杰出班组长9小时版(培训资料).ppt

如何成为优秀的班组长,1,2,通过学习本课程，使您掌握：.班组长的角色认知.班组长的一日管理.卓越的品质管控.生产效率大提升.员工教导与培育.做好下属辅助上司,一、班组长的角色认知,角色篇1、班组长的地位和使命2、班组长的素质要求3、班组长角色的转型4、班组长正面的工作态度5、学员自检:自己为什么要担任班组长,3,1、班组长的地位和使命,班组长是企业最基层的管理者，班组长的水平决定企业的执行力；班组长是品质Q、成本C、交货期D、士气M、安全S指标达成最直接的责任人；班组长素质直接影响企业的经营效益和竞争力。,4,组织的层次,班组长的作用,5,班组长,下属,公司,上司,同级,是最基层的管理员是公司QCD目标达成的直接责任人,是工作上的协作配合者是职务晋升的竞争对手,是命令的贯彻执行者是上下沟通的桥梁,是直接领导是作业教练是绩效考官,1、班组长的地位和使命(续)-班组长的承上启下,2、班组长的素质要求,6,指挥家的手懂管理，会带兵打仗，会使用兵法专家的脑懂技术，会指导生产，会运用剑法慈悲家的心懂人情，会体贴员工，会运用心法,由技术型人才到管理型人才,7,3、班组长角色的转型,4、班组长正面的工作态度,提个醒:1.观念变则态度变,态度变则行为变,行为变则结果变2.人品决定产品，思路决定出路,8,能力高，意愿高（精品）能力高，意愿低（毒品）能力低，意愿高（半成品）能力低，意愿低（报废品）,优秀的班组长就是“精品”,4、班组长正面的工作态度-知识改变命运，学习成就未来,9,学员自检：班组长应重点学习什么知识、技能？,二、班组长的一日管理,运作篇1、班前要准备的事情2、班中要处置的事情3、班后要掌握的事情4、案例:组长的一天为什么这么忙？,10,经典格言：工作前如果你未做好准备，你就在为失败而做准备。,11,1、班前要准备的事情-依据“4M1E”做好产前准备,12,工序是产品形成的基本环节，工序质量是保障产品质量的基础，工序质量对产品质量、生产成本、生产效率有着重要影响。企业要寻求质量、成本、效率的改善，提高工序质量是关键。工序标准化作业对工序质量的保证起着关键作用，工序标准化在工序质量改进中具有突出地位，如所示。工序质量受5M1E即人、机、料、法、环、测六方面因素的影响，工作标准化就是要寻求5M1E的标准化。本文结合华安盛道精益质量咨询案例，总结归纳出人、机、料、法、环、测六方面的标准化要求，供企业参考借鉴。一、工序管理（法）1.工序流程布局科学合理，能保证产品质量满足要求，此处可结合精益生产相关成果。2.能区分关键工序、特殊工序和一般工序，有效确立工序质量控制点，对工序和控制点能标识清楚。3.有正规有效的生产管理办法、质量控制办法和工艺操作文件。4.主要工序都有工艺规程或作业指导书，工艺文件对人员、工装、设备、操作方法、生产环境、过程参数等提出具体的技术要求。5.特殊工序的工艺规程除明确工艺参数外，还应对工艺参数的控制方法、试样的制取、工作介质、设备和环境条件等作出具体的规定。6.工艺文件重要的过程参数和特性值经过工艺评定或工艺验证；特殊工序主要工艺参数的变更，必须经过充分试验验证或专家论证合格后，方可更改文件。7.对每个质量控制点规定检查要点、检查方法和接收准则，并规定相关处理办法。8.规定并执行工艺文件的编制、评定和审批程序，以保证生产现场所使用文件的正确、完整、统一性，工艺文件处于受控状态，现场能取得现行有效版本的工艺文件。9.各项文件能严格执行，记录资料能及时按要求填报。10.大多数重要的生产过程采用了控制图或其它的控制方法。二、生产人员（人）1.生产人员符合岗位技能要求，经过相关培训考核。2.对特殊工序应明确规定特殊工序操作、检验人员应具备的专业知识和操作技能，考核合格者持证上岗。3.对有特殊要求的关键岗位，必须选派经专业考核合格、有现场质量控制知识、经验丰富的人员担任。4.操作人员能严格遵守公司制度和严格按工艺文件操作，对工作和质量认真负责。5.检验人员能严格按工艺规程和检验指导书行检验，做好检验原始记录，并按规定报送。三、设备维护和保养（机）1.有完整的设备管理办法，包括设备的购置、流转、维护、保养、检定等均有明确规定。2.设备管理办法各项规定均有效实施，有设备台账、设备技能档案、维修检定计划、有相关记录，记录内容完整准确。3.生产设备、检验设备、工装工具、计量器具等均符合工艺规范要求，能满足工序能力要求，加工条件若随时间变化能及时采取调整和补偿，保证质量要求。4.生产设备、检验设备、工装工具、计量器具等处于完好状态和受控状态。四、生产物料（料）1.有明确可行的物料采购、仓储、运输、质检等方面的管理制度，并严格执行。2.建立进料验证、入库、保管、标识、发放制度，并认真执行，严格控制质量。3.转入本工序的原料或半成品，必须符合技术文件的规定。4.所加工出的半成品、成品符合质量要求，有批次或序列号标识。5.对不合格品有控制办法，职责分明，能对不合格品有效隔离、标识、记录和处理。6.生产物料信息管理有效，质量问题可追溯。五、生产环境（环）1.有生产现场环境卫生方面的管理制度。2.环境因素如温度、湿度、光线等符合生产技术文件要求。3.生产环境中有相关安全环保设备和措施，职工健康安全符合法律法规要求。4.生产环境保持清洁、整齐、有序，无与生产无关的杂物。可借鉴5S相关要求。5.材料、工装、夹具等均定位整齐存放。6.相关环境记录能有效填报或取得。六、质量检查和反馈（测）1.应规定工艺质量标准，明确技术要求，检验项目、项目指标、方法、频次、仪器等要求，并在工序流程中合理设置检验点，编制检验规程。2.按技术要求和检验规程对半成品和成品进行检验，并检查原始记录是否齐全，填写是否完整，检验合格后应填写合格证明文件并在指定部位打上合格标志（或挂标签）。3.严格控制不合格品，对返修、返工能跟踪记录，能按规定程序进行处理。4.对待检品、合格品、返修品、废品应加以醒目标志，分别存放或隔离。5.特殊工序的各种质量检验记录、理化分析报告、控制图表等都必须按归档制度整理保管，随时处于受检状态。6.编制和填写各工序质量统计表及其它各种质量问题反馈单。对突发性质量信息应及时处理和填报。7.制订对后续工序包括交付使用中发现的工序质量问题的反馈和处理的制度，并认真执行。8.制订和执行质量改进制度。按规定的程序对各种质量缺陷进行分类、统计和分析，针对主要缺陷项目制订质量改进计划，并组织实施，必要时应进行工艺试验，取得成果后纳入工艺规程。工序标准化对5M1E提出了明确要求，企业应将工序标准化工作纳入工序质量改进的整体计划之中。在制定相关标准化要求基础上，通过工序质量的调查与分析，发现工序标准化各具体要求的执行偏差，进而采取改进措施。通过工序质量改进的持续循环，促进工序标准化的真正实现和持续改进，从而实现工序质量的持续改进。,生产准备检查表,13,2、班中要处置的事情-有备无患过程决定结果,14,2、班中要处置的事情-生产进度随时掌控,15,设备编号：操作者：日期：,部门：日期：,3、班后要掌握的事情,17,.一线干部的一日管理重点：.样板与首件产品确认；.特采材料的重点检查；.新进员工的工作教导；.新品番的质量控制。.一日管理关键须关注事情的轻重缓急。.一日管理要做到：班前心中有数、班中巡查控制、班后分析改进。案例分析：组长的一天为什么这么忙？,4、本节小结,三、卓越的品质管控,教战篇1、你不可不知的品质意识2、品质意识的四个陷阱3、卓越的品质意识4、防止不良品产生的要诀5、PDCA解决品质问题八步法6、简单品质问题快速处理技巧经典案例：海尔砸冰箱,18,19,1、你不可不知的品质意识,检查不是为了做修修补补的工作，那样失去了检查的意义，反而增添了公司的负担，检查的目的是为了精益求精；检验只是一种手段，并没有达到提高品质的功能，重要的是应用检验信息进行品质改善活动，才能提升品质；检验的主要目的是不让不良的物品流入下道工序；品质管理，没关系就有关系，有关系就没关系。,20,陷阱,这不关我的事,炒质量比做质量重要,“差不多”就可以了,“零缺陷”是可望而不可及的,2、品质意识的四个陷阱,21,零缺陷管理具体要求是：所有环节都不得向下道环节传送有缺陷的决策、信息、物资、技术或零部件，企业不得向市场和消费者提供有缺陷的产品与服务；每个环节每个层面都必须建立管理制度和规范，按规定程序实施管理，责任落实到位，不允许存在失控的漏洞；每个环节每个层面都必须有对产品或工作差错的事先防范和事中修正的措施，保证差错不延续并提前消除；在全部要素管理中以人的管理为中心，完善激励机制与约束机制，充分发挥每个员工的主观能动性，使之不仅是被管理者，而且是管理者，以零缺陷的主体行为保证产品、工作和企业经营的零缺陷；整个企业管理系统根据市场要求和企业发展变化及时调整。完善，实现动态平衡，保证管理系统对市场和企业发展有最佳的适应性和最优的应变性。,22,3、卓越的品质意识,4、防止不良品产生的要诀,23,.源头管理源头检查？%自主检查？%专职检查？%.防止不良的“七个”策略：.稳定的人员、.良好的教育训练；.消除环境乱象、.建立标准化；.统计品管，重视分析、.稳定的供料厂商，.完善的机器保养制度。,5、PDCA解决品质问题八步法,24,6、简单品质问题快速处理技巧-三现主义与个为什么,25,简单问题处理方法三现主义:现场、现品、现象5个为什么:马上在场采取应急措施追查原因时连续问5个为什么？直到找到最直接的根本原因在问题根源处予以解决。制定措施，预防再发生。,5Why?,四、生产效率大提升,教战篇1、生产排程的高明做法2、生产效率改善四步法3、平衡生产线改善方法4、建立无间断的生产流程“一个流”,26,1、生产排程的高明做法-生产准备不周使生产陷入混乱的恶性循环,27,现场混乱生产不顺畅半成品堆积加班不良多培训士气低停工待料多设备故障多-,产前准备不足员工欠培训设备欠保养物料不到位主附件不配套作业无标准环境脏乱差-,28,依据生产单指定完成期,倒推出开工日,标注相应日期文件夹(蓝色文件夹),已完成生产单(黑色文件夹),延误生产单紧急处理(红色文件夹),1、生产排程的高明做法（续）,生产单按日期分类,生产排程应考虑的事项：标准产能、标准工时、放宽时间上下工序的配套性减少生产时的工艺变更,利用日程管理架的原理,29,第一步：场地研究第二步：流程研究第三步：工序研究第四步：动作研究,工序A,工序B,工序C,工序D,周期,输出,生产线流程,输入,2、生产效率改善四步法,30,平衡率改善前的工序,平衡率改善后的工序,3、平衡生产线改善方法,均衡（LineBalancing）是进度的重要保证，在100个环节中，存在一个环节效率低下，那么99个环节的努力都可能解决不了进度落后的问题。抓住瓶颈工序的生产节拍，不断予以改善，是提升效率最重要的法宝。,31,生产线改善前平衡率的计算：各工序的总时间人数循环时间20+10+30+25+10+5+15+5830平衡损失率=1-平衡率=1-50%=50%生产线改善后平衡率的计算：20+18+22+22+15+20622平衡损失率=1-平衡率=1-886%=114%学员自检：总结平衡改善的主要方法与步骤,平衡率=,100%,平衡率=,100%,=886%,3、平衡生产线改善方法,改造过的生产流程,建立无间断操作流程“一个流”（onepieceflow）,32,零件柜,机床一,机床三,机床四,机床二,焊接,上漆车间,冲压机,原来的生产流程,上漆车间,冲压机,零件柜,1,3,4,2,焊接,4、建立无间断的生产流程“一个流”,33,.单件流动;.按加工顺序排列设备；.按节拍生产;.站立式走动作业；.培养多能工;.使用小型便宜的设备;.“U”型布置；.作业标准化。,4、建立无间断的生产流程“一个流”,五、员工教导与培育,提升篇1、OJT的意义2、现场OJT职责3、OJT四阶段指导法4、OJT培训效果评估5、OJT四阶段法教导演练:转笔,34,1、OJT的意义-在企业管理中培训最具增值意义！,何谓OJT：-onthejobtraining指在工作岗位上的培训。,35,生产现场的问题：生产延期多质量不良多机械故障多安全事故多缺勤辞工多生产效率低员工士气低不遵守纪律作业准备差工作现场乱-,36,培训职责研讨,下属的错误,都是上司的责任,只有不会教的上司，没有学不会的下属,将熊熊一窝，兵熊熊一个,2、现场OJT职责,员工教导四阶段法：要领：说给他听，做给他看，说给你听，做给你看。提个醒：合理的叫训练，不合理的叫磨练,3、OJT四阶段指导法,37,前期准备,示范说明,实际操作,观察跟进,38,工作教导评鉴表,(训练员专用)年月日,4、OJT培训效果评估,39,我听我忘记，我看我记得，我用我学到，我教我掌握。,40,多技能训练管理表,作业名,姓名,组装,检查,插入,作记号,确认,特性,外观,组装,x,80%-100%,60%-80%,60%以下,范例,4、OJT培训效果评估,41,思考题：现代企业，是否适合师傅带徒弟的培训方式？,六、做好下属辅助上司,提升篇1、与上司处好关系的原则2、如何向上司报告工作3、向上级报告工作应注意的原则4、怎样与上司沟通5、下属的戒律6、案例分析：李莲英是个赞美天才,42,上司是最重要的客户,1、与上司处好关系的原则,43,.毫无怨言接受工作任务；.主动向上司报告工作进度；.主动提出改善提案，让上司进步；.多倾听上司的看法；.要改变上司不如改变自己；.下属的天职就是协助上司工作。,2、如何向上司报告工作,44,.完成后报告才是完成使命，工作完成未向命令者报告等于工作未完成；.如果命令者非直属上司，应向直属上级、命令者同时汇报；.必要时应使用书面报告；.汇报好事要说细节，汇报坏事只说结果；.事前问清楚，事后负责任；.报告时让上司多做选择题，少做判断题。,3、向上级报告工作应注意的原则,45,.尊敬上级，至少礼让三分才公平；.上级想听才说