竞争策略讲义课件(ppt 34页).ppt

竞争战略、竞争战略、一、确立零售竞争优势二、确立竞争战略的前提三、一般店主要竞争对手确定四、一般店的竞争价格战略五、一般竞争对手的竞争战略制定六、国际、国内有很大影响力的竞争对手七、对竞争力相同或差的竞争对手，一、确立零售竞争优势一竞争优势是零售商具有与竞争对手不同的独特能力，这种能力可以在某个零售市场领先，超越竞争对手的某一方面赢得消费者。 2、零售竞争优势的来源，3、长期竞争优势是指零售商具有在市场竞争中能够长期维持竞争优势的能力，这多来源于企业的核心能力。 企业之间的竞争是市场选择和淘汰企业的过程。 如果企业有能获得竞争优势的核心能力，就能生存，能持续增长的企业没有比竞争对手更好的核心能力，就会处于竞争的劣势，受到失败和衰退，最终走向被赶出市场的结果。 二、确定竞争战略的前提： 1、环境分析、市场定位、形成核心能力和竞争优势、外部环境分析： *社会、文化和人口因素*经济要素*技术要素*政策法律要素、内部环境分析： *资金*人才*管理基础*声誉*与供应商关系、竞争战略选择、2、SWOT分析：利用SWOT分析方法组织机会、三、一般店的主要竞争对手确定，一、主要竞争对手选择。 主要竞争对手选择应该考虑的因素： (1)同行状态或最接近职业状态的超市，与本店构成最大竞争关系的竞争店。 (2)对周边距离最近、业绩和客流量最大的竞争店产生影响。 (3)主要竞争对手只有一家，生鲜鱼肉、水果的主要竞争对手最近可以选择有影响力的农业贸易市场。 2 .二次竞争对手的选择。 考虑事项： (1)竞争力仅次于主要竞争对手。 (2)除了周围主要的竞争对手以外，最近。 (3)最多选两家公司。 3、主、二次竞争对手由总部运营部与其他部门协商决定。 四、一般店竞争价格战略，1、巨无霸商品市场风格：巨无霸商品包括巨无霸、蔬菜篮子、民生必需品！ 这些商品由运营部和购买部每季度决定商品的明细，购买部向系统登记特征。 我们要保证这种商品真的能实现市场上最便宜的价格(主、副竞争对手)。 分店各级管理层要每天关注那个价格，马上调整价格！ 四、一般店竞价战略，二、所有项目商品市调(1)市调商品明细：以本月大分类销售数TOP50为市调对象。 (2)市调的对象：本店的主副竞争对手。 (3)具体工作安排：每月20日前由主管区长将商品明细印刷发给该部门主管(销售数据须删除)。 部门主管每月20日至28日调整商品价格，每天把原始发票交给电脑室调整价格表每月28日前汇总所有市调结果，汇总表的方法是在按区长印刷的表的第一列填写我店的市调前价格，第二列填写竞争店价格结果提交给市场营销主管所(虽然生活超市没有市场营销主管也不能上传，但市调和价格调整还需要跟进)。 市场负责人根据结果完成每月的品种管理市场调查报告，并在下月2日20:00之前送到运营部市场监督所。 四、一般店的竞价战略、三、主、二次竞争对手的速递应对(一)及时收集竞争对手的速递。 (2)重点商品对本店的影响很大，需要启动价格反应机制。 (3)重点商品的定义： a、竞争公司堆积如山，通过终端架大量陈列商品的b .用快递扩大商品的c .引起顾客抢购商品的d，本店TOP100，巨无霸，属于我方的快递商品。 (4)、调整价格，正毛利从商店马上调整价格，负毛利马上反馈给购买部，上传“证明书”，购买部当天调整价格。(5)、补充差额，商品以毛利出售的，由采购部与供应商谈判差额。 (6)、自损毛利，如果发现不是同一供应商供应的，采购部会跟进该商品的市场价格，评价是否改进采购方式，或者是否降价。 四、一般店竞争价格战略，四、价格比较参照(一)竞争店在会员制超市，会员价格和非会员价格同等对应地进行比较。 (2)竞争店为非会员制超市时，应该以本店的非会员价格比较对方的零售价。 (3)同样的商品，市调主、副竞争店时，以该商品竞争店的最低销售价格为参考价格。 四、一般店竞价战略，五、实施商品收购的是邂逅人，下一家竞争店反复与我司降价三次以上，我方已处于负馀额的情况，如果对方的销售价格低于我方价格的5%以上，我方就分几次向员工收购竞争对手的商品收购进程快，资金安全，禁止吵架、吵架等事件。 五、一般竞争对手竞争战略的制定：必须制定竞争战略的店，一般分为本地区新的竞争对手进入的支店(竞争对手开业前三个月制定了竞争案)，面临激烈竞争环境的支店。 一般由运营部主导、购买部、生食部、企划部、百货店部、分店长构成，需要从以下方面进行研究： 1、竞争对手背景2、单店快车3、价格战略4、顾客增值服务5、周边顾客问卷市调6、营销活动7、商场经营8 员工支持11，员工士气12，竞争目标和回顾五，制定一般竞争对手的竞争战略：一、在竞争对手的背景下，介绍竞争对手的经营面积竞争对手和我们店的商圈状况竞争对手各层的经营状况，在竞争对手角分析竞争对手周边状况竞争对手经营中特征的优劣，五， 一般竞争对手的竞争战略的制定：二，单人店的快递方法的例子： (1)开始结束日期： (2)，规格： A3/2P(3)，内容：商品数35个，05区5个，03区10个，02区10个，01区10个； 对于利润大的商品，可以购买限定期间的促销。 (4)，快递需要促销活动、营销活动。 (5)，店店长在每次快递开始前的12天内提交促销建议商品(参照下表，通过PS发送给购买部经理的文员)，购买部回答了在快递开始前的3天内是否采用的理由。 五、一般竞争对手的竞争战略的制定：二，单店快递方法的制定：五，一般竞争对手的竞争战略的制定：二，单店快递方法的例子： (6)，每期快递开始前，购买部提前把商品信息送给各店的店长，店的安排人员对主要竞争对手进行市调。 店家第二天上午必须恢复采购部，采购部制定价格时要比竞争店低，要保证快递价格在市场上最低(7)，采购部和供应商不能谈判快递服务价格，浪费店的利润。 (8)、快递份数： XXX份。 (9)，快递渠道：五，一般竞争对手的竞争战略的制定：二，单店快递方法例子：十，具体的快递日程：五，一般竞争对手的竞争战略的制定：三，价格战略(1)，起始日期： (2)，价格市调：店将4名员工配备给专职的市调人员食品家电(包括家庭、玩具、五金)个人清洁的护理化妆(包括纸家的清洁)各一个。 (生活超市可以一个人负责)把重点放在竞争店的生鲜商品、NT商品、03区的一线品牌商品、快递商品和店的巨大霸权、蔬菜筐、民生必需品价格的市场调整上，发现竞争店的价格有变化，马上打电话回到店内登记。 不仅跟进对方的重点商品，我们也要低价销售自己有想法的商品。 包括快递和店内销售！ 部门合作：分店：组织人员的市调，店长分析数据。购买部：全面开放没有巨大霸权商品的价格调整权。 五、制定一般竞争对手的竞争战略：四、顾客增值服务平时创造一般超市不提供的新服务。 五、一般竞争对手竞争战略的制定：五、周边顾客问卷市调开始结束时间：市调方式：在镇内当地居民区、公园、工业区、市场等进行。 周期：每季度进行一次。 部门合作：运营部：组织市场情况。 五、制定一般竞争对手的竞争战略：六、营销活动(1)，我们积极出击，每次即时消息都有不同的店内营销活动。 (2)、场内供给商品活动：采购部负责场内供给商品活动，保证在竞争期间内场内供给商活动不中断；(3)场外活动：竞争战略开始时必须每周进行，购买和企划部负责，保证每周六、日有场外活动。 部门合作：分行：场外活动舞台，音响申请。 采购部：与供应商谈判，得到供应商支持，每月谈判场外活动，保证场内供应商活动不中断。 企划部：组织每月的场外活动，协助分店的场外活动和相关活动的宣传。 扩张部：解决异地活动场所的问题。 五、制定一般竞争对手的竞争战略：7、百货公司经营1、分析目前场内外店铺经营和心理状况。 2 .探讨应该引进的品牌。 3、百货公司的调整计划。 部门合作：百货公司：按计划执行。 店：及时回到百货公司和场外商户的动作。 五、制定一般竞争对手的竞争战略：8、市场份额的市调(1)、全天性客流、客户单价的市调、开始日和结束日。 (2)，每月对哪个竞争对手进行市场份额的市场调整？ 部门合作：分店：组织人员的市调，店长分析数据。 五、制定一般竞争对手的竞争战略：9、供应商资源审计(1)、价格资源：关注竞争对手的超低价格商品，采购部对此要求补充供应商。 (2)、采购员的资源：禁止采购员调动到竞争对手，如果有购买部，则与供应商谈判。 (3)、促销活动资源：供应商的支持必须大于支持对象。 如果供应商资源有对方的倾向，购买部必须对其进行处罚！ 部门合作：店：及时把信息还给采购部。 采购部：根据商店的上传信息找到并处理适当的供应商。 五、制定一般竞争对手的竞争战略：十、人员支持根据需要从其他分行找人帮助。 支持人员类型和开始结束时间。 五、制定一般竞争对手的竞争战略： 11、员工士气支店开展员工活动，展望公司的发展前景和优势，为我们共享巨大的发展空间，提高员工士气。 以“团结是力量，优秀的队伍是胜利的保证”为主题，以各个区分为组进行比赛活动，比如全体人员背诵“商业信条”，管理者背诵“责任到此为止”。 以“扩大活动，组建高层团队”为主题，全面挖掘每个员工的潜力，组织活动，提高团队意识，共同努力实现目标的活动。 “把大变得更大，你可以获得优胜，亚军，季军”为主题的销售竞赛活动。 五、制定一般竞争对手的竞争战略：12、竞争目标和回顾(1)，多长时间打败竞争对手？ (2)、每月店长回顾竞争情况：竞争方案是否实行，执行中遇到的困难，竞争店的数据和本店的数据是否比较，是否增加新的竞争内容，总部各部门是否合作6，国际，国内有很大影响力的竞争对手，国际， 因为面临着在国内有很大影响力的竞争对手(如沃尔玛、家乐福、大润发等大型连锁超市)，虽然不能在短时间内打败，但必须有相应的竞争方案(参照第一部分)。 对于这样的竞争对手，我们要学习优点，进行差异化经营，保证我们所在地的市场份额。 学习内容是商品项目。人员结构。 管理模式(前区、大楼、后区、营销、企划等)。 硬件支持。 顾客服务。 卖场线。 员工管理。 经过相应的竞争方案，如果我们能维持所在地的市场份额，就没有必要进行竞争方案(但是，日常商品价格的市价调整还在继续)。 连续两个月我们客流的市价调整结果没有降低市场占有率。 七、对于竞争力相同或差的竞争对手，对于竞争力相同或差的店一、二级商圈内的竞争对手，我们应该采取措施打败它。 一、半年的竞争方案。 (见第三部分实例) 2、失败的定义：竞争对手的销售、客流都不到我们的1/5，这种情况持续了两个多月。 如果竞争对手败给我们，就可以结束竞争方案。 但是，市场负责人必须每周至少举办一次巡回店。 如果发现死灰的复发现象、整改和其他重大经营战略的变化，我们也要进行计划调整。 3 .竞争方案完成前一个月，重新组织购买部、生食部、企划部、百货店部、分店长的会议，研究是否提出新方案。 会议内容： (1)总结前期的竞争成果，共享数据：近半年的销售数据比去年同期和上个月，竞争对手近半年的销售数据，实施竞争方案后的市场份额数据，竞争对手资料(2)，总结前期竞争方案的机会点和纠正措施。 (3)、下一个竞争方案的讨论(具体讨论内容与第一部分相同，但方案的时间段最长为3个月，根据前期竞争方案的不足增加相应方案)，七、针对竞争力相同或差的竞争对手，四、