解员工为员工和组织的共同发展而发展的潜力。绩效管理和绩效评估之间的区别：业绩管理绩效评估完整的管理流程管理进程的本地链接重视信息沟通和提高业绩重视判断和评价伴随着管理活动的全过程仅在特定期间显示事前沟通和约定事后的评价绩效管理概念成果：包括劳动者的劳动活动结果，即凝结劳动，以及劳动者的潜在劳动和流动劳动。成果的意义：最终劳动成果；劳动过程中员工的表现：劳动态度、行为；员工的潜能，即心理素质和劳动质量能力和态度是员工绩效变化的内部原因和依据。第一节绩效评价方法及应用第二节绩效评价指标和标准体系设计第三节核心绩效指标的设置和应用第四节360度评价方法第一节绩效评价方法及应用第一单元绩效评估方法一、业绩评价的有效性目标评价劳动者绩效的尺度和标准，为了实现组织目标，个人或集体的绩效必须达到的水平要求。效果目标类别：特征效果标准注重员工的个人特征，如忠诚度、沟通能力、可靠性、领导能力，并考虑员工是什么样的人行为效果标准集中考虑“员工如何履行上级的指示，如何工作”，对人际接触和交往频繁的工作更为重要。结果效果标准“员工做了什么工作，完成了什么产品，表现如何？”集中在上。即可从workspace页面中移除物件。通常包括工作内容和工作质量。困难在于量化。二、业绩评价方法的类型绩效评价方法根据选择的效果标准大致确定三种类型。行动导向的评价方法主观评价法：排列法、排列法选择、双比较法、强制分配法、结构叙述法；客观评价法：主要事件法、强制选择法、行动位置法、行动观测法、加权选择量表法。结果导向的评价方法目标管理法、绩效标准法、随笔法、直接指示法、成绩记录法、劳动定额法综合评价方法图解评价量表法、合成评价法、青日结法和评价中心法。三、行动导向的主观评价方法(能力要求1)(a)结构叙述法(教材P207)结构化叙述法使用预先设计的结构化表格，根据每个项目的要求，评价者用文字说明员工的行为。属于行为导向的主观评价方法。要评估的员工姓名工作名称工作编码以下属的有效行为为例。子员工的非活动示例包括：采取了哪些具体措施来改变下属的无效行为？工作说明书是否有需要修改的部分，必要时要说明原因。签名：日期：上级主管意见：签名：日期：被评估人的体验机(可以对评估结果提出不满或解释异议):签名：日期：双方面谈要点(上、下协议的内容和对尚未统一的问题的说明):评委签名：日期：被评估人的签名：特点：评价者可以说明下属的特点、长处和弱点，并根据自己的观察和判断提出建设性的改进意见和建议。优点：容易，尤其是被评估人的参与，要提高准确性。缺点：1)评价者的文字水平、实际参与评价的时间和能量大大降低了准确性和可靠性。2)将所有员工的个人绩效作为一个共同标准整体绩效作为综合绩效考虑指标，是缺乏量化的单一客观依据的一个评价标准，因此，评价结果会受到评价者主观因素的限制和影响。(b)强迫选择方法(教材P208)如果选择(也称为强制绩效法)，则评估人必须选择说明员工的一种行为表现的三个或四个要素之一(有时为两者之一)作为单个评估结果。属于行动导向客观评价方法的定量评价方法。abcd摘要1.1及时回答客户的呼叫工作时间学习新产品不容易生气，情绪平和讨厌遵守纪律1.2正确使用数字和经理工作，不打电话不在电话上浪费时间保证汽车干净1.3喜欢沿着自己的路线走友好地对待地方公务员经常超过销售目标不抱怨，不发牢骚1.4毫无争议地遵守上级的指示忠于公司聪明伶俐需要最低限度的监督1.5很少批评公司制度花钱不超过规定和其他职员关系很好保持良好的契机1.6及时报告遵守交通规则不需要激励受到顾客的好评特征：与一般的分级量表方法不同，该方法对逐项工作行为不知道是积极的还是消极的。优点：避免评价者的倾向、过于宽泛的倾向、晕车效果或其他常见错误。缺点：1)容易让评价者推测出什么描写是正面的，什么描写是负面的。2)最终评价结果不会反馈给员工个人，因此很难在人力资源开发中发挥作用。适用：特别职务执行情况评估；对不同类别企业的绩效说明和评价。四、成果导向评价方法(能力要求2)(a)短文方法(P209)短文方法也称为书面短文方法或说明方法。说明1:被评估人在评估期间结束时写一篇短文，说明评估期间的突出成果是上级监督评估的重要依据。说明2:评价者写一篇短文，说明员工绩效，特别列出优秀的长处和弱点。无论谁写成果摘要的报告，其内容和形式都具有一定的同一性。优点：1)评价者写的绩效评价报告，可以强迫评价者讨论绩效的特殊例子，减少评价的偏见和晕车效果。(2)通过按实例说明员工的业绩，而不是使用评级尺度，您可以减少评估的主观性和过于宽泛的评估错误。缺点：1)评价者为每个员工写一篇独立的随笔花费了太多的时间和精力，如果下属员工很多，就不能执行这项法律。2)随笔法只适用于刺激员工绩效，开发相应的技能，缩小了应用范围，不能用于员工之间的比较或重要的人事决策。评价者写自己的评价随笔，可以节省上司的时间，但受个人写作能力的限制。水平低的人往往不知道要领，表达不明确，水平高的人，容易夸大，修饰语容易夸大。(b)业绩记录法步骤1:被评估人将与自己的职务相关的成绩记录在一张成绩单上。第二阶段：上司验证这些成果是否属实。步骤3:外部专家分析这些资料以评估被评估人的业绩。专家普遍同意，该方法具有良好的适用性和效果，特别是与行为量表等评价方法结合使用，评价效果更好。缺点：必须雇用外部专家参加评估，时间、人力、费用都很高。适用：1)从事教学和科研的教师和专家；(2)具有教师、专家工作等性质的员工，即他们每天工作的内容不同，不能作为完全硬化的测量指标来考虑。(c)劳动定额法第一步：进行工作研究，在宏观层面使用微观、科学的方法对工作场所的生产过程、操作程序和员工的操作过程进行全面的调查和分析，简化组织形式和操作方法，达到效率、健康、舒适、安全等要求，最终优化劳动组织，安全工作环境条件，标准化工作过程程序，标准化手动操作第二阶段：在工作研究(即方法研究和行为研究)的基础上进行时间研究，使用工作时间研究方法(如工作日现实主义、时间测量和工作样本)，使用经验估计、统计分析、类比比较或技术测量技术，建立工作人员在单位时间内生产特定产品或完成特定工作任务所投入的劳动消耗的具体限制。也就是说，将工作时间定额或生产定额设置为员工绩效评估的主要标准。第三阶段：通过一个试点期，开始正式实施新的劳动定额，根据不同的工种和工序，企业可以采用不同形式的劳动定额来评价员工绩效。五、综合评价方法(能力要求3)(a)图形评价量表法(教材P210)图形评价指标方法也称为图标评价指标方法、指标评价方法、绩效评价表方法。第一阶段：选择与工作的性质和特点、业绩相关的一些评价因素：个人因素：判断力、适应性、积极性等；与工作结果相关的因素：工作质量、数量等；行为相关因素：合作水平、工作态度等。步骤2:根据这些评价因素确定具体的评价项目(指标)，将每个项目分成5 9等级，用数字或字母表示，具体说明每个等级尺度的含义。第三步：创建专用评估尺度。12345给打分A.服装及仪表B.自信C.热情和倡议D.工作态度E.合作精神F.勤奋程度G.工作质量H.工单数量5代表卓越：你知道的最好的工人；4是良好的：符合所有工作标准，超过部分标准。3表示中间：满足所有工作标准。2代表需要改进：有些方面需要改进。1代表不满意：不能接受。优点：1)使用多种范围的评价标准，包括员工个人的质量特征、行为表现和工作结果，提供广泛的适应性。2)简单易用，设计简单，聚合快缺点：1)评价的可靠性和可行性取决于评价因素和项目的完整性和代表性，以及评价者分数的准确性和准确性。2)该方法在评价因素选择决定和评价者有问题的情况下容易产生晕动效应或集中趋势等错误。(b)合成评价方法(教材P205，P215)综合评价法是结合一些更有效的方法来评价组织或员工个人的一种方法。一些企业根据管理层的特点采用一定的形式形式，根据对每个评价要素的明确说明和定义，有效地结合评价和绩效改善计划，通过绩效管理的评价找出现有问题和缺陷，并提出今后改进的措施和方案。特征1.评估团队，而不是员工。2.评价的重点是双重性：工作义务和本职工作的现实课题；团队员工个人潜能分析与开发表格的现实很简单，可以很容易地填写说明。4.评价尺度采用三种评价等级(优秀、满意、不满)，使评价者更容易分析和判断实际工作中什么是“正确”，什么是“错误”。(c)清一节结法(教材P205)日新新制法(OEC)每天每天每天每天管理清洁工作，制作“日新日，日新日高”。基于企业整体发展战略中确定的方向和目标，分层分解为具体指标的前提下，如何通过有效的整体控制和员工自身控制，对企业和员工的每个行为、每个活动进行详细的定量监控和激励管理。O “重叠”，全面E everyone，Everything，Everyday ，所有人，所有事，每天C control and clear (控制和清除)， control and clear (控制和清除)控制：在工作目标和要求明确、员工责任明确的前提下，使每个员工的行为始终与企业目标保持一致，以确保企业整体计划目标的实施和完成。整理：全面整理企业的人、事、物、时间、空间。实施程序和步骤：教材P219第一步：设置目标OEC是一种动态优化目标管理方式，它将公司的所有业务、物品和地区进行详细的分工，形成所有人管理的目标管理体系，同时，每个人根据每天当天工作中发现的问题及时发现差距，确定第二天的上调目标，动态调整。基于目标的计划：为实现特定目标而建立的计划，通常称为项目。执行此操作的流程称为项目管理。定期计划：经常重复的日常工作计划，通常将这些计划制定为标准化工作程序。基于问题的计划：以解决问题为导向的计划，通常称为解决问题计划。第二步：控制OEC的PDCA周期将管理任务的生命周期压缩为一天，随时纠正反映的问题，提高管理任务的及时性和有效性。通过提高工作效率，避免工作积压、拖延和口角，“今天的作业做完了，明天还有新的工作”，有效地克服了人们现有的心理惰性。第三阶段：评估和激励基于清日截止记录的评价评价，使员工的绩效评价体现了“客观、实际、公平、公正、公开”的原则，充分发挥了补偿奖励系统“保证和激励”的双重功能。清一节结法：核心(市场不变规律是“永恒不变规律”的规律)和三个原则的概念三个原则：1)闭环原则。坚持PDCA的循环原则2)比较分析原则。踪迹与自己过去的比率，横财与同业的比率，没有比较就没有发展。3)持续优化原则。根据木桶原理找出薄弱环节，及时整顿，提高整体系统水平。(d)评估中心技术(教材P219)评估中心技术主要使用以下6种方法对被评估人的特点和行为进行广泛的审查，从而为绩效评估提供可靠、实际的依据。实践任务或基于包的练习模拟特定管理职务，使被评估人参与一段时间内相关文档、文档(备忘录、信件等)的创建和处理，解决工作中出现的各种问题。可测试：决策能力、分析判断能力、授权