市场营销战略与企业竞争优势讲义课件(ppt 196页).ppt

市场营销战略与企业竞争优势,三、市场营销的战略战术成长篇创造价值体现价值宣传价值交付价值营销新概念,四、长远规划与可持续发展成熟篇可持续发展面临的问题监督约束机制的建立人力资源管理企业5年战略规划,一、概述：环境与现状分析,二、企业战略与竞争优势创业篇市场细分与目标市场选择消费者行为分析竞争优势的建立竞争战略的设计,市场营销战略、竞争优势与企业的可持续发展,三、市场营销的战略战术成长篇创造价值体现价值宣传价值交付价值营销新概念,四、长远规划与可持续发展出成熟篇可持续发展面临的问题监督约束机制的建立人力资源管理企业5年战略规划,一、概述：环境与现状分析,二、企业战略与竞争优势创业篇市场细分与目标市场选择消费者行为分析竞争优势的建立竞争战略的设计,市场营销战略、竞争优势与企业的可持续发展,市场经济存在的前提,人力资源组织智商（矢量和）企业最高决策者职业经理团队,市场经济存在的前提,资源与做菜：目前大家都能获得资源获得资源的成本资源整合的水平,市场营销是科学还是艺术,艺术，成功不可重复营销战略80是科学的（中国艺术为主）营销战术较多是艺术的,万科的营销是科学还是艺术？,万科有营销大师吗？如何看待营销人员的大师心态？万科能实现“傻子卖楼”吗？,案例分析认知与经验,圆形覆盖三角形？啤酒游戏，过去成功的经验很可能阻碍发展假定自己对市场不了解，从头来。当我们看待明天的市场时，不要假定我们了解它。飞机副驾驶的责任：拿个本，检查程序,企业家资源职业经理人资源技术劳动力资源,经营理念经营战略经营战术,中国,发达国家,制约企业发展的关键因素,中国最缺的就是职业经理（比较优势）职业经理：职业道德、专业水准、礼仪水平,“大”,“强”,“大”,“强”,规模大，产量大，销量大，名气大，投资力度大，市场覆盖面大，销售/服务网点多适用于有明显规模经济效益的行业,管理好，人员稳定素质高，运作效率高，成本控制好，利润率高，投资回报率高适用于所有行业,“大”与“强”的辩证关系,两条不同成长思路,企业规模小,企业规模大,有竞争优势,无竞争优势,起点,终点,1,2,3,4,A,A,B,B,“大”与“强”的辩证关系,工业经济时代,知识经济时代,资金原材料设备劳动力技术,知识服务管理经验、技能技术,面临的挑战,产品过剩,信息过剩,制造业衰退，服务业发展，信息业腾飞,知识经济意味着什么？,市场透明度,目前状况,时间,中国市场环境变化趋势,在基本透明或完全透明的市场，我们怎样生存？,最先进的技术，理念，工具,-未必是最好用的-未必是最实用的-未必是最经济的,日本的先进产品与传统的久经考验的生产线,考虑国情，环境，文化上的差异认识不同发展阶段的特征和滞后期,走适合中国国情的发展道路,三、市场营销的战略战术成长篇创造价值体现价值宣传价值交付价值营销新概念,四、长远规划与可持续发展成熟篇可持续发展面临的问题监督约束机制的建立人力资源管理企业5年战略规划,一、概述：环境与现状分析,二、企业战略与竞争优势创业篇市场细分与目标市场选择消费者行为分析竞争优势的建立竞争战略的设计,市场营销战略、竞争优势与企业的可持续发展,目标市场的选择市场细分,市场规模越大,机会越多吗?,学会放弃,为什么要进行市场细分,“企业只为部分人服务”,如何理解竞争对手,房地产企业都是竞争对手吗？卖房子的和卖车子的是竞争对手吗？竞争的原则：壮大自己，削弱敌人（往往被忽视）美国的敌人：国家竞争战略（人权）苏联、西德、日本,为什么要进行市场细分,“企业只为部分人服务”,资源是否无限？是否处在卖方市场？是否没有竞争对手？消费者是否别无选择？,1、从个性中找出共性2、从纷乱中找出规律3、从模糊中找出数据4、从探索中找到“脉搏”,（点与面，市场与用户）（审美，爱好，关注）（量化，统计，数据来源）（循环，经验，修正）,“用户与市场的关系”,市场细分的基本原则,重复建设与恶性竞争的根本原因!,强手如林，中小企业如何生存？,99年全国500家企业做VCD,规模经济效益,给市场带来的价值：30元一袋的饺子、保险客户的高端市场,万科如何做市场细分？,万科处于主流市场吗？万科的客户有什么共同特征？万科如何做市场细分？,理智地选择“属于”自己的目标市场不是市场越大越好,市场机会与企业实力的平衡分析,全力以赴，重点突破的市场，吸引力最大，与本企业实力相匹配。,第一目标市场,积极争取，在完整产品定义中有一定份量，吸引力较大，与本企业实力基本匹配。,兼顾需要，基本上不影响完整产品定义，有一定吸引力，与本企业产品定位基本吻合。,第二目标市场,第三目标市场,目标市场选择之后的经营原则,客户满意：推出去的多了，回来的会更多,市场预测与量化分析,把预测记下来，跨国公司的循环次数,富裕阶段,小康阶段,温饱阶段,自我实现,（成长/成就）,尊重需要,（自尊/地位）,社会需要,（爱/友谊/归属）,安全需要,（心理/生理）,生理需要,（衣食住行）,消费者行为分析,用户需求一样吗?,企业为哪类客户群体服务？,未来的消费主体是小康阶层小康阶层的典型特征是理性消费,不同消费者的价值取向,只求最贵，不求最好（从不打折）名牌打折的消费群体（必须给他们非买不可的原因）只图便宜，也许买了没用,“企业是否应当区别对待不同的客户?”,非目标客户,目标客户,用户是上帝吗?,用户是伙伴,用户是?,是否应当把用户当做上帝来对待?,伙伴、双赢，平等的地位大多数人买东西是高兴的时候,应该区别对待不同价值的客户客户的感觉会因此不同通过不同的服务，赢得客户的忠诚度,企业是否应该区别对待不同的客户,银行客户，不论储蓄多少，一律排队航空公司的金卡客户,万科的客户理念,万科如何看待客户？万科如何看待客户投诉？万科如何开发客户资源？,企业希望自己的产品在消费者心目中意味着什么？企业标签，产品标签。,用户如何描述与评价本企业的产品？形容词，可比性，定位,什么样的宣传语言能打动消费者？长期记忆与短期记忆,企业形象与产品定位,广告测试,宝马驾乘宝马,其乐无穷强调开车的愉悦和刺激奔驰典雅,气派,舒适,技术强调地位和舒适性富豪没有安全,豪华只是多余的奢侈强调安全,安全,安全,他们是竞争对手吗?,企业形象与鲜明的产品定位,开宝马坐奔驰,万科在客户心目中的形象,万科的品牌形象鲜明吗？万科的各地客户对我们的表述一致吗？万科在客户心目中的优点和缺点是什么？,本企业,竞争对手,寻找创新的源泉,消费者需求与状态分析,已成交客户：最不好的三个方面？未成交客户：顾虑和担心是什么？,消费者,潜在消费者,消费了，但是不满意,有需求，但是未消费,消费了，基本满意,认为自己没需求，未消费,“局部疲软地区”,潜在需求,现实需求,现实需求,“局部市场疲软”与市场潜力,企业知名度,企业偏爱度,企业可信度,产品知名度,产品偏爱度,产品可信度,购买率,1,2,3,4,5,一般商品的消费流程（五个层次）,长期记忆（精辟程度）,有效性（冲击力）,文字,表格,图形,模型,如何与消费者有效地沟通？,竞争优势从何而来？,竞争优势：企业经过长期积累而形成的专长专长靠什么赚钱？创意？技术？100万元的装修，每年不超过100单CEO，人生就是一个提炼的过程。3页、1页、3句,竞争优势的建立与保持,七大彩电厂价格联盟：在国外是违法的占80的需求量，可以集中采购全行业亏损，日本公司赚钱,万科竞争对手及竞争策略,外资财团将成为万科的竞争对手？万科如何处理与供应商的关系？万科与客户的还价能力如何？替代竞争品？,外在因素,内在因素,1、商标2、专利3、版权4、品牌,企业文化企业人员素质与凝聚力企业管理体系行业知识/经验,产品易被仿造，服务易被复制,构成竞争优势的主要方面,产品性能技术领先,市场营销健康生物链,运作效率人力资源,2000年代-2010年代,90年代-2000年代,80年代-90年代,竞争焦点的演变与预测,苹果电脑,市场形势与竞争状况,选择矿泉水的标准是什么？居于领先地位的企业需要提高市场透明度有限选择，各有特色,进入一个市场之前战略“自律”,1。能否成为垄断竞争者当中的一员，为什么能？2。如何实现过河拆桥，阻止别人加入竞争？3。谁是最具威胁的潜在竞争对手？,在无序竞争和完全竞争状态战术“自律”不可行！,竞争状况的演变与演变,协同竞争新的思维方式,案例分析佳能与施乐复印机,案例分析佳能与施乐复印机,施乐，复印机的代名词，申请了500多项专利，过河拆桥。专利有效期过后佳能开始寻找创新的源泉拥有成本高10万美元、专人维护、资料保密性对小公司而言，买不如租或者将复印业务外包傻瓜化、小型化、用便宜的光学系统市场调查，大量走访目标客户群体有创新源泉后，考虑如何赚钱潜在竞争对手（光学精密仪器生产厂：理光）研发成本、化敌为友、规模优势、领导地位同一概念：分散复印,游戏规则,可口可乐：5的饮料市场（树木和森林）国产汽车？国产手机，没有改变游戏规则，独到的价值？创新的源泉是什么？客户：温饱型和暴发户？佳能改变了游戏规则的全部四个方面：决策者，购买者，使用者，评价产品的优劣是什么？,市场竞争与战略战术,市场竞争与战略战术,防守战：自己打自己惠普2001年底，庆祝6L在中国销量突破100万台INTEL奔腾系列施乐对佳能的客户调查没有反应进攻战：只适合第一方阵长处中找弱点，是否为了维持长处而付出超常的代价DELL直销，新加入者难短期建立有效的分销渠道8天的回款率告诉消费者竞争对手的优点，是否知道为此付出的代价改变竞争对手在消费者心目中的正面形象局部相对优势：三大战役蒙牛伊利的副总，在部分城市形成竞争优势。,市场竞争与战略战术,迂回包抄战：离前3名差距较大寻找市场空白地，产品差异化，闪光点。闪电战：中等规模市场的老大和路雪北京冰淇淋市场一夜之间成名康师傅统一后来花了10倍的代价游击战：小型企业电视广告做锅炉毛泽东,“优势之中找弱点”,立邦漆的启示,“处处放光彩”,案例分析进攻战之一,案例分析进攻战之一,寻找创新的源泉代理商，旱涝不匀，有些颜色不好卖用户：觉得看不出来好在哪里没有代理的：门槛太高，500多种没买的：广告很多，肯定很贵,案例分析进攻战之一,产品：只作5种漆，质量一样价格：便宜三分之一，阀值，启动消费者重新思考宣传：如果你买这5种漆，你没有理由买立邦漆；如果你买这5种漆种以外的漆，请继续买立邦漆。我们为什么便宜？我们不少赚，因为我们成本低：管理、财务、采购、给代理商的折扣低。成为印度涂料市场三巨头之一乐凯能否辨别？1赔10？同样多的专卖店消费者需要的是保障,案例分析进攻战之一,立邦漆现场个性化调色中心主颜料白色，其他都是辅料和添加剂可以调500种颜色,案例分析迂回包抄战,911灾难之后，美国所有航空公司都亏损29年以来，从来没亏损过企业竞争优势形成后，抗拒外部风险的能力提高了。营业额比前5名小很多，但市值是前3家的总和市场空白地：支线航线，各州之间点到点的飞行统一机型：飞行员、机械师、零配件统一选择二流机场不提供行李托运服务客户最在乎的：门到门的旅行时间，价格目标客户：自费旅游的人，小公司出差的职员,案例分析迂回包抄战,Benefitexperience,Equalexperience,Trade-offs,比竞争对手强的方面,比竞争对手弱的方面,与竞争对手一样的方面,减少门到门,的旅行时间,体验轻松活泼,的旅行生活,价格低廉,不提供餐饮服务,不提供行李,转机服务,没有头等舱,不确定座位,不通过旅行社卖票,与最安全的航空,公司一样安全,美国西南航空公司的经验,消费者最关心什么？前瞻性消费者最不在意什么？Justenough任何服务都有成本,1、最短的门到门的旅行时间时间分解：出发地机场办票等待飞行取行李车目的地共7段，只有一段不能变二流机场不繁忙，不大，步行时间短提前5分钟还卖票，办票的柜台能看到登机口,案例分析迂回包抄战,2、体验轻松活泼的旅行生活招的所有乘务员都会讲笑话，招聘时的考试项目乘务员在飞机上唯一的任务就是逗乐难以复制的竞争优势,案例分析迂回包抄战,3、价格低廉（180200降到6080）票价不由空间距离决定，东海岸西海岸60美元300公里200美元。时间概念很明显，提前1年买票，可能只要十分之一的价格。赚钱就赚临时买票的，有无计划性，对成本影响很大。最后30分钟，价格又下来了。空着白空着了。看一个人级别高低，中国美国正好相反：级别越高时间灵活性越高。时间表改变，巨大的函数。HP领导艺术培训讲座。中国民航，亏损为什么？没有分解成本。一刀切，谁也不许降价。,案例分析迂回包抄战,4、安全10年机龄，全是新飞机美联航5年以内，美西北25年负责定价的副总裁，是同行中薪水最高的，每半小时调整一次全部的价格，庞大的计算机系统。（不确定性）,案例分析迂回包抄战,5、愿意告诉消费者的缺点消费者知道后，更喜欢公司的理由因为缺点带给消费者的利益1）不通过旅行社卖票（对很多人不方便）800电话，加速销售过程买鞋，抱来一大堆20年前就开始搞电子商务2）不确定座位早来的早选择，每20人拿一种颜色和字母的登机牌办票的速度是别人的3倍，100人不用30分钟没有刷登机牌的系统、订座系统、系统工程师、其他,案例分析迂回包抄战,3）没有头等舱737有3排头等舱，12个卖不出去的变24个好卖的座位从来不空头等舱、公务舱，消费者愉悦和忠诚度4）不提供转机服务判断消费者愿意为此付出多大的代价最常见的问题：按照消费者说的做出来消费者又不要了,案例分析迂回包抄战,5）不提供餐饮服务最后一个乘客下飞机，第一个乘客上飞机周转速度大大加快，4560分钟变成2530分钟每天可以多飞两班对固定资产占重头的行业，资产利用率非常重要热饭的设备，出厂前即可不要没有热饭的设备，每架飞机又可以多六个座位乘务员只需2人，其他都是46人工资：每年4.4万美元，全负荷总成本是工资的510倍1年400多万美元，市场调查：飞机上这顿饭值6美元系统性的竞争优势（优点与缺点交织在一起）,案例分析迂回包抄战,高产出/高周转,没有餐饮,二流机场,无转机服务,只飞繁忙航线,航班密度高,物美价廉,航班准时,友好的服务,非常投入的员工,有主人翁精神的员工,统一机型,无订座系统,不通过旅行社,低价机票,无纸机票,点到点飞行,有限的服务,低成本/低消耗,员工生产率高,用户满意度高,西南航空公司的竞争战略结构,三、市场营销的战略战术成长篇创造价值体现价值宣传价值交付价值营销新概念,四、长远规划与可持续发展成熟篇可持续发展面临的问题监督约束机制的建立人力资源管理企业5年战略规划,一、概述：环境与现状分析,二、企业战略与竞争优势创业篇市场细分与目标市场选择消费者行为分析竞争优势的建立竞争战略的设计,市场营销战略、竞争优势与企业的可持续发展,创造价值(产品,Product),交付价值(渠道，Place),体现价值(定价，Price),宣传价值(宣传,Promotion),50,100,0,50,100,0,均衡,不均衡,4P,4P,表现,表现,市场营销的经典理论是否过时了？,产品：花科研的钱促销：花广告的钱标王，都付出了超常规的成本，只做一个方面某制药企业，广告费用9亿元，科研300万元定价：花市场调研、竞争分析的钱,4P的均衡发展,产品定义:找到产品一定畅销的原因,4P之中最核心的依然是产品！,让消费者别无选择1、第一目标市场2、第二、三目标市场3、放弃性、排他性条款(现定性越多，销售员越好做)宣传有针对性3条是战术性销售预测必须有三个情况：最好、最差、一般投资预测：高、中、低有9种组合，财务与营销人员沟通，确定9种中的一种产品定义：HP电子产品，少则2年，多则5年,给消费者带来独到的价值,先慢后快的产品研制战略,产品开发的全过程,核心产品,核心产品,产品差异越来越小,消费者的关注点从产品本身转到得到产品的过程,维修服务,付款条件,品牌,手册,培训,包装,购物环境,销售人员素质,升级能力,以旧换新,配套产品,零配件,外观,颜色,维修服务,付款条件,品牌,手册,培训,包装,购物环境,销售人员素质,升级能力,以旧换新,配套产品,零配件,外观,颜色,市场份额,市场份额,宣传品,宣传品,技术含量高,技术含量低,完整产品的定义及其价值,核心产品:技术,外围产品:服务,外延产品:体验,核心产品,外围产品,外延产品,加权值,得分,内容,用户非买不可的理由是什么?,完整产品的定义及工具,“从里往外看”,“从外往里看”,“从里往外看”与“从外往里看”,案例分析-完整产品取胜,麦当劳的完整产品设计,环境的重要性：就餐环境明亮，灯的数量足够多一个洗手间管理不好，企业管理不好客人一来就例外，防静电测试杰克韦尔齐，国营电灯泡厂，10多个牌，传达室5人乡镇企业，1人负责前台、接线、保安，制造部、行政部房地产销售中现场包装及销售人员的重要性,麦当劳的完整产品设计,饮料：46度，经过科学市场调研科学化的极端，不需要大师傅人吃饭的几个层次吃饱、吃好，吃得有品味，吃得健康中式的品牌，应该打健康牌（扛民族工业的大旗）美国吃饭，营养师一周食谱，喂兔子，没有吃饭的乐趣,麦当劳的完整产品设计,住房的几个境界有房子住，有大房子住，位置好，有品味，健康物业欧美发达国家的环保标准（白血病，装修污染）美国环保指标比中国高45倍万科建筑研究中心万科的房子建筑你的生活，从懂得你的生活开始,万科的完整产品概念,完整产品,整体价值,整体体验,Wholeproduct,Totalvalue,Totalexperience,用户感到的产品是什么？,要点：定价是一种“艺术”，一种高风险的“赌博”，,价格是用户价值的体现,定位,定价,竞争格局,市场预测,企业战略,企业目标,用户认可的价值是多少?,企业如何为自己的产品定价？,定价是艺术成分最高的，需要考虑竞争对手及消费者是否迅速占有市场？对市场的预测，市场成长的趋势如何？房地产企业的定价原则：溪涌项目,产品定价,房地产企业的定价原则：溪涌项目价格可以说吗？（金色家园案例）价格怎样调整？不好卖的房子如何定价？,万科产品定价,产品定价与过河拆桥,追求暴利的结果是自杀，吸引了众多的竞争对手又无法过河拆桥，引火自焚。三大家手机厂，20的利润率，家电是5的利润率所有家电厂都去做手机，还会是20吗？今天今天，明天的市场是什么样？三大家靠什么赚钱？创新。组装的赚加工费。企业凭什么赚钱，必须给消费者一个交代。SONY的产品客户关系：软件设计、顾问公司，对公司有了深入的了解，战略联盟。利用社会资源越多，企业越安全。（极端的例子，生态系统，一个物种灭绝，其他也完蛋）,定价与过河拆桥,行业自律，悲剧性的结局A曲线的后面越来越高，靠的是成本的控制，社会资源的获得，没有竞争压力，提高运营效率考虑20年来的通货膨胀，西南航空公司实际是在降价格兰仕价格很低了，但仍有竞争者加入畸形，媒体炒作，股市赚钱（都是战术）王石的名言：利润率超过25的项目不做,定价与过河拆桥,王石的名言：利润率超过25的项目不做行业的利润情况如何？新竞争者进入的门槛高吗？万科什么时候可以开始打防守战？万科的房子为什么要比别人贵1000块钱？我们如何向消费者解释？,万科可以过河拆桥吗？,进攻战,防守战,游击战,迂回包抄战,垄断价格-产品有不可重复性过河拆桥-阻止对手加入竞争,价格最低-强调低成本结构变游戏规则-强调新的评估标准,差异定价-强调产品的特色优质优价-强调产品的价值,价格最高-目标明确,控制需求以小博大-目标是杀伤对手,主流市场,次/非主流市场,定价是企业向市场发出的一个信号,我想干什么!,战略性定价原则,防守战，微软的垄断价格，过河拆桥西南航空进攻战：价格最低立邦漆DELLHP的电脑性能好改变游戏规则美国GNC贵很多，“维生素和维生素不一样”卖层高迂回包抄战：差异定价中等规模市场优质优价,战略性定价原则,游击战：价格最高劳斯莱斯劳力士以小博大打击竞争对手UA航空公司经济舱夏威夷3600，公务舱28000占二分之一，中国民航经济舱占五分之四。联通、中国移动（网网之间占主要）中国航空公司不是企业，买飞机不能自己决策,战略性定价原则,工业品:投资回报率-强调投资回报率-比较不同产品的差异-用理性的分析计算,消费品:竞争性定价-强调特色和时尚-密切关注对手的动态-激发消费者的热情,目标客户群,竞争对手,产品定位,本企业的成本结构,传统的静态定价原则:成本加价法,本企业的价格定位,成本结构与利润空间,目标客户群,竞争对手价位,战术性定价原则,1）投资回报率电信产品：接通率提高了多少？给用户带来了多大的回报？2）比较不同产品的差异企业采购，选择三家以上供应商3）理性地分析计算加权分析比较打分,工业品战术性定价原则,1）强调特色和时尚2）密切关注对手的动态3）激发消费者热情看房后1月内成交课后买书成本结构而不是成本总量,消费品战术性定价原则,目的衡量标准结果,如果你是市场上的领导,如果你不是市场上的领导,降价能否扩大需求？,降价能否将对手逼出市场？,降价后净收益如何？,降价是否影响服务水平？,对手会在多长时间内反应？,对手降价是否跟进？,产品差异/类同战略？,是否有能力后来居上，后发制人？,是否有成本优势？,企业的长期目标是什么？,打价格战之前要回答哪些问题？,航空公司的案例,不要假定竞争对手比你傻！,分5组都不降价，各家利润率都是91、2家降价，利润率12，不降价的63家或以上降价，都变成6。组长都认可不降价，小组讨论30多个班，同样的结果从今以后，永远不要假定竞争对手比你傻价格战没有赢家,案例的条件,主流市场,非主流市场,次主流市场,次主流市场,非主流市场,价格战能否避免产品差异战略,市场细分,市场定位,产品无差异,产品独特,用户需求,价格大战,广告大战,用户争夺战,用户关系,服务水平,产品质量,市场规模大,企业效益不稳,企业效益稳定,市场规模有限,战争之路,和平之路,跟着别人走，,后发制人,走自己的路,开拓市场,过河拆桥能力？,规模经济效益？,主流市场,次/非主流市场,“战争与和平”是企业自己作出的选择,趋势,：,从粗旷的“地毯式轰炸”,到精细的“精密制导”消费者越来越成熟,理性,原因,：,1.产品差异性越来越小,2.日趋激烈的国际化竞争,3.人们对健康，对环境越来越关心,4.产品上市时间的压力越来越大5.知名度并不一定带来生意,市场宣传，宣传什么？,市场宣传与促销的目的是什么？,关于“战术”与“战略”,把事情做正确(Dothingsright),与,做正确的事情(Dorightthings),市场宣传与促销的两个层次,市场宣传与促销的目的终极目标,产品的FAB分析寻找价值信息,F(Features/fact):产品本身的特性/属性A(Advantages)：相对于竞争对手产品的优势B(Benefit/value)：产品带给用户的利益/价值,B：大标题（广告词）A：支撑大标题的付标题F：支撑A的素材,定义FAB,使用FAB,广告词的来源消费者关心什么？,广告词的定位,选择与评估的依据,什么样的广告词最有效？,说服力强：敲牙齿针对性强：小学生可信度高：全国牙防组，中国医学会有文化色彩：普通的学校和家庭,高露洁广告,“有一个美丽的地方”万科四季花城说服力强：还在期房时，就有现场实景照片针对性强：年轻白领可信度高：国家康居示范工程有文化色彩：发现美，每一刻，美一生，美丽在动人之外,万科四季花城广告,潮州文化万科历史上唯一一次，开盘当天一套都没售出！问题出在哪里？后来是如何解决的？,万科彩园的广告,市场宣传的“推”，“拉”战术,案例分析市场宣传的“推”，“拉”战术,王姬“孔府家酒让人想家”老总突然去世，没有接班人。3年换了4个老总曲阜，厂长都是市长助理所有白酒都没有明确的市场地位茅台酒，游击战，国宴3000-5000，而不是300-500因为资源具有不可替代性越来越没有品味，哪里可以买到真的茅台？如果每个城市就1家代理。丰田，菱志，品牌中的品牌,白酒市场,万科如何与房地产销售中介合作？中原、世联、新联阳万科的业主？,万科的推拉战术,充分重视“口碑效应”,消费渠道扮演什么样的角色？,代理商必须理念一致选择什么样的渠道，先看企业最关注什么万科为何坚持直销？,销售渠道,销售渠道的设计与规划,销售漏斗,如何有效管理直销队伍？,增长速度太快，人员素质不一，矢量方向不一经理会带出一批不符合企业文化的队伍对不同的客户，采取不同的销售策略每周开会市场部，把漏斗的上面填满销售部，把每个潜在客户变成客户（点与面）,销售漏斗,销售管理的参考工具,万科销售队伍的提成高吗？万科销售队伍的薪酬在行业内处于什么地位？万科如何招聘销售人员？万科如何培养、选拔销售人员？万科销售队伍绩效管理是怎么做的？,万科销售队伍管理,点与面的区别,短期与长期的目标,互补式结构,反馈系统,1,2,3,4,5,业绩,年,中间处理,销售,中间处理,市场,市场部与销售部的关系与分工,销售渠道关注什么？,“门当户对”,CompatiblegoalsCooperativecultureComplementaryskillsCommensuraterisks,4C：,(一致的目标）（合作式文化）（互补的技能）（同等的风险),选择合作伙伴、战略联盟的原则,市场开发的三种策略,市场营销的宗旨与作用,产品开发“T”型战略,新产品开发的风险分析,春兰摩托,万科做过哪些产品？哪些产品是失败的产品？哪些是成功的产品？经验和教训在哪里？,万科新产品开发,一对一的产品策略大规模订制,大规模订制客户信息的价值：亚马孙书店、山姆会员店,案例分析一对一的产品策略,市场陷阱与主流产品,衡量标准,1、品牌知名度,-人们听说过该品牌,2、品牌偏爱度,-人们对该品牌有好感,3、品牌尝试率,-过去一年曾经尝试过至少一次,4、品牌忠诚度,-重复购买/消费该品牌,问题分析：,A：知名度不够,B：偏爱度不够,C：销售渠道问题,D：适用性问题,知名度,偏爱度,尝试率,忠诚度,市场营销的问题分析和效果评估,影响各项指标的关键因素,市场营销的问题分析和效果评估,一次性消费产品,市场份额=知名度X,X,长期重复消费产品,市场份额=知名度X,X,X,偏爱度,尝试率,偏爱度,尝试率,忠诚度,市场营销的问题分析和效果评估,A：10%=1.0 x1.0 x0.1,B：10%=1.0 x0.1x1.0,尝试率问题,偏爱度问题,比较两个品牌（或产品）时，可分开对比，找出问题的根源,实例分析市场份额的计算,三、市场营销的战略战术成长篇创造价值体现价值宣传价值交付价值营销新概念,四、长远规划与可持续发展出成熟篇可持续发展面临的问题监督约束机制的建立人力资源管理企业5年战略规划,一、概述：环境与现状分析,二、企业战略与竞争优势创业篇市场细分与目标市场选择消费者行为分析竞争优势的建立竞争战略的设计,市场营销战略、竞争优势与企业的可持续发展,企业的生存与发展,穷则思变与居安思危,规模经济效应之规律,不同行业的经验曲线不同新公司加入高经验曲线的行业时，往往成本高，质量差,经验,成本,质量提高,经验,成本,质量提高,规模经济效应与经验曲线模型,多元化经营的前提条件,多元化经营面临的问题,万科做过哪些行业？哪些行业是失败的？哪些行业是成功的？经验和教训在哪里？,万科的多元化经营,经营业绩如何评估,POM管理流程可以解决的问题和无法解决的问题。万科如何看待均衡记分卡？绩效考核中存在的问题。,万科绩效管理,季度业绩考核表,成长的困惑放权与控制体系,美国通用电器公司案例,职业道德规范，严格执行内部审计制度，铁面无私审批权限制度，权责下放相互制约方式，互相监督拒绝“盗版”，明确是非观念成果共享，树立主人翁精神,监督约束机制的建立,1、是否通俗易懂2、是否具体3、能否衡量4、能否监督5、没有下不为例6、每年复习一次,职业道德规范的严肃性和可行性,负面影响,销售漏斗管理推销企业而非个人科研记录本发明创造条例经理人培训长期回报体系战略规划制度持股/期权制度,1、销售人员流失带走客户2、科技人员流失带走技术3、管理人员流失带走经营诀窍4、高层领导流失带走管理人员,产生原因,预防措施,1、客户围着销售人员转2、双方有共同利益1、企业科研成果管理体系不健全2、没有监控体系和措施1、没有“职业经理人”概念2、追求短期回报1、经营理念重大分歧2、自己想当老板,人才流失带来的负面影响,销售漏斗，跟采购人员的上司联系发明的思想必须写在本子上，随时审计，复印件原件职业发明条例：期间的创造全部归公司所有经理人培训，离开万科了什么都不是，环境和平台，员工号、待遇照旧，可以连上。股票期权，金手铐。1997-2000年，30140美元,人才流失的损失,人才是万科的资本人才是一条理性的河流致力于培养职业经理万科如何吸引人才？万科如何看待“房地产行业的黄埔军校”这一评价？,万科的人才理念和人事政策,1、企业目标：模糊不清急功近利，缺乏战略2、领导方式：政治化倾向浮躁心态，朝令夕改3、公司文化：独裁专制行为准则，各自为政,结构上的,1、决策机制：盲目跟风一人决策，先快后慢2、监控体系：成本核算审批制度，内部审计3、人力资源：人才选拔人才培养，奖惩机制,思想上的,科学管理创新能力,可持续发展,新型企业高速发展的陷阱,为什么要“二次创业”-曾经靠创业精神辉煌过-企业陷入困境，士气低落发展过快，未学会走就跑-追求速度，追求短期盈利-忽视企业盈利能力的建设以“跑百米”的方式参与“马拉松”比赛-能量的均衡使用-企业运作的“节奏”管理滞后的必然结局-靠一个好产品，好广告打天下-靠一个好策划、好项目一夜成名,关于“二次创业”引发的思考,招人流程,公司规范,员工发展计划,企业文化,招人计划,人员测评,培训计划,招到人,培养人,选拔人,留住人,年度评估,薪酬规划,企业规划,人力资源管理框架,招到适合企业文化的人，招人至少有3个平级的人看，必须填写鉴定表格。培养：思想观念转变，专业、管理、基础技能选拔：年度评估，员工发展计划留人：文化、有竞争力的薪酬前任上司，前任同事的反馈，以往的3个同事，不能都说好话。职业经理人不能在任何一个地方留下不好的口碑。“这个人不大好说”,人力资源管理,前任上司反馈,面试,需要衡量什么方面？,性格分析,能力测试,前任同事反馈,动机测试,设计什么问题？,得到什么答案？,人员招聘测评体系,能干,能干不愿干,不愿意干,既能干又愿干,愿干不能干,既不能干也不愿干,愿意干,不能干,工作能力,工作意愿,四类不同的员工分析,企业能否提供以下4个机会,1、做事的机会2、学习的机会3、赚钱的机会4、晋升的机会以及尊重人的环境与文化,员工的忠诚来自哪里,HP公司，1年1020天培训。IT行业的黄浦军校，是个人出去都当总经理。领导艺术：每人10万美元，韦尔奇管理顾问、特种部队司令四星上将、希望工程发起人、18个顶级心理学家你就是当高参，不适合当第一把手公司每年花几百万元培养管理梯队，华尔街认可薪酬不用最高，具行业内竞争优势即可。最高的话很多人会因为钱而来。招聘不谈钱，谈钱进不了。晋升，职务和级别的两方面GE的文化残酷,员工的忠诚来自哪里？,正循环,负循环,企业利润高,员工培训好,人员素质高,竞争实力强,企业利润低,员工培训差,人员素质低,竞争实力差,1,2,4,3,1,2,4,3,员工培训是投资还是成本？,参考工具员工年度评估,参考工具员工发展计划,参考工具员工满意度调查,下降最多的三项提高最多的三项满意度最高的三项满意度最低的三项不同群体的满意度分析,满意度调查,经理人评估体系之一员工调查,平级同事,内部外部用户,下级员工,被评估经理,上级老板,经理人评估体系之二360度评估,期望的结果,必须具备的技能,设定明确的，能鼓舞人心的目标,让所有员工同意并喜欢这个目标,定期检查进展情况,提供资源和支持,授权下级经理尊重下级经理,制订明确的战略,奖励有功人员,获得员工的支持和承诺,有一个可以实施的计划,建立共同的目标和理