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班组长管理实务教程安庆技师学院房天志,21世纪全国高等院校实用规划教材职业管理能力系列,Page2,内容简介前言,内容简介本书从企业管理的各个层面着眼，针对班组长的工作特点，全面介绍了班组团队管理的内容，详细阐述了如何做好一名班组长。关于班组长如何派工与合理用工、如何进行新员工管理、如何进行培训开发、如何进行管理沟通如何进行制度管理、如何进行压力管理等问题，本书都一一解答，具有很强的实操性和指导性。,前言毫不夸张地说，企业的生产能力依赖一线班组长的管理水平。没有优秀的班组作为基石，企业的腾飞就是一句空话。世界上跨国公司和具有综合竞争能力的企业，没有一个是班组建设搞得不好的。如果班组建设搞不好，企业可以兴旺一时，但绝不会持久。所以，班组建设表面看是企业内部的微观事务，但把它放到全面建设小康社会、加快推进社会主义现代化的伟大事业中来认识，放到日趋激烈的国际竞争环境中来审视，则意义十分重大。,Page3,中篇管理技巧篇,第1章班组长的角色认知第2章班组长的自我发展第3章班组长的一日安排,上篇认知基础篇,下篇技能开发篇,第4章人员管理第5章作业管理第6章物料管理第7章设备管理第8章5S管理第9章安全管理第10章质量管理第11章成本控制,第12章班组团队建设与管理客户数据库第13章班组长领导能力的开发第14章班组长激励能力的开发第15章班组长人际能力的开发,目录,班组长管理实务教程目录,Page4,班组长管理实务教程上篇,认知基础篇,Page5,第1章班组长的角色认知,1.1班组长的管理水平现状1.了解班组长管理概况班组是企业最基础的“细胞”，而班组管理更是企业管理的基础。那么，怎样才能让班组立于不败之地？怎样才可以让班组保持核心竞争力等一系列问题，已成为需要班组长长期思考的重要问题。2.认识班组长管理水平现状（可分为六种类型）(1)生产技术型(4)哥们义气型(2)劳动模范型(5)盲目执行型(3)事必躬亲型(6)得过且过型,1.2班组长的地位及使命1.班组长地位只有班组健康，企业才能稳健发展。,有些班组因为各方面工作都做得比较到位，从而产生了“1+1+13”的工作效应，并最终做到了保质保量、如期安全地完成上级下达的各项生产计划指标。用一句话来说，一线班组长是：生产顺利运行的保障；影响决策的实施质量；影响制度的落实程度；提升企业战斗力的关键。2.班组长使命(1).完成生产任务(2).提高产品质量(3).提高生产效率(4).保证安全生产用一句话总结：班组长的基本使命是提高产品(服务)质量、提高生产效率、降低成本、防止工伤和重大事故发生。,Page6,第1章班组长的角色认知,1.3班组长的角色分析与转换1.班组长使命(1).轻教重理:在管理上欠缺经验，往往形成轻教重理的管理方式。(2).轻管重罚:很多班组长都是技术精英出身。(3).轻私重公:实际工作中，很多班组长都以工作为主，忽视员工个人事情及其情绪。2.认识班组长的角色(1).班组长角色错位(2).班组长角色正确定位3.班组长的角色转换(1).从班组长自身发展的角度。“智能型”“亲自干“思想政治“人性化管理”(2)从班组长协调工作角度。（需要转换角色）“榜样”的角色”班组长“的角色“朋友”的角色”家长“的角色,1.4班组长的岗位要求1.为企业创造价值和利润“铁打营盘流水兵”，上司和下属会经常更换，而企业追求价值和利润的目标却永远不变。一个出色的班组长，应该是“经营者的替身”，代表高层和管理部门对某一个部门、某一个项目实施有效管理。2.班组长是现场作业人员的领导和教练企业员工70的能力是通过上司的教导、指导、培训得来的。班组长也要扮演好“教练的角色”，以提高员工的技能和素养为目的，采取适当的措施督促他们不断学习，锻炼自己3.班组长是同事的供应商假如某个人经常不配合同事，处处刁难他人，即使成为上司，所有人必定不会服气，甚至出现抵抗情绪。,Page7,第1章班组长的角色认知,实际案例,小李是某机械厂第二车间的一名班组长，他在担任班组长之后便开始目中无人，除了几位车间主任和厂长以外，谁都不放在眼里。有一次，三车间的一位班组长来找小李商谈生产计划，但他却十分不耐烦地对那位班组长说：“我自己的工作我自己清楚，不用你来指手画脚。”那位班组长被小李的恶劣态度激怒了，转过头去气冲冲地离开了。后来，因为两个小组没有经过商谈，结果生产出来的配件无法组装，上级领导怪罪下来，要求每组缴纳500元罚款，班组内一时间怨声载道，很多成员都开始消极怠工，于是小李开始辱骂班组成员。最后，班组成员集体辞职，小李成了一名“光杆司令”，车间主任一怒之下把他赶出了工厂。想要成为一名出色的班组长，唯有认清不同角色赋予的不同责任，了解班组长岗位的需求，努力扮演好每一个角色；同时规范角色，准确把握自己的权利和义务，了解领导和下级员工的期望值。案例小提示想要成为一名出色的班组长，唯有认清不同角色赋予的不同责任，了解班组长岗位的需求，努力扮演好每一个角色；同时规范角色，准确把握自己的权利和义务，了解领导和下级员工的期望值。通过本章的学习，了解到班组是企业不可或缺的基层单位，也是企业最基层的生产经营组织。班组长就是班组中的领导者，是班组生产管理最直接的指挥者和组织者，并肩负着提高生产效率、确保安全生产以及创建高绩效班组团队的重任。总之，班组在企业中的地位不言而喻，而班组长在企业中的作用亦不可忽视。班组长是否优秀直接影响着班组是否能够健康发展，所以班组长一定要严于律己，全面提高自身的综合素质及其管理水平。,Page8,第2章班组长的自我发展,2.1班组长的基本素质1.学会角色转换2.要有过硬的专业素质5.要有很高的安全意识3.要具备组织协调能力6.有责任心和奉献精神4.要有一定文化素质,古希腊有一句古老的谚语：“一头雄狮可以率领一支羊群，打败一只温顺的羊率领的一群狮子”。其实这则谚语的寓意就是说一个团队的战斗力、竞争力如何，在激烈的竞争中能不能取胜，团队首领的个人能力很重要，羊群打败群狮正是依靠雄狮的出众的个人能力和组织能力而取胜。,2.2班组长的自我成长和提升1.克服自己的不良心态(1)心态浮躁(2)心理失衡(3)归罪于外2.班组长应该具备的十种特质(1)“消防”重在“防”(2)建立敏锐的数字观念(3)善于分析数字的意义(4)做事条理分明(5)遇事沉着冷静(6)想方设法达成计划(7)赢得信赖与信心(8)做一个善于沟通的人(9)一切以企业利益为重(10)具备坚定不移的决心,班组长如何提高管理水平：一是当好安全员。二是当好指挥员。三是当好学习员。四是当好辅导员。五是当好后勤员。六是当好协调员。,第2章班组长的自我发展,Page9,2.3班组长提高工作效率的方法1.认识生产周期生产周期是指从原材料投入生产起到最后完工为止的整个生产过程所经历的时间段。2.制订合理的生产计划要注意的问题:(1)不同类型的计划由不同的人员去完成。(2)不同的生产任务要制订不同的生产计划。(3)不同级别的人员应对计划负有不同的责任3.善用约翰逊法,2.2创建学习型班组1.什么是学习型班组一支能使班组内全体成员全身心地投入工作，并且具有持续增长的学习力的团队2.如何创建学习型班组学习型班组建设流程,Page10,第2章班组长的自我发展,实际案例,老李是一家汽车配件制造厂的班组长。最近，厂里号召各位班组长打造学习型班组，而老李对“学习型班组”的了解仅仅是字面上的理解。但是他并没有去请教他人或者查找资料，而是仅凭着自己浅薄的理解开始打造自己的“学习型班组”。第一天，老李从家里拿来了几本书，发放到班组成员手中，让他们阅读书籍并且写读后感，他认为这样就算是“学习”了。然而，由于大家都把精力放在了读书和写读后感上，班组的生产任务没有完成，这让老李十分苦恼。第二天，老李从家里搬来了一台录音机，开始组织班组成员每天抽出半个小时时间听广播，而这半个小时却是班组成员的午休时间，让班组成员十分恼火，甚至屡次抗议。无奈之下，老李干脆放弃了打造“学习型班组”的想法。案例小提示班组长在建设学习型班组的时候可以参照一些其它成功的案例，不要低头大干了半天才发现自己走错了方向。切记，在埋头拉车的同时也要抬头看路。通过本章的学习，我们知道班组长只有具备良好的基本素质，首先找准自己的定位，知道自己在企业里究竟扮演着什么样的角色，同时拥有保安全、管现场、抓质量、控成本、促交期等过硬的岗位知识和技能，才能在企业中发挥至关重要的作用，才能合理把控、统筹安排。总而言之，班组长既是责任人又是创造者；既是带头人又是管理者；既是传播者又是执行者；既是同事又是竞争者；既是下属又是左右手。,Page11,第3章班组长的一日安排,班组长的工作烦琐而重要，直接关系着企业的发展进程，尤其是生产企业，因此班组长工作的安排必须有计划、有安排。然而，班组长大多是日复一日地重复着同样的工作，因此对于班组长日常工作的安排需要遵循一定的规律。,3.1组织高效班组会1.对班前会的基本了解快速提高班组成员的各种工作意识三查：查仪表、查安全、查精神状态；三交：交任务、交安全、交技术。2.组织高效班前会的准备工作3.召开高效班前会的程序,3.2制订日工作计划1.什么是日计划目标越具体越有可能实现，越能更好的给员工分配任务，班组成员越愿意付出实现目标的精力和体力。2.什如何处理日工作随即问题和随机小事人连续干同样的事情，注意力通常会比较集中，准备工作只需一次即可，既节省时间又提高了效率。但连续工作的时间以3060min为宜，时间不宜过长或过短。,Page12,第3章班组长的一日安排,3.3日工作清理与交接1.日常工作清理为了确保工作的正常进行，班组长日工作清理的主要任务包括：确定今天的任务量；确定每个人的任务量；填写作业日报；将日报进行上缴；工作完毕后，对完成工作进行检查；确定今日工作已经完成；若没有完成，确定剩余作业数量。对完成工作进行检查；确定今日工作已经完成；若没有完成，确定剩余作业数量。班组长在日工作清理过程中，有以下几点注意事项：(1)不准确的日报表不宜采用，另外应调查其中原因。(2)班组长应掌握每位员工的知识水平、技术、经验、干劲以及兴趣爱好，能与之良好地交谈，并在必要时进行指导。(3)总结、整理现场的问题点，找到影响效率的关键之处。,2.日常工作清理每天工作完成后，便会进行班组与班组之间的工作交接，这主要是班组长的任务。工作交接关系下组人员的正常工作，因此，班组长不能马虎，不可一带而过。交接班有“三不交班”与“三不接班”。“三不交班”：接班者不到不交班；接班者没有签字不交班；事故处理不完不交班。“三不接班”：岗位检查不合格不接班；事故没有处理完不接班；交班者不在不接班。交接班管理的主要任务是各岗位之间的衔接，并确保安全、文明、均衡的生产，关系到各班组作业任务的完成质量，班组长应在每次交接工作时做好自己的工作。,Page13,第3章班组长的一日安排,实际案例,恒利公司一直以来的工作计划都做得很好，每月的25日准时制订下月计划，计划内容也很详细，但奇怪的是“拖单”、“误期”等事件经常发生。随着企业的发展，业务量的增加，这些矛盾日益突出，最后到了不得不整改的地步。恒利公司会同专家进行“会诊”，最后发现计划完善是其问题的关键，因为恒利公司在月计划下达后，班组并没有相对应的“周计划”，尤其是“日计划”，严格性不强，实操性减少，在执行过程中常常本末倒置。找到了问题的关键，恒利公司立即着手进行解决。恒利公司进行日计划的系统人员配置，并制订了三级日计划管理的工作程序，甚至建立了日计划达成情况的绩效考核制度。通过改革，恒利公司的生产计划“达成率”大为提高，“逆计划”情况杜绝，各项工作开展更加顺利，班组的生产安排更加明确。案例小提示有一位时间管理专家曾说：“不管如何，要达到生活的组织化，不可或缺的是拟定一天的生活计划，而不是长期计划。”对于企业，尤其是企业组织中最小的班组来说，长久的计划并不重要，重要的是每天按计划完成工作量。通过本章的学习，我们知道做好一日的工作安排对于班组长而言是多么的重要。可以说，日工作计划是班组长既可以管好人、机、料、法、环、安检的基础，也是班组长理好上、下、左、右、前、后事的根基。一句话，班组长的一日安排是完成更大的计划和目标的起征点，当然也是做好班组管理工作的命根子。俗话说得好：“基础不牢地动山摇”，做好日工作计划，日事日清、日事日结无疑已成为班组一切工作的出发点和归属点。,Page14,第4章人员管理,4.1班组定岗定员管理1.定岗定员概述定岗定员必须根据各个班组的不同情况(包括业务种类、技术条件、员工素质等)进行设计。2.定岗定员的主要影响因素(1)生产流程(2)技术水平(3)员工能力3.定岗定员的主要基本原则（1）因事设岗原则（2）协作分工原则（3）最少岗位原则（4）上级导向原则（5）职责分工原则（6）普遍合理原则,4.2新员工的培训的管理1.新人遇到的问题2.帮助新人摆脱困境(1)介绍(2)指导(3)观察,Page15,第4章人员管理,4.3多能工的培养1.什么是多能工多能工的培养可以有效激发员工的学习热情，提高班组的整体作业水平，同时可以加强员工后备队伍的建设，提高班组的生产应变能力。2.培养多能工的技巧(1)增强多能工的荣誉感(2)适当减少多能工的工作量(3)班组长以身作则(4)互帮互助3.培养多能工的步骤4.学习多能工的教导方法,4.4现场目视管理1.目视管理的定义目视管理的基本原则是公开化，使员工尽可能多地了解班组长的意图和要求，从而推动班组自主控制或自主管理。2.目视管理的内容(1)生产作业控制手段方便化(2)工作标准和规章制度公开化(3)生产任务及其完成情况图表化(4)结合定置管理实现视觉资讯显示标准化(5)色彩管理实现形象化(6)物品码放与运送数量标准化(7)实行挂牌制度和现场人员着装统一化,Page16,第4章人员管理,4.5现场看板管理1.管理看板班组生产计划、班组个人生产实绩、出货实绩、成品库存、每日考勤、作息时刻表、培训计划等等。2.管理看板分类旧式看板与电子看板的区别如图,3.看板的编制（1）看板编制要点（2）看板编制原则设计必须合理，便于维护看板内容应该丰富。动态管理信息必须一目了然。4.管理看板的使用,Page17,实际案例,第4章人员管理,王康是宁阳县供电公司修造车间一名很普通的班组长。有一次，他通过公司组织的培训班初步学习到了看板和目视管理的方法，于是大为心动，凭借着自己对看板管理的初步认识便开始着手行动。他首先找了一块大标语牌放到了车间中，随后在上面写上了14个大字：今天工作不努力，明天努力找工作。他自以为效果很好，但是班组成员看到这一标语后却心生厌恶，没过几天，便有几名成员辞职不干了。公司领导在了解了情况之后狠狠地批评了王康一次：“一瓶子不满半瓶子晃荡，成事不足败事有余。”看板管理更应该运用到生产现场，而不是把简单的标语口号当成看板，看板是有管理思想的一个载体实物。案例小提示班组长在进行看板管理时对看板的内容一定要慎重选择，要从实用、实际出发，不要喊一些口号，说一些标语。通过本章的学习，了解到现代企业想要快速发展，基层管理者想要快速提升自身管理能力，最为关键的核心是建立强大的内部凝聚力，而有效的人员管理则是保证公司内部凝聚力的重要手段。总之，如果说管理是一门科学和艺术，那么管人则是一种谋略。建立一个公正、公平、有效的人员管理制度，可以有效帮助企业管理者，尤其是班组长不断更新理念、开拓视野，防止下属之间的明争暗斗。,Page18,班组长管理实务教程中篇,管理技巧篇,Page19,第5章作业管理,5.1作业准备与计划安排1.作业准备(1)技术的准备(2)原材料的准备(3)机器设备的检修准备(4)工艺装备的设计和制造(5)人员方面的准备2.作业计划安排生产作业计划内容包括人员的安排、设置配备、物料配合、生产周期的确定、工艺和工序的编排及品质的控制等。3.生产作业计划制定步骤(1)搜集资料，进行分析(2)初步制订生产作业计划(3)制订详细计划，最后确定,5.2作业标准化的制订与实施1.作业标准化作用(1).把复杂的管理和程序化作业有机地融合为一体。(2).可改变一些不良作业，使员工的操作更加安全。(3).提升企业管理水平，提高企业经济效益。(4).使班组文件化、系统化与自动化、管理具体化。(5).有助于技术知识的普及、积累和进步以及保证产品的品质。2.作业标准化的制订3.作业标准化实施要点(1)宣传(2)培训(3)指导(4)执行(5)调整(6)修正,Page20,第5章作业管理,5.3作业进度的合理控制1.生产作业进度控制基本内容(1)投入进度控制(2)工序进度控制(3)出产进度控制(4)在产品占用量控制2.生产作业进度静态控制(1)原材料投入生产作业的实物与账目控制。(2)制品加工、检验、运送和储存的实物与账目控制。(3)在制品流转交接的实物与账目控制。(4)在制品出产品和投入期控制。(5)产成品的验收、入库等控制。3.生产作业进度控制异常处理一般来说，生产进度的异常主要发生在生产计划、物料、制成品质量、设备、设计工艺以及水电等方面。,Page21,第5章作业管理,5.4作业现场人员的调配1.人员调配的目的和作用(1)保证生产计划的实现(2)人尽其才的手段(3)将人力资源发挥到最大(4)有效激励员工(5)有效改善组织气氛2.人员调配的基本内容(1)平调管理(2)晋升管理(3)降职管理(4)员工缺席顶位管理,员工晋升管理流程,平级调配工作注意要点,对降职管理工作进行管理应注意以下几点。(1)应以慎重的态度进行审核，不要轻易对人员进行降职处理。(2)应该征求本人意见，并以维护当事人的自尊心为前提，让其保持一种积极心态。(3)对于确实不能胜任工作岗位，甚至由于品德等原因对该岗位工作产生破坏作用的人员，要坚决撤职。,Page22,实际案例,第5章作业管理,生产部外包班长小刘很是苦恼，因为自己班组最近效率很低，甚至影响到了整个车间的生产流程，为此车间主任已经找过他好几次了，而每次小刘都不得不这样去回复：“对这件事我很抱歉，最近这段时间任务实在是太大了，而且有两个老员工请假了。”“我相信这是一方面原因，但是已经给你加了三名新员工，为什么效率还是提不上来呢？你应该认真想想了。”车间主任对于小刘的解释已经不再信任了。出了主任办公室，小刘认为应该立刻解决这件事情，否则产品就会积压。小刘将最近发生的事情逐步进行分析，发现问题在于他没有对两名老工人的职位进行有效的顶位所致。两名老工人的工作需要熟练的技术，而他只是让两名新工人代替，因为缺少经验，很多工作都要重新来过，从而造成了资源的浪费。小刘找出了原因，并立刻采取了行动。案例小提示作业现场对人员的合理调配是生产作业顺利进行的关键，而班组长对于人员合理调配的能力是基于对员工工作能力和态度的了解之上的，因此，班组长想要合理调配员工，需要长时间对员工细心观察。通过本章的学习，我们知道作业管理是传统的以“产品”作为企业管理的起点和核心的替代品，也就是说以“作业”作为企业管理的起点和核心相比传统的“产品”管理模式，在各个方面都取得了重大的变革和突破。然而，有效实施作业管理并非口头上的口号，有赖于作业计划的支持，也离不了作业标准化的实施、作业进度的合理控制以及作业现场人员的调配。,Page23,第6章物料管理,6.1物料管理概述1.物料管理概况主要包括以下四方面：一是建立物料规格的标准化，尽量减少物料种类；二是不断提高人员的发料效率，避免产生呆料和废料；三是合理利用仓储空间；四是建立行之有效的物料管理绩效考核标准。2.物料的分类(1)根据功用标准分类(2)根据形态标准分类(3)根据调度方法分类(4)根据准备方法分类(5)根据成本管制分类,6.2物料申请与领取1.物料申请班组长应定期参与车间物料使用计划会议，了解整个车间的生产进度；做好班组周生产计划，并每日做好生产安排；2.物料领取,领取物料的注意事项：(1)所发物料是否遵循先入先出原则。(2)为仓储部门提供稳定生产计划的原则。(3)建立标准损耗量原则。,Page24,第6章物料管理,6.3物料浪费的控制与管理1.了解物料浪费企业内有七种常见的浪费：一是等待浪费；二是搬运浪费；三是不良浪费；四是动作浪费；五是加工浪费；六是库存浪费；七是制造过多、过早浪费2.物料浪费带来的危机,1.物料浪费的控制(1)严格遵循物料存放原则.分门别类原则.两定存放原则。.品质再确认原则。.存放设计应考虑的因素。(2)存放控制要执行到位现场物料存放控制必须做到以下几项内容。.入库验收。.运用正确的存放方法。.建立明确的账物卡管理制度。.创造良好的环境条件。.加强5S管理。.实施定期监控。(3)搬运控制应注意的要点2.有效利用物料堆放方法(1)现场物品的放置法(2)现场物品的堆积法,Page25,第6章物料管理,6.4有效控制在制品1.什么是在制品从原材料、外购件等投入生产起，到经检验合格入库之前，存在于生产过程中各个环节的零部件和产品。2.有效控制制品(1)熟知在制品的收发领用制度(2)了解库房如何存放和保管在制品(3)了解在制品定额成批生产类型下在制品定额的制订。流水线生产类型下在制品定额的制订。(4)正确、及时对在制品进行记账核对(5)做好在制品的清点及盘存工作,6.5物料在现场的使用与管理1.现场物料管理意义从原材料、外购件等投入生产起，到经检验合格入库之前，存在于生产过程中各个环节的零部件和产品。2.如何管理现场物料(1)管理好物料合格证(2)合理摆放物料(3)明确物料去向(4)优先管理好产品部件(5)科学管理剩余物料,不同的物料摆放方式对比,Page26,实际案例,第6章物料管理,由于现场空间有限，所以在物料摆放问题上尤其要注意。某车间接到了一批紧急任务，所以需要抽出专门的物料摆放人员来管理生产现场物料堆放问题。小柯被班组长委任为此次的物料摆放人员。为了让生产现场有限的空间得到充分的利用，小柯认真地研究了现场物品堆放方法。此外，小柯还对本次生产所需物料进行了充分的分类。经过这两项准备工作，小柯很好地完成了班组长交代的任务。案例小提示由案例可见，所有工作要取得良好的结果，都离不开事前的准备。也就是说，班组长要想更好地管理现场物料同样需要做好准备工作。与人员管理和作业管理一样，物料管理亦是班组长现场管理知识中不可或缺的一部分。因为现场物料管理是否到位，直接关系着生产是否顺利，企业效益是否得到保证。基于此，本章从各个方面阐述了物料管理应注意的重点知识。不论是物料领取还是物料浪费，班组长不能放过任何一个管理细节。魔鬼总是藏匿于细节中，所以做好物料管理的首要前提，就是从细节处做好日常管理工作。,Page27,第7章设备管理,7.1班组设备管理概述1.设备管理概况(1)了解设备管理(2)班组设备管理(3)设备管理特征2.常见设备的分类(1)根据化工设备在生产上的重要程度(2)根据化工企业的生产性质,7.2备件管理及其使用1.了解备件管理(1)计划管理(2)技术管理(3)经济管理(4)库房管理2.备件管理的目标和任务(1)备件管理目标(2)备件管理任务3.备件管理的目标和任务(1)建立健全备件的台账，主抓备件管理的核心(2)加强备件计划管理(3)积极做好备件的技术管理,Page28,第7章设备管理,7.3设备管理规范1.设备管理岗位专责制(1)专人专机制(2)包机制2.明确设备管理规程(1)设备操作规程(2)设备使用规程(3)设备维护规程3.强化设备规范化使用措施(1)明确并严格执行“一编二定”原则(2)认真落实“三好”、“四会”、“五项纪律”4.设备安全管理方案(1)建立巡检挂牌方案(2)设定设备管理的安全目标(3)设置绿色岗位,锦州石化公司实施挂牌巡检方案,Page29,实际案例,第7章设备管理,小林是生产七组的成员，一天班组有一台机器出了故障，于是班组长就让小林到维修部门申请维修。小林不敢怠慢，这一台机械出故障整个组的工作都要被耽误了。小林到了维修部门，结果不知道该机器损坏的设备属于哪一类。维修部门只得派人跟小林到现场进行信息采集。由于小林不能在有效时间内说出设备损坏的类型，从而延长了维修时间，班组的工作效率还是受到了影响。对此，班组长积极组织班组成员学习设备基本知识，并要求班组的所有成员都必须将本企业的设备类型吃透，在任何时候都能第一时间说出设备所属类型。经过班组长的及时培训，生产七组在设备维修的时间控制上取得了明显成绩。案例小提示由此可见，设备分类知识的掌握并非是某一个人的事情。对于一线工作者而言，设备管理是其日常工作中必不可少的。因为一线工作者与设备接触的时间最长，所以有些企业积极鼓励一线工作者自己成为设备维修能手.设备管理是现场管理中一项至关重要的内容，所以很多企业管理者都非常重视该项工作，尤其是一线班组长。因为设备是否正常直接影响班组生产的正常绩效。一句话，设备管理是否做到位直接关系到企业整体效益的优劣。在竞争激烈的时代，企业效益取决于各项管理综合水平。到位的设备管理不仅保证了生产，而且有效降低了企业管理风险。,Page30,第8章5S管理,8.15S管理概述1.5S的起源与发展5S起源于日本，因为5S是日文SEIRI(整理)、SEITON(整顿)、SEISO(清扫)、SEIKETSU(清洁)、SHITSUKE(修养)这5个单词，且5个单词前面发音都是“S”，所以统称为“5S”。2.5S的效能(1)提升企业形象(2)控制浪费(3)提升品质保障(4)提高生产效率(5)提升员工归属感(6)提高安全保障3.5S的推进(1)企业对5S管理的认知偏差(2)开展5S活动应遵循的原则(3)了解推进5S的相关阶段(4)推进5S的要诀4.5S的关系,8.2整理的运作过程1.整理的意义与目的(1).整理的意义(2)整理的目的2.整理的作用及方法(1)整理的作用(2)整理的方法3.整理的推行要领及步骤(1)整理的推行要领(2)整理的推行步骤,通道运输整顿前后对比,Page31,第8章5S管理,8.3整顿的运作过程1.整顿的意义及原则(1)整顿的意义(2)整顿的原则2.整顿的推行要领(1)彻底地进行整理(2)确定放置场所(3)规定摆放方法(4)进行科学标识3.推行整顿的具体步骤(1)分析现状。(2)物品分类。(3)确定储存方法。(4)认真实施。,8.4清扫的运作过程1.清扫的意义和目的(1)清扫的意义(2)清扫的目的消除不利于产品质量、环境的因素；保持良好的工作情绪；稳定品质，达到零故障、零损耗。2.清扫的要点(1)从成本角度入手(2)对设备及工具的清扫应分清主次(3)清扫是不断完善的工作，并不断发现问题解决问题3.清扫的推行要领及步骤(1)清扫的推行要领(2)清扫的推行步骤,员工宿舍实施5S后的环境,现场标识,Page32,第8章5S管理,8.5清洁的运作过程1.清洁的意义和目的(1)清洁的意义(2)清洁的目的2.清洁的推行方法及步骤(1)清洁的推行方法(2)清洁的推行步骤,8.6素养的运作过程1.养的意义和目的(1)素养的意义(2)素养的目的2.素养的推行要领及步骤(1)素养的推行要领(2)素养的推行步骤3.提高素养的方法(1)培养现场员工爱整洁的良好习惯(2)培养员工严谨有序的工作作风(3)培养员工坚持的工作态度(4)加强员工的整体培训,现场清洁度检查表,办公室5S评比颁奖现场,Page33,实际案例,第8章5S管理,小刘是一名班组长，在推行5S活动中，小刘从一个抵抗者转变到大力支持并积极推行该活动的拥护者。在其班组中，有些怀有抵抗情绪的成员对之感到十分好奇，纷纷去询问小刘组长。小刘正在苦恼如何提高大家推行5S活动的积极性，现在正好借此机会给大家上一堂教育课。小刘先给大家分析自己当初为什么不愿意推行5S管理的种种情况，让大家从中得到了认同。随后，小刘又告诉大家在推行5S过程中自己的所得，比如发现自己原来在工作中的不严谨(由此给工作带来了诸多不便)、缺乏坚持精神等。而实施了5S以后，小刘发现这些工作中的小缺陷得到了强制性的改善，而且工作越来越顺利。最后，小刘分析了班组自实施5S活动后取得的一些成绩，尤其列举了那些带有抵抗情绪的员工所得到的成绩。小刘发自肺腑的经验分享得到了大家的一致认同。随后，小刘所在的班组很出色地完成了5S管理，并且一直在坚持5S的推行。案例小提示素养不同于前4S，它需要花费很长时间才能看到成效。所以，推行者一定要先经得住考验，否则难以保证整理、整顿、清扫及清洁所取得的成果。本章主要以围绕5S管理在现场管理的意义以及推行为主要内容。对于企业而言，推动5S管理可以营造一种整体的氛围。因为5S能营造一种让一个企业的全体成员都养成一种习惯并能够积极地参与、维持氛围。与此同时，5S管理的实施也为相关活动打下了坚实的基础。举个简单的例子，5S是现场管理的基础，而5S水平的高低则代表了现场管理水平的高低，现场管理水平的高低则制约着ISO、TTM、TQM活动能否顺利地推动或推行。所以，只有通过5S的推行和活动，从现场管理着手，不断完善现场管理机制乃至企业体制，才能够真正帮助企业立于不败之地。,Page34,第9章安全管理,9.1班组在企业安全中的作用1.班组长在企业安全中的使命重视安全生产的好处2.班组长在企业安全中的职责班组长的职责重大，因此，认清班组长在企业安全中的职责，有针对性地抓好安全工作，对企业安全有十分重要的现实意义。3.班组长必备的安全管理修养第一，勤奋学习；第二，强化培训；第三，勇于实践；第四，博采众长，以人为镜；第五，自我检测。,现场安全管理,9.2班组长安全管理方法1.安全管理方法概述安全管理抓重点2.安全管理方法具体分类(1)定置管理法(2)现场“三点控制”法(3)“ABC”管理法(4)全面管理方法(5)安全目标管理方法(6)“四全”管理法(7)“三群”管理法(8)无隐患管理法(9)“三负责”制(10)情感管理法,班前会安全宣誓,Page35,第9章安全管理,9.3作业危害分析1.作业危害概述2.作业中的危险点危险点具有如下两个特点。第一，复杂多变性。第二，可知可防性,3.八大作业危险,Page36,9.4机械设备安全管理1.机械设备的安全管理规定班组长一定要做好监督工作，保证操作工认真执行企业的有关规定，并保证操作机械设备的安全和正常。2.机械设备的危害因素3.机械设备事故的防护措施(1)机械夹卷的防护有措施(2)手持工具的防护措施(3)冲压机事故的预防需注意事项,HBA离子风枪XC卧式离子风机离子风咀,9.5危险化学品安全管理1.危险化学品的分类危险化学品是指具有易燃、易爆、毒害、腐蚀、放射性等危险特性，在生产、储存、运输、使用和废弃物处置等过程中容易造成人员伤亡、财产毁损、污染环境的化学品。2.危险化学品的管理制度(1)通则(2)危险化学品的生产和使用(3)危险化学品的存储安全(4)化学危险品装卸运输,机器报警系统,第9章安全管理,Page37,第9章安全管理,9.6安全生产事故防范1.安全生产检查2.安全检查流程3.制订安全紧急预案(1)确定是否制订应急预案的程序(2)应急预案的制订步骤安全检查流程,安全检查的对象既包括企事业单位的安全生产工作，也包括个人的不安全行为，以及设备、环境的不安全因素.,Page38,实际案例,第9章安全管理,1912年4月15日，迄今为止世界上最严重的海难发生，一艘世界上最豪华、最大的油轮沉没了，船上1502人丧生了。而究其原因是油轮撞上了冰山。当然，仅从表面上来看，露在海面上的冰山仅仅是很小的一部分，但隐藏在水下的冰山主体，却不是油轮所能抗衡的力量。更为关键的是，当这一切都已经发生的时候，船长没有及时转向，船上面的所有的管理人员都没有应急措施，只能等待悲剧的产生。案例小提示生产安全大于天。班组长必须认真进行风险检查、辨识、分析和评估，才能发现可能导致事故发生的安全隐患，从而采取有效措施，防止事故发生。通过本章的学习，我们知道没有安全生产，企业就没有经济效益。而班组长作为生产一线最直接的管理者，也是企业安全生产管理的主体。所以班组长亟需深刻认识安全生产管理的重要性，学会防止安全生产事故发生的常见方法，在保安全的前提下保效益。简而言之，忽视企业安全生产是一种犯罪，安全生产是企业生存的底线！班组长和班组成员都负有不可推卸的安全责任。,Page39,第10章质量管理,10.1质量管理概述1.质量管理的意义质量是每一个企业最基本的追求，就像通用电气公司(GE)前总裁韦尔奇所说：“如果不能以世界上最低的价格出售最高质量的产品，你将被迫退出市场。2.全面质量管理全面质量管理的基本要求分为以下几点。(1)全员参加质量管理。(2)全过程的质量管理。(3)全企业的质量管理。(4)全社会推动的质量管理。（举例图）：亲和图矩阵数据分析,10.2QC工具的使用1.老QC七大工具检查表层别法柏拉图因果图散布图直方图管制图（举例图）：柏拉图散布图因果图B.新QC七大工具亲和图PDPC关联图矩阵图系统图箭线图矩阵数据分析,Page40,10.3零缺陷管理法的应用1.零缺陷管理法“零缺陷管理”思想主张企业发挥人的主观能动性来进行经营管理，它的目的是让生产者、工作者努力使自己的产品、业务没有任何缺点，并有着向高质量奋斗的精神。2.克劳士比的零缺陷理论3.零缺陷管理的实施步骤(1)建立推行组织(2)质量过程的识别和优化(3)相应制度的建立(4)绩效评估(5)持续改进,第10章质量管理,4.零缺陷管理中质量改进的步骤张瑞敏曾经说过：“一个产品被淘汰，并不是被你的竞争对手淘汰的，而是被你的客户淘汰的。”市场竞争是客户竞争，只有用户满意企业才能生存。,Page41,10.4品管圈(QCC)的应用1.QCC含义品管圈(QualityControlCircle，QCC)，是由同一个工作现场或工作区域相互关联的人员自发结成的小团体，目的是解决工作现场所发生的质量问题，从而达到改善业绩的目的。2.品管圈活动特点自发科学挑战永续团队3.品管圈的目的品管圈的目的在于促进基层员工在提高质量方面的参与性与积极性。4.品管圈推行步骤(1)成立品管圈(2)确定圈名及主题(3)把握要诀(4)确定目标(5)制订计划(6)对策实施(7)成果比较,第10章质量管理,10.5六西格玛的实施1.六西格玛的概念采用量化的方法分析流程中影响质量的因素，找出其中的关键因素，消除过程中的缺陷和无价值作业，加以改进，从而使客户的满意度达到最高。2.六西格玛的特点(1)适用于所有流程(2)一种思考模式(3)视角广阔(4)强调业绩和过程的度量3.六西格玛的作用(1)提供顾客真正关心的数据内容(2)提供统一的方法进行比较和测量不同的过程(3)带来不错的财务收益4.六西格玛的实施(1)制订目标和计划(2)人员培训(3)执行计划(4)检查汇报(5)分析原因(6)维持结果,Page42,实际案例,1993年，摩托罗拉公司采用六西格玛管理模式后，该公司的年生产率提高了12.3%，由于质量缺陷造成的费用和消耗减少84%，运作过程中的失误率降低了99.7%，累积节约资金高达100亿美元。1996年，韦尔奇在通用年会上宣布，通用电气在近4年运用六西格玛管理模式的生产中，无论是制造还是服务的缺陷或瑕疵都降低了4%。案例小提示六西格玛质量管理方法，不仅是一种组织成长与人才培养的方法，更是一种科学的管理理念和追求卓越价值的运用。北电公司的六西格玛负责人乔尔哈克尼曾说：“关键是要利用六西格玛思维来剔除业务流程中的多余步骤，如果车间的效率更高的话，那么工人会有更多的时间用于创新。”通过本章的学习，了解到在一个班组中，甚至在整个企业中，唯有班组长对质量有正确的观念和意识，肯定质量管理的价值，并熟练掌握和运用各种质量管理方法，率先积极参与和承诺，并推动班组成员坚持不懈地执行和改进，才能将产品的品质做到极致。总之，对班组长而言，追求质量应该是工作中的重中之重，如果随时随地都能建立正确的观念并有效地执行质量管理计划，就能最大程度地防止“缺陷”的产生。,第10章质量管理,Page43,11.1现场成本控制要点1.成本控制与班组长的关系(1)成本控制概念(2)成本组成(3)企业成本控制与班组的关系2.班组长进行成本控制的要点降低成本可以使企业提高盈利水平，增强产品的竞争力，扩大市场占有率。煮鸡蛋原理,第11章成本控制,11.2成本浪费的发掘与改善1.成本浪费的表现形式七个特征：等待、搬运、动作和加工、不良品、库存以及制造过多。2.班组长怎样改善成本浪费的现状降低成本可以使企业提高盈利水平，增强产品的竞争力，扩大市场占有率。等待的浪费,Page44,11.3成本管理与控制的关键点1.班组长如何在成本管理中发挥作用(1)提高产品质量(2)提高生产效率(3)降低生产成本(4)防止工伤和重大事故(5)是承上启下的桥梁2.班组长降低成本的五个关键点把各项费用降低(1)将费用降到最低水平(2)把物料成本降到最低水平(3)靠现代化的班组管理降低成本(4)靠技术改造降低成本(5)靠深化改革降低成本班组长对物料消耗控制的具体措施,第11章成本控制,Page45,实际案例,第11章成本控制,古语云“一叶知秋”，可口可乐在应用管理软件中便得到了很好的效果。计算管理在其公司生产流程内部是精细的，在实际运用中能够让各生产班组中的生产情况通过计算机管理系统及时反馈给公司管理部门，从而进行统一的管理及调配，使公司在生产过程中减少了成本的浪费。在其他细节方面，生产班组的班组长们通过计算机系统对生产精细化方面的管理就不言而喻了。如今，“可口可乐”品牌早已深入人心，其本土化策略取得了卓有成效的发展，被评为中国最成功的跨国企业。而所有的这些荣誉完全是因为可口可乐拥有先进的经营思想和有效的管理方法，如通过信息化管理，可口可乐提高了班组长的能力素质，也为企业的成本控制奠定了基础。案例小提示与其说“千里之堤，溃于蚁穴”，不如说“基础不牢，地动山摇”。基础管理是企业生存和发展的根基，成本管理更是基础管理的重要内容之一，是企业持续发展的基本保证。通过本章的学习，我们知道成本控制的起点，或者说成本控制过程的平台就是成本控制的基础工作。换句话说，如果成本控制不从基础工作做起，那么成本控制的效果和成功必然会受到非常大的影响。总之，对班组长而言，在生产工作工程中既要做好开源，更要做好节流，甚至要想尽一切办法在工作中利用科学的方法找到浪费的成本流向，并熟练运用各种行之有效的方法，剪断成本浪费的途径，从而实现企业生产成本的节约与控制。,Page46,12.1班组团队建设1.什么是团队在国外，有管理学家把团队的构成要素拆解为5个部分，统称为5P。(1)目标(Purpose)(2)人(People)(3)定位(Place)(4)权限(Power)(5)计划(Plan)2.团队与群体的区别团队和群体内部联系示意图3.团队建设与管理以人为本,第12章班组团队建设与管理,12.2团队沟通管理1.沟通的三种模式双向、跨班组和多元化。2.沟通的三大条件想要有效沟通，仅仅有模式是不行的，俗话说的好：“天时、地利、人和。”如果说上文所说的三大模式是人和的话，那么三大条件无疑就是天时和地利了。(1)让所有员工都清楚你重视沟通(2)开辟多种沟通渠道，为员工提供与班组长沟通的机会。培训师在广州本田车间指导,Page47,12.3团队冲突处理冲突其实并非是一件坏事，问题是班组长怎么看待冲突。冲突既有负面效应也有正面效应，和压力一样，压力本身可以使人振作，但是压力大到一定程度也会把人打垮，因此，班组长应该学会正视冲突，化解冲突。事实上，有冲突的团队，才能更加健康。1.冲突的正面作用和负面作用压力大到一定程度也会把人打垮，因此，班组长应该学会正视冲突，化解冲突。事实上，有冲突的团队，才能更加健康(1)团队冲突所引发的正面作用。(2)团队冲突所引发的负面作用2.班组间容易造成冲突的潜在原因以及解决办法(1)准备工作不足(2)价值观差异(3)权责混乱(4)情绪化(5)组织架构不平衡,第12章班组团队建设与管理,存在冲突的班组,班组长在化解冲突之前一定要正确地看待冲突，冲突把握在自己能够掌握的范围内。班组长在平时应该多做准备，尽量防止冲突的发生。,Page48,实际案例,第12章班组团队建设与管理,秦志和高肃同为一家工厂同一个班组的工人，平日里关系很好。有一次，秦志在吃午饭的时候与人吵了一架，回来的时候不得不怒气冲冲地开始了工作。而就在此时，高肃过来对秦志说：“秦志，又来了一批料，你的活。”秦志此时正在气头上，听到高肃的话更是火冒三丈：“怎么就是我的活了，我的活不是干完了吗？”高肃看到秦志的态度也有些不悦地说:“这就是你的活啊，按分配来的。”秦志听后大声地喊道：“凭什么啊？凭什么你们歇着，我干这么多？我好欺负是吗？”高肃此时也生气了：“爱干不干，反正活给你了。”随后把料“咣”的一声扔到了秦志的脚下，秦志彻底爆发了，冲上去抓住高肃的脖子，一拳就挥了上去，两人开始厮打起来。闻讯而来的班组长白波赶忙叫人把他俩拉开，随后不问原因便大声训斥了两人，此时，高肃感觉十分委屈，自己又没做错什么，挨了一顿揍还被班组长训斥，于是对班组长说：“组长我不干了，你也不用教育我了。”随后，脱下工作服离开了工厂。而秦志见高肃不干了，也把工作服脱下来甩到了地上，喊道：“不干就不干，我也不干了。”说完，秦志也离开了工厂。案例小提示在这个案例中，那位班组长有几点错误。首先，他在分配任务的时候没有做到清楚明了，从而导致秦志和高肃因为责任界限不清争吵起来，最终发生冲突。其次，这位组长在发现两人发生冲突的时候没有及时安抚，而是不分青红皂白一通训斥，更加激怒了两人，最终导致双双辞职。通过本章的学习，我们知道了群体和团队的区别，也知道了如何把群体变成团队，团队沟通的重要性和方法，班组团队内产生冲突的原因和解决方法。总之，团队的重要性不言而喻，而班组长能否打造出一支优秀的团队也直接影响着班组未来的发展，因此班组长一定要严于律己。,Page49,班组长管理实务教程下篇,技能开发篇,Page50,13.1班组长影响力的提高任何班组都不能缺少班组长，而且班组长的领导能力会直接影响到班组的生产效率，甚至会导致企业的业绩下滑。班组长想要开发自己的领导能力，一个很重要的因素就是必须具备一定的影响力。1.影响力是什么影响力是一种在人际交往中所表现出来的影响和改变他人心理状态和行为的能力。(1)有利于班组长与工人沟通(2)有利于班组长权利的有效发挥2.提高影响力的六大技巧(1)君子先行其言而后从之(2)拥有丰富的经验(3)正确的人生观和价值观(4)积极的工作态度(5)不要伤害下属的自尊心(6)及时表扬下属懂得借力才能跑的更快,第13章班组长领导能力的开发,13.2班组长领导素质的提升1.以专业知识强化本领邓小