绩效薪酬计算模式讨论稿

.绩效薪酬计算模式讨论稿第一部分绩效薪酬的变化因素代码设定：当绩效考核评分结束后公司成绩为G中心成绩为Z（一般成绩只KPI计算到部门，不设中心KPI）部门成绩为B科室成绩为K员工个人成绩为YW1、W2、W3、W4、W5分别为公司、中心、部门、科室、员工绩效薪酬的薪点（总数）W总经理、W部长、W科长、W员工分别为总经理、部长、科长、员工绩效薪酬的薪点P1、P2、P3、P4、P5分别为公司、中心、部门、科室、员工的绩效薪酬系数一、方案一：各级绩效薪酬的总量与上级绩效薪酬总量受绩效的直接影响值相等，公司总的绩效薪酬与公司级的绩效成绩完全挂钩。绩效薪酬计算公司支付的绩效薪酬总额GW1（实际上此时P11）（假设：无需中心层级的绩效成绩，或在计算时采取中心与部门重迭，少计算一步。）部门绩效薪酬总额P3BW3它们有这要的关系GW1P3BW3部门绩效薪酬系数P3GW1/（BW3）部门绩效薪酬总额P3BW3GW1/（BW3）BW3科室绩效薪酬总额P4KW4科室绩效薪酬系数P4P3BW3/（KW4）它们有这要的关系P3BW3P4KW4科室绩效薪酬总额P4KW4P3BW3/（KW4）KW4GW1/（BW3）BW3/（KW4）KW4个人绩效薪酬P5YW5个人绩效薪酬系数P5P4KW4/（YW5）它们有这要的关系P4KW3P5YW5各级别员工绩效薪酬等于其绩效薪酬的薪点乘以其绩效成绩和同级别的绩效薪酬系数：总经理绩效薪酬1GW总经理部长绩效薪酬P3BW部长科长绩效薪酬P4KW科长GW1/（BW3）BW3/（KW4）KW科长注意：在算某级下一级别的绩效薪酬前，需先将该级领导的绩效薪酬去除。优点：1、公司绩效是总绩效薪酬变化的乘积系数，绩效薪酬总盘子有规则地随公司绩效成绩变化，不会超支；2、每个人、科室的薪酬都与其上级直至公司的绩效成绩相关联起来；3、反映了在服从公司绩效成绩的情况下，局部组织单元，不同结构下的真实绩效。例如：公司、部门、科室、员工绩效成绩分别为G、B、K、Y对应于在公司的绩效框架下，它们的实际绩效成绩分别是：公司的实际绩效成绩：G部门的实际绩效成绩：GW1/（BW3）B科室的实际绩效成绩：GW1/（BW3）BW3/（KW4）K员工的实际绩效成绩：GW1/（BW3）BW3/（KW4）KW4/（YW5）Y 缺点：1、绩效薪酬池中的数量一定，某个部分分配的少了，另一部分就会分配得多；因此容易引起在绩效评价时，相互挑毛病，影响内部团结；2、平行单位和上级单位的绩效成绩都出来后，才能计算出本单位/个人的绩效薪酬；3、计算比较复杂。适用情况：严格控制浮动薪酬的变化，要求总量必须与公司绩效相一致应用时需要注意：1、增强团队教育，加强共同促进完成上级目标的理念；2、加强平行组织（部门、科室、个人）之间的协作，检查监督其协作性；3、应用计算机计算绩效薪酬。二、方案二：部门绩效与公司绩效进行迭加，部门以下随机构绩效薪酬的总量与上级绩效薪酬总量受绩效的直接影响值相等。代码设定：部门绩效薪酬中有R为受其自身绩效影响，有1R为受公司绩效影响效薪酬计算总经理绩效薪酬1GW总经理部门绩效薪酬系数P3RB（1R）G部门部长绩效薪酬RB（1R）GW部长对于科室，它们有这要的关系P3W3P4KW4（假设：无部门这一层的绩效成绩）科室绩效薪酬系数P4P3W3/（KW4）科室绩效薪酬总额P4KW4RB（1R）GW3/（KW4）KW4科长的绩效薪酬P4KW4RB（1R）GW3/（KW4）KW科长个人绩效薪酬P5YW5个人绩效薪酬系数P5P4KW4/（YW5）它们有这要的关系P4KW3P5YW5优点：1、避免了各个部门之间在绩效评估时，相互压低成绩，造成不团结；2、个人与科室、部门的绩效关联，形成各个部门的团队；3、每个人、科室的薪酬都与其上级至部门的绩效相关联起来；4、反映了在服从公司绩效成绩的情况下，局部组织单元，不同结构下的真实绩效。缺点：1、部门绩效薪酬池中的数量一定，某个科室分配的少了，另一科室就会分配得多；因此容易引起在绩效评价时，相互挑毛病，影响内部团结；2、平行单位和上级单位的绩效成绩都出来后，才能计算本单位/个人的绩效薪酬；3、计算比较复杂；4、在公司绩效成绩欠佳的情况下，浮动薪酬总额比方案一的总额要高；薪酬总额控制能力比方案一弱。适用情况：控制浮动薪酬的变化，要求总量与公司绩效的变化大致相同即可。应用时需要注意：1、对各部门的绩效评分比较客观公正，且与公司绩效的变化趋势比较一致；2、部长对科室的管控能力强，且对各个科室的评分比较公正；3、应用计算机计算。三、方案三：个体绩效与团队绩效迭加的方式。可以有两种选择：加权的方式和连乘的方式；由于连乘的方式，会产生极度的缩放效应，在各级考核分均小于100时，个人绩效综合系数会很低，个人少得很多；在各级考核分均大于100时，个人绩效综合系数会远大于1，个人绩效薪酬会放大；因此，一般采用加权的方式。代码设定：部门绩效薪酬中有R为受其自身绩效影响，有1R为受公司绩效影响科室绩效薪酬中有M为受其自身绩效影响，有N为受部门绩效影响，有1MN为受公司绩效影响个人绩效薪酬中有S为受其自身绩效影响，有T为受科室绩效影响，有U为受部门绩效影响，有1STU为受公司绩效影响R、M、N、S、T、U的值即可以全公司统一，也可以针对不同的业务，设计不同的值。绩效薪酬计算总经理绩效薪酬1GW总经理部门部长绩效薪酬RB（1R）GW部长科室科长绩效薪酬MKNB（1MN）GW科长员工绩效薪酬SYTKUB（1STU）GW员工优点：1、个人绩效薪酬与上级组织，一级级挂钩，体现团队工作；2、每个组织单元的考核相对独立，均获得自己的考核分，以此考核分影响一部分绩效薪酬；3、只要本组织单元/个人的绩效成绩及上级各级的成绩出来后，即可计算本单元/个人的绩效成绩；4、浮动薪酬计算方法简单、明显，易操作。缺点：1、全公司的绩效薪酬部分弹性变化大，总体上不一定与公司整体绩效成线性比例关系，因此难以预测；2、依赖于各级考核评分比较公平、公正。适用情况：1、考核比较熟练，对考核评分情况把握的比较好的企业；2、对绩效薪酬浮动不敏感企业；3、要求突出个人绩效薪酬，对公司总体绩效薪酬的控制不作要求；4、各级组织绩效评分比较客观。应用时需要注意：加强绩效评分客观性检查、培训等第二部分绩效薪酬占个人总薪