可口可乐营销渠道分析

目录目录 1.1.可口可乐公司现状可口可乐公司现状 .3 1.11.1 可口可乐公司概况可口可乐公司概况.3 1.21.2 可口可乐公司产品可口可乐公司产品.3 2.2.可口可乐公司渠道结构可口可乐公司渠道结构 .4 2.12.1 长度结构长度结构.4 2.22.2 宽度结构宽度结构.4 2 2. .3 3 广广度度结结构构 .4 3 3. .可口可乐公司渠道管理方案可口可乐公司渠道管理方案.4 3.13.1 间接渠道成员管理间接渠道成员管理.4 3.1.1 可口可乐的渠道成员的选择.4 3.1.2 可口可乐分销渠道成员的培训.4 3.1.3 分销渠道成员的激励.5 3.23.2 分销渠道物流管理分销渠道物流管理.5 3.33.3 分销渠道预售制管理分销渠道预售制管理.5 4.4.可口可乐公司渠道建设中存在的问题可口可乐公司渠道建设中存在的问题 .5 4.14.1 价格不易管理价格不易管理.5 4.24.2 跨区分工合作不明确跨区分工合作不明确.5 4.34.3 工作效率低工作效率低.6 4.44.4 销售积极性低销售积极性低.6 5.5.可口可乐公司渠道改进和创新的建议可口可乐公司渠道改进和创新的建议 .6 5.15.1 统一利润标准统一利润标准.6 5.25.2 制定统一服务标准制定统一服务标准.6 5.35.3 重视培训专业人才重视培训专业人才.6 5.45.4 提高利润提高利润.6 可口可乐公司营销渠道决策与管理研究可口可乐公司营销渠道决策与管理研究 1.1.可口可乐公司现状可口可乐公司现状 1.11.1 可口可乐公司概况可口可乐公司概况 可口可乐总部在美国，是全球最大的饮料公司，同时，在全球的饮料销售市场 上，它也是领袖和先锋。其包括世界最著名的五大软饮料品牌中的四个，分别 是可口可乐、芬达、雪碧和健怡可口可乐。可口可乐已连续成为中国最著名商 标之一，据 1999 年，盖洛普在中国的调查显示，81%中国消费者认识可口可乐 牌号，并连续 9 年被权威机构评选为“最受欢迎饮料” 。 可口可乐目前是中国市场最畅销的饮料，占了中国 9%的软饮料市场，以及 33% 的中国碳酸饮料市场。可口可乐长期拥有中国碳酸饮料最知名四大品牌中的三 位。可口可乐公司目前的国产化率高达 98%，浓缩液在上海生产，并且以人民 币销售。可口可乐公司每年还会在国内采购原材料价值超过 60 亿人民币，并且 每年上缴给国家税款达 16 亿人民币。 1.21.2 可口可乐公司产品可口可乐公司产品 可口可乐公司主要的产品有：可乐（可口可乐，健怡可口可乐） ，引用纯净水 （水森活） ，汽水（雪碧，芬达，醒目） ，果汁饮料（美汁源，酷儿） ，茶饮料 （茶研工坊） ，其中各产品的配方和规格也各有异。 2.2.可口可乐公司渠道结构可口可乐公司渠道结构 可口可乐公司是一个大型的快速消费品公司，所以，其营销渠道结构也是一个 复杂的结合体。概括的说，就是以间接渠道和宽渠道为主要形式，多级渠道并 存的多渠道组合。 2.12.1 长度结构长度结构 利用其他组织机构的分销渠道和营销经验，迅速将产品推向市场，对资金的使 用有一定的安全性企业不必设置专门机构或专门人员，节省人力、物力和财力。 所以可口可乐的分销商由代理商，零售商和经销商。 2.22.2 宽度结构宽度结构 密集型分销渠道 ，也称为广泛型分销渠道 。指制造商在同一渠道层级上选 用尽可能多的渠道中间商来经销自己的产品的一种渠道类型。而可口可乐 正是密集型分销渠道。 这种分销渠道能增大产品的市场覆盖面，网点密度高。 可口可乐公司的产品出现在百货公司、连锁超市、便利店、小商店等地方，总 之，在任何地方人们只要想买饮料，就能买到可口可乐的产品，这种十分密集 的渠道策略，增强了可口可乐的竞争力，为可口可乐公司提供了广阔的市场覆 盖面。同时密集型分销渠道存在缺点是容易导致市场混乱，渠道管理成本较高。 2 2. .3 3 广广度度结结构构 渠道的广度结构，实际上是渠道的一种多元化选择。可口可乐公司使用了 多种渠道的组合，即采用了混合渠道模式来进行销售。 3 3. .可口可乐公司渠道管理方案可口可乐公司渠道管理方案 3.13.1 间接渠道成员管理间接渠道成员管理 3.1.1 可口可乐的渠道成员的选择 1制造商：制造商自己生产，寻找合作伙伴实行就地联营生产。 2批发商：大型的综合批发市场，如浙江商城等批发市场；或在每个地方直接 设立公司的经销商子公司。 3零售商选择：传统食品零售渠道， 如食品店、食品商场等；娱乐场所，如 旅游景点，健身场所等；小摊位，如小橱窗商店等。 4代理商：制造代理商、销售代理商、采购代理商、佣金代理商、进口和出口 代理商、信托代理商 3.1.2 可口可乐分销渠道成员的培训 可口可乐公司的用人策略，最为独特的一点就是“本土化” 。其精髓就是：在市 场当地设立公司，所有员工都用当地人；销售方针、人员培训由总公司统一负 责。 1基础培训。主要包括入职简单的培训、公司规章制度培训、公司企业文化培 训、个人激励培训等。通过这些培训，让员工了解到可口可乐公司的发展历史、 企业精神和文化等。 2技能培训，就是根据公司发展所确定的各种岗位工作的需要，对在岗人员进 行业务技能培训。培训的目标是着重提高在岗职工实际工作能力或劳动技能， 使之岗位成才，满足岗位要求，适应企业发展需要。这样能让企业的职员具备 一定基础技能。对专业人员进行管理技能培训，即对好的业务人员进行持续不 断的教育。锻炼他们管理能力。让企业更加的高效运作。主要有知识扩大型培 训和知识更新型培训。 3.1.3 分销渠道成员的激励 主要采取一般企业的激励模式：为员工提供各类奖励，包括礼品卡、印有公司 标志的物品、运动会门票等；提供晋升的鼓励；提高工资或者发放奖金等。 3.23.2 分销渠道物流管理分销渠道物流管理 可口可乐在中国有三大合作伙伴：嘉里集团，太古集团和中粮集团，拥有分布 在全国不同区域的装瓶厂共 25 家。加上即将投产的长沙和长春两个装瓶厂，以 及今年刚刚签下的湛江、兰州和重庆三个装瓶厂，可口可乐在中国的装瓶厂总 数将很快达到 30 个。从地图上来看，其在中国的布局，算是基本完成了。 在可口可乐建立销售运作模式的前提条件下，销售和物流分成了“销售中心” 及“销售中心外”两种运作模式，占到总销量 40%以上的销售中心城市，由装 瓶厂直接负责销售。虽然可口可乐的物流全部交由第三方物流公司来做，但在 这些城市，公司还是保留了少数的自备车辆，为需要个性化服务的客户提供服 务。比如对游乐中心、家乐福这样的大卖场、或特别高档的酒店的配送，都由 销售中心的装瓶厂直接送运，对库存等方面也亲自管理，这种针对大客户终端 的直销方式，大大提高了可口可乐的市场反应能力。 3.33.3 分销渠道预售制管理分销渠道预售制管理 1.有序地开发客户：由业务代表定期、按区域、按线路拜访客户（零售客户和 经销商客户） ，先订货后送货。 2.有序地建立销售渠道：分区划定线路，划分销售区域。 3.有序地管理业务代表：一个销售区域一位区域经理或主任，每一条销售线路 一位业务代表和一位驾驶员。 4.有序地管理市常: （1）差异性管理：由于分销售区域、销售线路会碰到地段好坏、客户分布不均 匀，造成销量与努力程度不一致、苦乐不均这个问题。可口可乐采用下面几个 办法来解决: 一是线路范围大小调节。市中心一类商业区销量潜力大的，线路 范围就小一些；二三类商业区的线路范围就大些。二是销量指标调节。每条销 售线路的销量指标不搞一刀切，采用系数，销售线路之间销量指标最高的与最 低的相差一倍。三是按完成率考核，不按绝对数考核，销量第一的并不是完成 率第一的。四是奖金考核按完成率计算，而且完成率最高只占奖金的 6O，奖 金的其余 40是生动化、客户关系、建议等软性指标。 （2）区别对待跨区域销售问题：对客户总部在某个区域、某条销售线路，分店 在另一个销售区域、另一个销售线路上，由总部总店配送的情况，总部总店在 谁的区域、谁的线路上销量就归谁。对偷袭其他区域、其他销售线路客户的情 况，一是不发现不管，二是发现后归还客户，三是没收销量。对跨区杀价抢客 户的情况，一发现即停止送货，扣当事业务代表及其主管奖金，或警告处分、 调离线路。 4.4.可口可乐公司渠道建设中存在的问题可口可乐公司渠道建设中存在的问题 4.14.1 价格不易管理价格不易管理 可口可乐产品的出厂价格各销售区域并不一致，部分地区间差价明显,容易出现 窜货现象，且不易管理。 4.24.2 跨区分工合作不明确跨区分工合作不明确 跨区域及系统间合作存在困难。中国客户管理组与各装瓶厂之间的分工尚不明 确，并且尚没有建立起直接有效的沟通机制和流程。 4.34.3 工作效率低工作效率低 渠道中间商的工作单一，没有创新。使得销售业绩等没有突破。 4.44.4 销售积极性低销售积极性低 渠道销售商积极性不高，因为利润不高。就市场而言，可口可乐产品的价格标 杆作用使得多数客户都将其作为吸引下游客户的主要品种，普遍更倾向于让利 于其下游客户，这就使得市场中自然而然的形成了任何一个中间商都无力维持 可口可乐产品的高利润状态的局面。事实上，每当可口可乐需要采取措施提高 客户单位利润时，伴随而来的必然是大量的区域或者渠道间冲货问题的产生。 同时，就可口可乐公司而言，维持合理的低的批发价格可以使得可口可乐产品 获得更大的市场占有率，获得更多的总体销量，因此，严格控制中间商的毛利 是可口可乐公司始终都十分重视的工作。 5.5.可口可乐公司渠道改进和创新的建议可口可乐公司渠道改进和创新的建议 5.15.1 统一利润标准统一利润标准 对于部分跨区域的重要客户，可口可乐公司应该尽早协调并制订跨系统间的统 一的利润标准。必须明确规定，什么客户拿什么价，那么只能在那个区域卖， 不能越区，否则给与一定的惩罚，如：取消其售货资格，罚款等。这样的方式 可以很好的解决各地区供货价格不统一的问题。 5.25.2 制定统一服务标准制定统一服务标准 强化中国客户管理组与各装瓶系统及装瓶厂之间的分工和协作的关系。要解决 跨区域及系统间合作与沟通的障碍问题，首先，可口可乐必须提前制订对现代 渠道客户的统一的服务标准，并且能够通过培训和沟通的方式有效推广到所有 装瓶系统及装瓶厂，切实保证能够以同一个声音沟通，以统一的标准服务每一 个客户门店及区域。 5.35.3 重视培训专业人才重视培训专业人才 可口可乐公司一贯重视对于人才的培训。他们在世界各地建立有训练中心、管 理学院，对不同等级、不同岗位的员工给予不断的训练。以中国为例，可口可 乐公司在天津就建立有一所培训中心，对整个可口可乐生产的过程、技术训练、 个别专业的讲题、讲座，都在天津培训中心展开。另外，可口可乐公司还跟复 旦大学合办了一个可口可乐管理学院，目标是专业培训高层管理人员。可口可 乐系统本身是全球性的，因此他们还会派员工到美国总部及其他地区，跟系统 内的同事学习交流。 5.45.4 提高利润提高利润 努力重视提高合作伙伴的利润，增强其销售可口可乐系列产品的信心，同时， 十分注意保持恰当的合作伙伴的区域规模，争取能够保持可口可乐产品的总利 润能够保持在一个比例较高的水平，提高可口可乐产品对于客户的影响程度， 维持客户的积极性。保持合作伙伴与一般批发客户的利益平衡是维护合作伙伴 和批发商的销售积极性的重要因素，也是最难以管理和控制的因素。这