企业战略领导理论(ppt 53页).ppt

第十章领导理论,领导的含义领导理论领导方法与领导艺术,第一节领导的内涵,一、什么是领导二、领导和管理和差异,一、什么是领导,特纳认为“领导是影响人们为自动完成群体目标而努力的一种行为。”海曼，斯考特认为“领导是一项程序，使人得以在选择目标及达成目标上接受指挥、导向及影响。”孔茨，韦利克认为“领导是促使其下属充满信心、满怀热情地完成他们的任务的艺术。”,一、什么是领导,戴维斯认为“领导是一种说服他人热心于追求一定目标的能力。”杰戈认为“领导是一种过程，也是一种属性。领导的过程是以非强迫性的影响来引导并协调组织成员的活动，以达成组织的目标。就属性而言，领导是指可以归因到成功进行这些影响的人的一组性质或特征。”菲尔德曼认为“领导是一个影响过程，包括影响他人的一切活动。”,一、什么是领导,领导（Leadership）是指引和影响他人的活动,以实现组织目标的过程。它包含以下几层意思:领导是一个动态过程。领导具有“指引”和“影响”的特征。领导的目的是实现组织目标。,一、什么是领导,对一个成功的领导者，即真正发挥领导作用的人，有一个相对简明的定义描述：“首先，他知道他想往哪里走；第二，他知道他怎样到达那里；第三，他能够迫使或者说服足够的人跟他一道走。”,对领导能力的正确理解,错误的问题,我如何领导？要做一个领导，我必须做什么？,领导能力体现在领导者和追随者的整体关系之间,正确的问题,人们的需求是什么？我如何取得追随者们？我如何让人们拥护我？,领导能力是影响力领导能力是把理想转化为现实的能力,二、领导和管理的差异,一般人容易将领导与管理混淆起来。近年学术界出现了将领导与管理看作独立体系加以研究的学术倾向，一般认为领导的功能是推进变革，而管理的功能是维持秩序但对现代组织来说，管理与领导都是不可或缺的，需要两者的有效合作领导和管理的具体区别可用表81体现出来,管理的含义管理（management)是指一个或更多的人通过行使相关职能协调他人工作活动的过程，以便有效率和有效果地实现组织的目标。,计划制定目标，选择途径，以及分解计划，计划协调。,组织决定需要做什么，怎么做，由谁去做，以及汇报和决策程序。,领导鼓励下属，指导他们的活动，解决组织成员间可能发生的冲突。,控制对活动进行监控、比较和纠正，以确保其按计划完成。,导致,实现组织目标,管理职能即计划、组织、领导和控制,领导和管理的差异何在？,活动内容上的差异,职能上的差异,结构机制上的差异,激励行为上的差异,活动结果上的差异,影响力方面的差异,领导和管理职能上的差异,领导的中心职能是引起建设性或适应性的变革,领导就如其本身意义所暗示的，它不是带来秩序和规律性，它带来的是企业的运动。引起重大变革，朝更好的前景目标发展，这点过去是，现在仍是领导行为的中心任务。,管理的基本职能是自动平衡,管理通过控制关键变量，设定容许目标范围，从而使组织系统保持有序和活力，其类似于人体的复杂控制机制，可以使体温昼夜不停地保持摄氏37度的恒温。,领导和管理在活动内容上的差异,领导,确立远期目标，制定变革战略,管理,确立实现计划的详细步骤和日程安排，调拨和分配资源,将所确定的企业经营方向传达给群众，争取得到人们的广泛支持和合作,通过唤起人类最基本的需求，激励人们战胜变革过程中遇到的政治、官僚和资源方面的主要障碍,激励和鼓舞,联合群众,确定经营方向,建立、发展人力网络,执行计划,基本议题,监督计划的完成情况，如发现偏差点，则修订计划，组织人员解决问题。,控制、解决问题,根据完成计划的要求，建立企业组织机构，配备人员，设定职责权利，并制定相应政策和程序对人们进行引导。,企业组织和人员配备,计划、预算过程,领导和管理在活动结果上有何差异？,管理,领导,确定变革方向，带来所需变革，以对付不断变化的内外环境，并带领人们朝未来的发展方向不懈努力。,维持组织运转秩序和效率，追求预定的活动效果，并在一定程度上实现预期计划目标。,领导和管理在结构机制上有何差异？,领导,管理,结构,网络结构,正规结构定岗与指挥链综合计划,机制进行过程,人们之间具有众多有效的沟通渠道和高信任度，对于角色分配和角色冲突能不断包容和适应，并且有助于形成共同远景目标。,定岗定责，明确职责和权限，从而减少相互间的冲突。而指挥链通过级别上的联系、协调提供了解决冲突的途径。这些机制还产生出一套完整的计划，可消除未来的潜在冲突。,相互联系、取向一致的远景目标,人们具有共同价值观念和良好工作关系,领导和管理中的激励行为有何差异？,目标,活动内容,重点,领导,管理,战胜变革道路上的阻碍,实现“控制”目的，并带来持续效果,满足一些常被忽视的人类需求，从而极大地激发人们的能量,强调要触及人类灵魂的最深处,通过控制机能实现目标,注重表面行为和结果,领导和管理在影响力方面有何差异？,领导的影响是从追随者与领导者的相互作用中产生的,来源,性质,基础,行为方式,领导者通过激励，取得支持，保持一致方向,领导者与追随者的相互作用是基于信任,领导能力是人与人之间的影响，它像一张纵横交错的蜘蛛网，把人们联系起来,管理是职位之间（上级与下级）的影响，管理职权在组织结构图上有严格规定,管理的影响来自等级制度下的权力职位,管理中上级与下级的联系是依靠行政命令,管理者要求下属遵照组织机构所明确规定的职责权限去办事,从管理向领导的转变实例,一家美国石油公司总裁的心得,史蒂芬，你在第二个月指出领导和管理的不同之后，我立即检讨了自己的角色，结果发现我根本不曾领导。每天忙着应付管理问题，已令人焦头烂额。于是我决定退出管理工作，留给别人去负责。我希望好好为公司确定大方向。这实在不容易啊！要放手不管眼前急迫的公务，牺牲唾手可得的成就，令我十分痛苦。苦思如何领导公司，如何建立企业文化，如何掌握先机，以及深入分析一些问题，更让我头痛不已。手下的管理人员也适应不良，他们无法再把难题推给我解决，日子比以前难过。不过我决心坚持到底，因为我认定自己必须做个领导者。现在我已确定做到，整个公司也仿佛脱胎换骨，如今，我们更能因应环境的变化，公司营业额加倍，利润也成长了三倍。我真正发挥了领导力。,领导和管理有何联系？,二者相似之处：都涉及到对需做事情做出决定，建立一个能完成某项计划的人际关系网，并尽力保证任务能得以完成；都是完整的行为体系。对于一个企业组织而言，如果其需要成功发展，二者缺一不可。,因此，只有有力的领导和有力的管理联合起来，才能带来持久成就。,管理强而领导弱的后果,企业风格,后果,极为强调短期框架、细枝末节，注重消除风险，拘于理性；很少注重长期性和整体战略以及人们的价值观念极为重视专业化，人尽其职，遵循规则；忽略综合性、联盟性和全身心投入强调抑制、管理和预计性；忽略扩展、授权和激励,公司僵化，无革新性，无法应付其市场和竞争、技术环境的变化；如果公司处于强有利的市场地位，其表现逐渐恶化，如果未处于有利的市场地位，则迅速恶化,领导强而管理弱的后果,极为注重长期远景，而忽略短期计划和预算；几乎整齐划一的文化，缺乏专业化、结构体系和规章制度；人们普遍不愿利用控制系统和解决问题的法则,容易出现失控的状态，进而无法达到预算和实现承诺，甚至危及企业组织的生存,企业风格,后果,正如前述，只有有力的领导和有力的管理联合起来，才能带来良好的企业运动发展。两种能力都很弱或者此强彼弱，最终将会带来企业的失败。,我们需要强有力的领导和管理！,第二节领导理论,特性理论(Traittheory)行为理论(Behaviouraltheory)权变理论(Contingencytheory),一、领导理论的发展,领导理论的发展大致经历了三个阶段：特性理论、行为理论和权变理论。20世纪初-30年代，注重于领导者的性格、素质特征研究，称为特质理论。20世纪40-60年代后期，以研究领导行为为主，称为行为理论。从领导者的风格和领导的作用，把领导者的行为划分为不同的领导类型。20世纪70年代-迄今，属权变理论。重点是研究在不同的环境条件下领导行为的有效性问题。,二、特性理论,特性理论：将个人性格和特征作为描述和预测领导的标准，研究领导人和一般人的不同特点，并以此解释他们成为领导者的原因。对于领导者的个性特征有许多分类。美国管理学家吉赛利在其管理才能探索一书中列示了8种个性特征和5种激励特征。,传统特性理论,理论最早期的研究集中于找出领导者实际具有的特性或个人品质，以期预测具备什么样的人格特征或品质的人最适合充当领导者。1949年以前，传统的领导特质理论认为，领导者的特性或品质是先天的，天赋是一个人能否充当领导者的根本因素。,现代特性理论,反传统领导特质理论强调遗传、天赋的片面观点，认为领导者的个性特征和品质是在后天的实践中形成的，并且可以通过培养和训练加以造就。因此，领导是一个动态的过程。,特性理论,心理学家吉普（J.R.Gibb）认为：天才的领导者应该具备7种个性特点：外表英俊潇洒，有魅力；善言辞；智力过人；具有自信心，心理健康；善于控制和支配他人；性格外向；灵活敏感。,特性理论,斯托格迪尔（R.Stogdill）则认为：领导者应具有16种先天特性：有良心；可靠；勇敢；责任心强；有胆略；力求革新与进步；直率、自律；有理想；良好的人际关系；风度优雅；胜任愉快；身体健康；智力过人；有组织能力；有判断力。,特性理论,1974年的领导手册一书中，归纳了领导者的品质特征：身体特征：身高、体重、外貌；智力特征：判断力、果断性、口才、知识；社会背景特征：社会经济地位、学位、学历；个性特征：自信、正直、独立、进取、创造；工作特征：高成就需要、责任感、主动、创新；社交特征：合作、诚实、善交际。,你具备哪些成功领导的个性特征,才智：语言与文辞方面的才能首创精神：开拓、创新的愿望督察能力：指导别人的能力+自信心：自我评价较高人际关系：为下属所亲近决断能力：洞察力、远见卓识、果敢成熟程度：经验、控制能力性别：也许女性会有更好的机会,对工作稳定的需求对金钱奖励的需求对指挥权力的需求对自我实现的需求对事业成就的需求,你具备哪些成功领导的激励特征,吉赛利的个性研究,重要性个人特征非常重要督察能力事业、成就才智自我实现自信决断能力中等重要对工作稳定的需求适应性对金钱奖励的需求成就程度最不重要性别,三、行为理论,行为理论是指将研究从领导者的内在特征转向外在行为，认为领导方式是体现才能与追随的基础。怀特(RalphK.White)李皮特(RonaldLippett)的三种领导方式理论权威式(Authoritarian)民主式(Democratic)放任式(Laissezfaine),利克特的员工中心管理方法,利用-命令式温和命令式商议式参与式,阿吉里斯的不成熟-成熟理论,不成熟的特点成熟的特点被动性能动性依赖性独立性办事方法少办事方法多兴趣淡漠兴趣浓厚目光短浅目光长远从属的职位显要的职位缺乏自知之明有自知之明，能自自我控制,领导四分图理论,关心人,布莱克管理方格理论,美国管理学家布莱克（RobertR.Blake）和穆顿（JaneMouton）于1964年设计了一个巧妙的管理方格图，令醒目地表示主管人员对生产关心程度和对人的关心程度（见图3）。坐标与纵坐标分别表示对生产和对人的关心程度。每个方格就表示“关心产”和“关心人”这两个基本因素.，形成81个方格。这就是所谓“管理方格”，其中有5种典型的组合，表示典型的领导方式。,布莱克管理方格图,高对俱乐部型人团队型关中庸型心贫乏型的任务型程度低低对工作关心的程度高,四、权变理论,菲德勒模型赫塞和布兰查德的情境理论路径目标理论领导者参与模型,菲德勒最难共事问卷（LPC）1,快乐87654321不快乐友善87654321不友善拒绝12345678友善有益87654321无益热情87654321不热情紧张12345678轻松疏远12345678亲密泠漠12345678热心,菲德勒最难共事问卷（LPC）2,合作87654321不合作助人87654321敌意无聊12345678有趣好争12345678融洽自信87654321犹豫高效87654321低效郁闷12345678开朗开放87654321防备,决定领导有效性的权变因素,领导者-成员关系：信任、信赖和尊重程度任务结构：工作任务程序化程度职位权力：领导者拥有的权力变量,赫塞和布兰查德的情境理论,情境领导理论是重视下属的权变理论，依据下属的成熟度水平选择正确的领导风格。成熟度：工作成熟度与心理成熟度。工作成熟度高的下属有足够的知识、能力和经验完成工作任务，而不需要他人的指导。心理成熟度高的下属不需要太多的外部鼓励，而依靠内在激励。,根据任务与关系组合的领导风格,A、授权（低任务-低关系）：领导者提供较少的指导或支持。B、参与（低任务高关系）：领导者与下属共同决策，领导者的主要角色是提供便利条件与沟通。C、推销（高任务高关系）：领导者同时提供指导性的行为与支持性的行为D、指示（高任务低关系）：领导者定义角色，告诉下属应该做什么，怎么做以及何时何地去做。,成熟度的四个阶段,第一阶段：执行任务既无能力又不情愿既不能胜任工作、又不能被信任第二阶段：缺乏能力，但愿意从事必要的工作任务。有积极性，但目前尚缺乏足够的技能第三阶段：有能力却不愿意做让其做的工作第四阶段：既有能力又愿意做让其做的工作,情境领导模型,高关系行为低低任务行为高成不熟成熟,与,参,推,销,授,权,指,导,A,B,C,D,高,低,中,4,3,2,1,途径目标理论加拿大多伦多大学教授豪斯：,一是努力把组织目标和组织成员个人目标结合起来，通过讲清任务要求、承诺奖励标准和期望，提高组织成员对组织目标的认同感，