《人力资源管理》Dessler_HRM12e_PPT_17.ppt

Copyright2011PearsonEducation,Inc.publishingasPrenticeHall,第17章全球人力资源管理,Copyright2011PearsonEducation,Inc.publishingasPrenticeHall,172,我们学到哪了,Copyright2011PearsonEducation,Inc.publishingasPrenticeHall,173,列举国际经营中面临的人力资源管理挑战。阐述国家间的差异会怎样对人力资源管理活动产生影响。列举并简要描述为国际性组织配备人员的主要方法。讨论在培训、考核国际员工以及支付薪酬时需要牢记的一些重要问题。举例说明如何实施一项全球性人力资源管理方案。,本章学习目标,Copyright2011PearsonEducation,Inc.publishingasPrenticeHall,174,人力资源与企业经营国际化,管理者在全球化经营中面临的挑战在全球化的基础上整合市场、产品和生产计划创造一种能够平衡总部集中控制与当地充分自治之间的关系组织架构扩展人力资源政策和系统来为海外的员工服务,Copyright2011PearsonEducation,Inc.publishingasPrenticeHall,175,国际人力资源管理面临的挑战,员工发展赋予员工最需要的技能，不管他们身在何处知识与创新思想的传播在组织中传播最先进的知识和技能在全球化的基础上识别和发展员工的才能发现那些能够在全球化组织中高效工作的员工，并且开发他们的能力,Copyright2011PearsonEducation,Inc.publishingasPrenticeHall,176,国家间差异如何影响人力资源管理,Copyright2011PearsonEducation,Inc.publishingasPrenticeHall,177,全球化人力资源实践中的异同,Copyright2011PearsonEducation,Inc.publishingasPrenticeHall,178,国际性组织的员工配置,国际员工配置：母国员工还是当地员工?外派员工母国员工第三国员工离岸经营让国外当地的员工去做那些原本由母国员工在公司内完成的工作离岸经营的问题针对当地员工的有效的监督/管理机制筛选当地员工所需的培训内容当地的薪酬政策和用工条件,Copyright2011PearsonEducation,Inc.publishingasPrenticeHall,179,管理价值观和国际员工配置政策,Copyright2011PearsonEducation,Inc.publishingasPrenticeHall,1710,外派管理人员的甄选,适应性甄选对外派人员（及其配偶）成功适应外派工作的可能性进行评估外派工作测试题库这项测试能够鉴别出外派候选人是否具备从事海外工作所要求的那些特征和态度。现实预览包括在未来的新工作中可能遇到的问题（例如大量的旅行）、东道国文化的优点和问题以及东道国的国家特征等。,Copyright2011PearsonEducation,Inc.publishingasPrenticeHall,1711,图172有利于国际员工取得成功的五个因素及其组成部分,I.工作知识和动机管理能力组织能力想象力创造力行政管理技能警觉性责任心勤奋刻苦主动性和精力强烈的动机真诚坦率对使命和工作的信念持之以恒II.关系技能尊重礼貌和机智表达敬意善良同情心不武断正直自信,III.灵活性和适应性足智多谋压力承受能力灵活性情绪稳定性变革意愿对模糊的容忍度适应性独立性可靠性政治敏感性积极的自我形象IV.外部文化开放性外部兴趣的多样性对外国文化的兴趣开放性当地语言的知识外向性和外倾性海外经验V.家庭状况配偶和家庭的适应性配偶的积极态度配偶到国外生活的意愿婚姻稳定性,Copyright2011PearsonEducation,Inc.publishingasPrenticeHall,1712,Copyright2011PearsonEducation,Inc.publishingasPrenticeHall,1713,让外派任务取得成功,Copyright2011PearsonEducation,Inc.publishingasPrenticeHall,1714,国际外派员工的岗前引导和培训,外派前培训是必须的：文化差异对经营结果所产生的影响态度（包括积极的和消极的态度）是如何形成的以及态度是如何对人的行为产生影响的有关拟派驻国家的一些实际情况的知识语言以及调整和适应能力,Copyright2011PearsonEducation,Inc.publishingasPrenticeHall,1715,外派员工培训的趋势,利用外派归来的管理人员作为资源，帮助那些即将赴任的人培养“全球性思维”使用软件和网络来进行这种跨文化培训通过工作轮换来使海外管理人员在专业方面迅速成长建立了管理技能开发中心，公司的海外高层管理人员可以在那里进一步提高他们自己的外派技能课堂培训计划为海外高层管理人员提供受教育的机会，这些教育培训项目与他们在美国本土工作的同事所能够得到的培训是类似的持续性的、东道国国内的跨文化培训,Copyright2011PearsonEducation,Inc.publishingasPrenticeHall,1716,外派人员的薪酬管理,资产负债表法员工在母国工作时的四种主要消费项目是被关注的焦点，即个人收入所得税、住房、商品和服务以及其他一些自由支配的费用企业通常要估计出员工在母国工作时消费的这四种项目分别包含哪些内容，同时还要确认这些员工到东道国去工作时需要承担的这四类消费项目分别是什么情况然后企业补齐起两者之间的薪酬差距就行了比如员工需要额外承担的个人收入所得税或者住房开支等等,Copyright2011PearsonEducation,Inc.publishingasPrenticeHall,1717,表171资产负债表法（假设在美国的基本年薪为8万美元）,Copyright2011PearsonEducation,Inc.publishingasPrenticeHall,1718,奖励性薪酬,国外服务补贴是在正常的基本薪酬基础之上额外增加的一部分经济补偿，其金额一般在基本薪酬的10%到30%之内艰苦补贴是针对员工被派驻国外某地后，由于不得不在一种较为艰苦的生活和工作条件下开展工作而提供的一种补偿迁移补贴是一种典型的一次性报酬，其目的是奖励那些从一个工作地点迁移到另外一个工作地点去的员工,Copyright2011PearsonEducation,Inc.publishingasPrenticeHall,1719,设计全球薪酬体系的步骤,识别现有报酬体系中存在的差距,确定全球薪酬哲学框架,将薪酬体系系统化,根据当地薪酬情况调整薪酬政策,持续对薪酬系统进行评估,Copyright2011PearsonEducation,Inc.publishingasPrenticeHall,1720,外派管理人员的绩效评价,挑战应当由谁来对外派人员的工作绩效进行评价用什么标准来对外派人员的绩效进行衡量关于改善外派管理人员绩效评价的一些建议：把握不同外派工作任务的难度等级，使绩效标准适用于不同的情况。在对外派人员实施绩效评价的过程中，在国外当地工作的管理人员的评价应当比母国总部管理人员所做的评价占更高的权重。如果必须由母国总部的管理人员来填写书面绩效评价结果，那么最好让这位评价者请一位过去曾经在海外同一地方工作过的管理者来为自己提一些建议。,Copyright2011PearsonEducation,Inc.publishingasPrenticeHall,1721,国际劳工关系,Copyright2011PearsonEducation,Inc.publishingasPrenticeHall,1722,恐怖主义、安全问题和全球人力资源管理,采取一些保护措施危机管理小组情报服务绑架和赎金保险危机情况绑架：直到雇主支付赎金之前，员工都会被扣押为人质敲诈勒索：威胁造成人身伤害拘留：在没有赎金要求的情况下扣留员工威胁破坏财产或者产品除非雇主付钱,Copyright2011PearsonEducation,Inc.publishingasPrenticeHall,1723,外派归国：问题及其解决思路,问题确保外派员工及其家庭成员不会觉得公司不再关心他们了解决思路为每一位外派人员及其家庭成员都配备了一名心理学家，这些心理学家都受过归国问题方面的训练确保外派员工感觉到他们对公司总部发生的各种事情仍然保持着一种“在圈内”的状态当外派人员及其家庭成员该回国时，提供正式的归国服务,Copyright2011PearsonEducation,Inc.publishingasPrenticeHall,1724,如何实施一套全球人力资源管理系统,在确立全球人力资源管理政策和实践时，企业通常会采取以下两种最佳实践：形成全球人力资源网络，使当地的管理人员成为全球团队的一部分记住，与具体方法的标准化相比，结果和胜任能力的标准化更为重要,Copyright2011PearsonEducation,Inc.publishingasPrenticeHall,1725,使全球人力资源管理系统更容易被接受,使全球人力资源系统能够被当地的管理人员更好的接受的最佳实践：记住只有真正的全球性组织才会更容易建立全球人力资源管理系统调查来自差异化的压力并确定其合理性尝试在强公司文化背景下工作实施全球人力资源管理系统不断的沟通：“你怎么沟通都不过分”为全球化人力资源管理提供充足的资源,Copyright2011PearsonEducation,Inc.publishingasPrenticeHall,1726,表172最佳全球人力资源管理实践总结,在现存的当地人力资源管理系统下工作将全球工具融入到当地的管理体系之中创建一种强公司文化为系统的开发创建一个全球网络全球性的投入是关键在系统开发过程将当地员工视为平等伙伴评估不同地区之间的共性因素重点关注评估内容，在评估方法上允许一定的灵活性在核心要素的基础上允许增加一些地方要素在必要时因地制宜培训当地人员，帮助他们在使用哪些工具以及如何使用这些工具方面做出更好的决策沟通，沟通，再沟通！为全球人力资源管理工作提供充足的资源知道或者接触那些了解每个国家中的法律规定的人,要做的.,试图在每个地方都以同样的方式行事屈服于每个人提出的“我们的情况不同”的说法让他们拿出证据把全球管理系统强加于当地员工只是简单地让当地员工去执行政策在全球使用相同的工具，除非你能证明这些工具确实是有效的，并且适应当地的文化忽视文化差异让技术来驱动你的系统设计你不能假设每个地方都能做出相同的技术投入以及获得这些技术假定“只要我们建立起了系统，就能自然而然地得到应用”你需要推销你们的工具或系统，并且制订变革管理战略,不要做的.,Copyright2011PearsonEducation,Inc.publishingasPrenticeHall,1727,关键词,劳资共决外派人员母国公民第三国公民民族中心主义多国中心主义全球中心主义适应性甄选国外服务补贴艰苦补贴迁移补贴,Copyright2011PearsonEducation,Inc.publishingasPrenticeHall,1728,Allrig